万象公司项目管理成熟度提升策略研究 (0107).doc

一、绪论（一）背景 根据中国建筑装饰协会的相关统计数据，目前我国的建筑装饰行业已发展成为一个拥有15万家企业、2000多万从业人员、年创造2.5万亿产值的庞大产业。在建筑装饰行业中，“产品”就是项目，装饰项目管理与其他项目管理一样具有唯一性、结果不可逆转性等特点，并且同时投入的人力和材料多，需要很强的综合管理能力。装饰企业在项目招投标阶段需要支付投标保证金，工程前期需要垫付前期材料款，施工过程中需要交纳履约保证金、安全保证金及施工完成后的质量保证金，项目运作需要大量的流动资金。装饰项目所需的人工费、材料费、设备费用等价格都是相当的，提高项目管理质量是增强企业竞争力的必然选择。项目管理这一知识领域是上世纪八十年代从国外引进的。1、国内装饰工程项目管理背景 大型装饰工程的项目管理研究 武俊峰36我国装饰工程项目管理体制在改革中不断摸索不断完善，经历了三个阶段：第一阶段：上世纪八十年代推广和试点鲁布革项目管理经验，为我国学习借鉴国际项目管理先进做法的探索研究阶段。第二阶段：上世纪九十年代后期建设部推出学习优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。第三阶段：从1998年建设部提出全面运用项目管理方法到2002年，为项目管理理论升华和实践运用规范阶段。2002年中国建筑业协会组织编写的建设工程施工项目管理规范颁布执行。它促进了施工项目管理的科学化、规范化、法制化，标志着我国工程项目管理已进入一个新水平。 目前，面对中国进入WTO后的竞争态势和国际大承包商参与多头竞争的发展趋势，作为装饰工程项目管理运行主体的我国建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨当前工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的机遇和挑战我国装饰工程项目管理实践的基本内容，可以用“三层关系、两制建设、三位一体、综合运行”这四句话来概括。三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系，解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。三位一体指的是“过程精品、标价分离、CI形象”的一体化管理。综合运行是将上述所有工作整合资源、统一思路、科学管理、全面推进的过程。2、国外装饰工程项目管理背景国外装饰工程项目管理的运作模式经过五十多年的发展，已经形成了非常完善的资源配置体系。发达国家更加讲求资源，尤其是劳动力资源的优化配置，一切工作都以经济效益为中心。国外装饰工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个项目时，他们会依据项目规模按照矩阵形式组建一个项目经理负责制的“项目经理部”(PROJECT MANAGEMENT TEAM)，简称PMT，作为经营管理工程项目的实体，再组织协调可自由流动的劳务集体来完成项目。国外装饰工程项目管理经过较长的发展过程才演变成今天的模式，它对我国的建筑施工企业有一定的借鉴意义。随着我国建筑业市场化程度的不断加深，我国的建筑市场会不断完善，装饰企业在项目管理中的“两层分离”会找到一个适合我国国情，更加完善的模式。（二）本文研究的内容和思路 本文以万象公司工程项目管理实例为研究对象，以现有的项目管理理论为基础，找出万象公司项目管理的各个环节中影响项目质量、项目进度和造成项目施工成本增加的问题，并针对这些问题提出改进措施，使万象公司项目管理成熟度提升一个等级。基于上述思路，本文试探讨如下主题： 1、万象公司以往的项目管理在进度、质量、资金等方面存在问题。2、结合项目管理成熟度理论，深入分析原因。 3、运用理论知识，结合万象公司项目管理实际，提出有针对性的解决措施。（三）本文应用的主要工具和方法1、工具（1）因果分析图因果分析图又叫特性要因图。按其形状，又被称为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。本文运用该方法找出万象公司装饰项目质量不能达到合同要求的具体原因。（2）赢得值法赢得值法（Earned value Management，EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。本文用该方法，对万象公司具体项目实施过程中计划费用与实际的比较，找出影响项目进度的原因。2、方法（1）文献综述法根据所选定的课题，进行相关文献的收集、整理、分析、提炼，从中发现这些资料文献中规律性的、本质性内涵或形成新观点和认识的研究方法。（2）访谈法与万象公司的项目经理、设计师、工人、财务人员进行深入访谈，挖掘项目建设过程中存在的一些细节，对项目建设过程有更全面的掌握。（3）实例研究法实例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。本文将以万象公司完成的金丝峡博物馆装饰项目为实例进行该公司项目管理成熟度提升策略研究。（四）本文研究的意义 我国装饰企业以中小型居多，装饰项目招标竞争处于无序状态，企业想方设法依靠各种关系取得项目，在施工管理方面投入较少，管理科学化水平较低，基本凭借经验进行管理，经常出现返工、窝工和工程款回收不及时等问题。