第八章 非系统的绩效考核技术.doc

第八章 非系统的绩效考核技术8.1 以业绩报告为基础的绩效考核8.1.1 自我报告法1.含义F 利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。2.适用情况n 管理人员的自我考核n 测试的人数不多8.1.2 业绩评定表法1.含义F 根据所限定的因素对员工进行考评。 在一个等级表上对业绩的判断进行记录。2.考核所选择的两种典型因素n 与工作有关的因素n 与个人特征相关的因素8.2 以员工比较为基础的绩效考核8.2.1 简单排序法1.含义F 简单排序法：把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。F 交替排序法：每次都从需要排序的人员名单中挑出最好的和最差的填写到表格的相应位置，直到所有的人名都被挑出为止。2.评价n 优点：u 简单实用u 减少考评结果过宽或趋中的误差n 缺点：u 给员工造成心理压力u 在感情上不易接受u 不能用于不同部门间员工的比较u 不能得出对员工优点和不足的准确评价和反馈8.2.2 配对比较法1.含义F 把评比分解为若干个要素，针对每个要素对评比对象进行两两比较，最后综合各项比较排序结果得出总的排序结果。2.程序 根据某考评要素 将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序。 根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依此类推。 经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 n 工作质量要素考评表+5-3+1+3-1-5汇总10_ _ _F5+0+_E3+_ 0+_D2+_ -0_C4+_+0_B6+0A排序FEDCBA说明：纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”3.评价n 优点： u 更全面、更准确 n 缺点： u 评价人数过多时，工作量大而复杂 u 不能反映出员工能力和业绩的差距 8.2.3 强制分布法1.含义F 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中。 频率 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出2.评价n 优点：u 避免考核成绩趋中或宽厚的倾向u 很强的激励功能n 缺点：u 不适用于人数较少的情况u 不适用于绩效差距很小的情况8.2.4 比较法的优缺点n 优点 u 成本低、实用u 有效消除某些误差，如宽厚性错误、趋中错误n 缺点 u 标准模糊，影响评价的准确性和公平性 u 不能指导员工行为 u 不同部门的结果不具可比性 8.3 关注员工行为及个性特征的绩效考核8.3.1 因素考核法F 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的分数，就是被考核者的考核结果。 8.3.2 图解式考核法1.含义F 也称图尺度考核法。针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立基准。在考核时，根据被考核者的实际情况确定其在每一个考核项相对应的分数。所有分数加总即得到最终的考核成绩。 2.评价n 优点：u 使用方便u 开发成本小n 缺点：u 不能有效地指导行为u 难以提供具体的反馈u 缺乏客观的评价标准8.3.3 行为锚等级评定表法1.含义F 行为锚等级评定表法是在传统业绩评价表和关键事件法的基础上发展而来的。n 行为锚等级评定表 法通过等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化。评价者根据员工的行为事实判断被评价者的绩效水平。 2.行为锚等级评定表的设计F 用工作分析的关键技术得出一系列有效和无效的工作行为F 工作分析者将这些行为分类为工作维度和工作者特征并进行定义F 另一组专家对这些行为再次进行分类，如果与前一组专家的结果大致相同，该行为则被保留F 再一组专家对保留下来的行为进行评审，判断行为的有效性F 根据对各行为的有效性评价的结果，确定最终选取的行为F 为每一个行为确定评价量表，包括行为的名称、定义及各等级的标准。该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心3.评价n 优点：u 对绩效的衡量更精确u 标准更明确u 良好的反馈功能u 考核要素间的独立性高u 具有较好的连贯性n 缺点：u 开发费时费力u 容易误导评价者的信息取向。评级者可能更多地关注与行为锚相符的行为，而忽略其他的行为u 如果被考核者在某个维度上表现出不同的行为，则难以作出评价8.4 以个人绩效合约为基础的绩效考核1.含义F 个人绩效合约借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。2.主要内容F 根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围 F 设定具体的绩效目标并确定考核指标 F 上下级沟通 F 签定绩效合约 F 实施绩效合约8.5 以特殊事件为基础的绩效考核8.5.1 关键事件法1.含义F 关键事件法就是通过观察、记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价n 这些关键性事实往往会导致绩效特别好或特别差。一般的行为或表现则不被关注。n 如果员工好的关键事件记录较多，则会得到较好的绩效评价。如果差的关键事件多，则回得到较差的绩效评价。一般员工则得到一般水平的绩效评价。2.关键事件法之一年度报告法F 管理者对考核期内的员工关键事件进行连续记载，根据最后的关键行为报告得出员工的考核成绩。n 优点：u 针对工作，与工作的联系性强。u 很少受偏见影响。n 缺点u 很难保证员工表现得到完整准确的记录u 难以对员工的绩效进行比较3.关键事件法之二关键事件清单法F 预先开发出员工的关键行为清单，管理者根据这个清单观察员工行为并做记录。有时，不同的关键行为还被赋予不同的权重。4.关键事件法之三行为定位评级法F 对关键行为的出现频率或程度进行等级划分，对员工在关键行为上的表现进行量化评价。8.5.2 不良事故考核法含义F 通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。8.6 360度考核1.含义F 通过收集来自上司、同事、下属、客户以及员工本人的信息和意见，形成对员工的绩效评价结果。n 这种方法最早用于发展的目的。2.评价n 优点： u 比较公平公正 u 加强了部门之间的沟通 u 用于确定员工奖惩时，更容易得到认同 n 缺点 u 操作复杂，成本更高 u 需要进行培训 u 故意的不准确评价 3.实施要点n 匿名及保密n 技术保证n 建立开放的组织文化8.7 其他绩效考核方法8.7.1 工作标准法