本文通过对万象公司装饰项目管理的研究，提出具体可行的方法，有效提高万象公司项目管理的成熟度。推而广之，为与万象公司具有同等规模、同等技术水平的中小型装饰企业提供科学的管理成熟度提升方法。二、相关理论综述（一）进度管理理论进度管理理论是项目管理理论中的重要组成部分，主要指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。1、总进度目标的论证在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。在项目实施阶段，项目总进度包括：（1）设计前准备阶段的工作进度；（2）设计工作进度；（3）招标工作进度；（4）施工前准备工作进度；（5）工程施工和设备安装进度；（6）工程物资采购工作进度；（7）项目动工前的准备工作进度等。在建设工程项目总进度目标论证时，往往还没有掌握比较详细的设计资料，也缺乏有关施工组织和施工技术等方面的资料。因此，总进度目标的论证不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。2、进度计划系统的建立（1）进度计划系统的内容项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需的资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，是逐步形成的。（2）进度计划系统的分类按深度不同分为：总进度计划，项目子系统进度计划，单项工程进度计划等。按功能不同分为：控制性计划，指导性计划，实施性计划等。按项目参与方不同分为：业主方编制的整个进度计划，设计进度计划，施工和设备安装进度计划，采购和供货进度计划等。按周期不同分为：年度计划，季度计划，月度计划，旬计划等。（3）进度计划的编制方法横道图进度计划的编制方法横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法，虽然有许多新的计划技术，但横道图在建设领域中应用仍然非常普遍。图2. 1 横道图通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上，如图2.1所示。横道图计划表中进度线与时间坐标相对应，直观易懂，但也存在一些问题，如工序（工作）之间的逻辑关系不易表达清楚、不能确定关键工作、计划调整工作量大、难以适应大的进度计划系统。工程网络计划的编制方法a.国际工程网络计划类型国际上，工程网络计划有许多名称，如CPM、PERT、CPA、MPM等。按工作持续时间的特点分为：肯定型问题的网络计划、非肯定型问题的网络计划、随机网络计划等；按工作和事件在网络中的表示方法分为：事件网络、工作网络；按计划平面个数分为：单平面网络计划、多平面网络计划。b.我国工程网络计划技术规程（JGJ/T121-99）推荐的常用的工程网络计划类型包括：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。3、进度的控制（1）进度控制的目的进度控制的目的是通过控制，实现工程的进度目标。为实现目标，随着项目的进展，进度计划将根据实际需要不断调整。很多项目工期紧，进度压力大，有时会出现24小时连续施工，如果没有有效的进度控制措施，盲目赶工，难免导致施工质量问题和安全问题的出现，并引起施工成本增加。因此，项目进度控制不仅关系到项目进度目标能否实现，还直接关系到工程的质量和成本。（2）进度控制的任务业主方进度控制任务时控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制任务是根据设计任务委托合同对设计工作进度进行控制，应尽可能使设计工作进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。施工方进度控制任务是根据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。供货方的进度控制任务是根据供货合同对供货进度进行控制。4、赢得值（挣值）法赢得值法(Earned Value Management，EVM)作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行项目的费用、进度综合分析控制。基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。（1）赢得值法的三个基本参数a已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得(挣得)的金额，故称赢得值或挣值。已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量预算单价b计划工作预算费用计划工作预算费用，简称BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。 计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量预算单价c已完工作实际费用 已完工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。 已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量实际单价 (2)赢得值法的四个评价指标 在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，费用偏差、进度偏差、费用绩效指数和进度绩效指数，它们都是时间的函数。a费用偏差CV(Cost Variance) 费用偏差（CV）=已完工作预算费用(BCWP)一已完工作实际费用(ACWP) 当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。b进度偏差SV（Schedule Variance）进度偏差SV=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。c费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用(BCWP)/ 已完工作实际费用(ACWP)当费用绩效指数（CPI）1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。d进度绩效指标(SPI)进度绩效指标(SPI)= 已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指标(SPI)1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。（二）质量管理理论质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列工作。企业必须通过建立质量管理体系实施质量管理：其中，质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映；在质量方针的指导下，制定组织的质量手册、程序性管理文件和质量记录；进而落实组织制度，合理配置资源，明确各级管理人员在质量活动中的责任分工和权限界定等，形成组织质量管理体系的运行机制，实现质量目标。1、质量管理的PDCA循环PDCA循环是建立质量体系和进行质量管理的基本方法。每一个循环都围绕着实现预期目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的解决和改进，在一次一次滚动循环中逐步上升，不断提高质量水平。（1）计划P（Plan）计划由目标和实现目标的方法组成。质量管理的计划职能，包括确定质量目标的制定和实现质量目标的行动方案两方面。实践表明质量计划的严谨周密、经济合理和切实可行，是保证工作质量、产品质量和服务质量的前提。质量计划，是由项目参与各方根据各自承担的任务、责任范围和质量目标，分别制定质量计划而形成的质量计划体系。其中，建设单位的工程项目质量计划，包括确定和论证项目的总体目标和质量目标，提出项目质量管理的组织、制度、工作程序、方法和要求。项目其他参与方，则根据工程合同规定的质量标准和责任，在明确各自质量目标的基础上，制定实施相应范围质量管理的行动方案，包括技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等具体内容的质量管理文件，同时要对该目标和手段的可行性、有效性和经济合理性进行分析论证，并按照规定的程序和权限，经过审批后执行。（2）实施D（Do）实施过程，是将质量的目标值，通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。为保证工程质量的产出或形成过程能够达到预期的结果，在各项质量活动实施前，要根据质量管理计划进行行动方案的部署和交底。交底的目的是技术工人和管理者明确计划的意图和要求，掌握质量标准及其实现的程序和方法。在质量活动的实施过程中，则要求严格执行计划的行动方案，规范行为，把质量管理计划的各项规定和安排落实到具体的资源配置和作业技术活动中。（3）检查C（Check）检查的方法有自检、互检和专检。检查的内容包括两个方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案，实际条件是否发生了变化，不执行计划的原因。二是检查计划执行的结果，即产出质量是否达到标准要求，对此进行确认和评价。（4）处置A（Action）对于检查中发现的质量问题，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持工程质量处于可控状态。处置分纠偏和预防改进两个方面。前者是采取有效措施，解决当前的质量偏差、问题或事故；后者是将目前质量状况信息反馈到管理部门，反思问题症结或检查计划的漏洞，确定改进措施，为今后类似质量问题的预防提供借鉴。2、装饰工程项目质量控制体系的建立装饰工程项目质量控制体系的建立过程，实际上就是建设工程项目质量总目标的确定和分解过程，也是建设工程项目各参与方之间质量管理关系和控制责任的确立过程。为了保证质量控制体系的科学性和有效性，必须明确体系建立的原则、内容、程序和主体。(1)建立的原则装饰工程项目质量控制体系的建立，遵循以下原则对于质量目标的规划、分解和有效实施控制是非常重要的。a.分层次规划原则。建设分层次规划，是指建设工程项目管理的总组织者(建设单位或代建制项目管理企业)和承担项目实施任务的各参与单位，分别进行不同层次和范围的建设工程项目质量控制体系规划。b目标分解原则。装饰工程项目质量控制系统总目标的分解，是根据控制系统内工程项目的分解结构，将工程的建设标准和质量总体目标分解到各个责任主体，明示于合同条件，由各责任主体制定出相应的质量计划，确定其具体的控制方式和控制措施。c.质量责任制原则。装饰工程项目质量控制体系的建立，应按照建筑法和建设工程质量管理条例有关建设工程质量责任的规定，界定各方的质量责任范围和控制要求。d.系统有效性原则。装饰工程项目质量控制体系，应从实际出发，结合项目特点、合同结构和项目管理组织系统的构成情况，建立项目各参与方共同遵循的质量管理制度和控制措施，并形成有效的运行机制。 (2)建立的程序工程项目质量控制体系的建立过程，一般可按以下环节依次展开工作。a.确立系统质量控制网络。首先明确系统各层面的建设工程质量控制负责人。一般应包括承担项目实施任务的项目经理(或工程负责人)、总工程师，项目监理机构的总监理工程师、专业监理工程师等，以形成明确的项目质量控制责任者的关系网络架构。b.制定质量控制制度。包括质量控制例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度和质量信息管理制度等。形成装饰工程项目质量控制体系的管理文件或手册，作为承担装饰工程项目实施任务各方主体共同遵循的管理依据。c.分析质量控制界面。装饰工程项目质量控制体系的质量责任界面，包括静态界面和动态界面。静态界面根据法律法规、合同条件、组织内部职能分工来确定。动态界面主要是指项目实施过程中设计单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间的衔接配合关系及其责任划分，必须通过分析研究，确定管理原则与协调方式。d.编制质量控制计划。建设工程项目管理总组织者，负责主持编制建设工程项目总质量计划，并根据质量控制体系的要求，部署各质量责任主体编制与其承担任务范围相符合的质量计划，并按规定程序完成质量计划的审批，作为其实施自身工程质量控制的依据。 (3)建立质量控制体系的责任主体根据装饰工程项目质量控制体系的性质、特点和结构，质量控制体系应由建设单位或工程项目总承包企业的工程项目管理机构负责建立。在分阶段依次对勘察、设计、施工、安装等任务进行分别招标发包的情况下，该体系通常应由建设单位或其委托的工程项目管理企业负责建立，并由各承包企业根据项目质量控制体系的要求，建立隶属于总的项目质量控制体系的设计项目、施工项目、采购供应项目等分质量保证体系(可称相应的质量控制子系统)，以具体实施其质量责任范围内的质量管理和目标控制。3、装饰工程项目质量控制体系的运行装饰工程项目质量控制体系的建立，为质量控制提供了组织制度方面的保证。质量控制体系的运行，就是系统功能作用实现的过程，也是质量活动职能和效果的控制过程。不过，质量控制体系要有效地运行，还有赖于系统内部的运行环境和运行机制的完善。(1)运行环境装饰工程项目质量控制体系的运行环境，主要是指以下几方面为系统运行提供支持的管理关系、组织制度和资源配置的条件。a.建设工程的合同结构。工程合同是联系建设工程项目各参与方的纽带，只有在合同结构合理，质量标准和责任条款明确，并严格进行履约管理的条件下，质量控制体系的运行才能成为各方的自觉行动。b.质量管理的资源配置。质量管理的资源配置，包括专职的工程技术人员和质量管理人员的配置;实施技术管理和质量管理所必需的设备、设施、器具、软件等物质资源的配置。人员和资源的合理配置是质量控制体系得以运行的基础条件。 c.质量管理的组织制度。装饰工程项目质量控制体系内部的各项管理制度和程序性文件的建立，为质量控制系统各个环节的运行，提供必要的行动指南、行为准则和评价基准的依据，是系统有序运行的基本保证。(2)运行机制装饰工程项目质量控制体系的运行机制，是由一系列质量管理制度安排所形成的内在能力。运行机制是质量控制体系的生命，机制缺陷是造成系统运行无序、失效和失控的重要原因。因此，在系统内部的管理制度设计时，必须予以高度的重视，防止重要管理制度的缺失、制度本身的缺陷、制度之间的矛盾等现象出现，才能为系统的运行注人动力机制、约束机制、反馈机制和持续改进机制。a动力机制。动力机制是体系运行的核心机制，它来源于公正、公开、公平的竞争机制和利益机制的制度设计或安排。这是因为装饰工程项目的实施过程是由多主体参与的价值增值链，只有保持合理的供方及分供方等各方关系，才能形成合力，是建设工程项目成功的重要保证。 b约束机制。没有约束机制的控制体系是无法使工程质量处于受控状态的。约束机制取决于各主体内部的自我约束能力和外部的监控效力。约束能力表现为组织及个人的经营理念、质量意识、职业道德及技术能力的发挥;监控效力取决于建设工程项目实施主体外部对质量工作的推动和检查监督。两者相辅相成，构成了质量控制过程的制衡关系。 c.反馈机制。运行状态和结果的信息反馈，是对质量控制系统的能力和运行效果进行评价，并为及时作出处置提供决策依据。因此，必须有相关的制度安排，保证质量信息反馈的及时和准确，坚持质量管理者深人生产第一线，掌握第一手资料，才能形成有效的质量信息反馈机制。d.持续改进机制。在建设工程项目实施的各个阶段，不同的层面、不同的范围和不同的主体之间，应用PDCA循环原理，即计划、实施、检查和处置不断循环的方式展开质量控制，同时注重抓好控制点的设置，加强重点控制和例外控制，并不断寻求改进机会、研究改进措施，才能保证建设工程项目质量控制系统的不断完善和持续改进，不断提高质量控制能力和控制水平。（三）项目管理成熟度（PMM）理论 Project Management Maturity Model J.kent Crawford图2.2 项目管理成熟度模式项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从初始过程到优化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。如图2.2所示。本文即是运用项目管理成熟度模型，先对万象公司的成熟度进行评价，然后通过分析找到提高成熟度的措施。1、初始过程没有正式的项目管理流程，主要特征有：（1） 很多不完整及非正式的管理方法，而且每个项目都不一样；（2） 高度依赖项目经理的能力；（3） 项目结果无法预测；（4） 组织很少提供支持；（5） 经验教训没有留存。2、结构化过程开始使用项目管理的手法，但只限于各个部门内部，主要特征为：（1） 项目主管提供支持；（2） 流程可以在部门内部重复使用；（3） 项目结果稍可预测；（4） 使用通用的项目管理工具。3、制度化过程组织各部门使用相同的项目管理流程，主要特征为：（1） 高层主管支持项目管理；（2） 组织可以有效的规划、管理、整合和控制项目；（3） 保留并使用旧案资料；（4） 为项目经理和技术个人提供必要的训练；（5） 使用一致的项目管理工具。4、管理过程组织以量化的方式衡量项目管理流程的绩效，主要特征有：（1） 定义项目管理流程的关键绩效指标；（2） 使用量化的工具来探讨流程的绩效。5、优化过程建立制度化的项目管理流程改善机制，主要特征有：（1） 高度鼓励项目管理方法的改善；（2） 弹性的项目管理组织；（3） 提供项目经理生涯规划；（4） 将项目管理训练视为员工能力发展的一环。三、万象灵动环境艺术有限公司简介（一）万象公司概况及面临的市场环境1、万象公司概况万象灵动环境艺术有限公司（）成立于2005年9月，注册资金600万元人民币，企业资质等级为建筑装修装饰工程专业承包企业二级资质，为西安市室内装饰协会双乙单位，陕西省建设厅装饰工程三级单位，西安市市内、展览协会会员单位。公司现有员工22人，其中具有二级建造师资格的5人，高级职称的2人，中级职称的5人，初级职称的5人，技工3人。该公司专业从事展会、舞台的策划、设计、施工、展会相关器材的租赁；各类展厅（博物馆、纪念馆、科技馆等各类综合性、专题性展览馆陈列室）的设计和施工；各类广告的设计、制作及发布；园林绿化工程、环境工程的设计及施工；建筑装饰的设计、施工；市内装饰、装修的设计及施工；建筑材料、灯具、路灯、管道、水暖器材、五金交电、钢材、卫生洁具、防水、防腐材料的销售及施工；楼宇自动化控制工程、计算机网络工程、保安监控及防盗报警工程的设计、施工、维修；办公自动化产品、电子产品、公路设施及筑养路设备的销售；智能灯光音响控制工程、电视、电话会议系统工程。2、万象公司面临的市场环境仅在西安市，与万象公司具有相当规模的装饰企业有1500多家，取得建筑装饰装修工程专业承包企业二级及以上资质的就有500家，竞争十分激烈。3、万象公司项目管理流程（1）工装及展厅类流程图3. 1 工装及展厅类流程示意图（2）会议庆典类流程图3.2 会议庆典类流程示意图（3）展览展示类流程图3.3 展厅展示类流程示意图四、万象公司进度管理存在的问题及成因分析（一）项目装饰进度管理的一般过程1、设定装饰工程施工项目进度目标装饰工程施工项目总进度计划编制，主要依据以下几个方面。（1）施工合同的工期目标每一个装饰工程施工项目，在承包方和发包方签署的建筑装饰工程施工合同、承包方的有效投标文件中，一定有承包方承诺的工程施工的工期目标。施工合同包括合同工期、分期分批工期开竣工日期，有关工期提前或延误调整的约定等。（2）施工企业的进度目标除合同约定的施工进度以外，承包商可能有自己的施工进度目标，用以指导施工进度计划的编制。（3）工期定额工期定额是在过去的工程资料统计基础上形成的行业标准或企业标准。（4）有关技术经济资料有关技术经济资料包括施工环境资料、道路交通、建筑物的施工质量、空间特点等资料。（5）施工部署与主要工程施工方案施工项目进度计划是在施工方案确定后编制的。（6）其他类似工程的进度计划等资料施工项目的规划大纲和实施规划均确立了本项目的工期总目标。2、编制合理的项目施工进度保证计划项目施工进度保证计划应包括项目施工进度计划、各项资源的安排及项目进度管理的主要任务、基本方法和措施等内容。（1）项目施工进度计划编制依据项目管理目标责任在“项目管理目标责任书”中明确规定了项目施工进度目标。这个目标既不是合同目标，又不是定额工期，而是项目管理的责任目标，不但有工期，而且有开工时间和竣工时间。项目管理目标责任书中对进度的要求，是编制项目施工进度计划的依据。施工方案施工方案对施工进度计划有决定性作用。施工顺序，就是施工进度计划的施工顺序，施工方法直接影响施工进度。机械设备既影响所涉及的项目的持续时间、施工顺序，又影响总工期。主要材料和设备的供应能力施工进度计划编制的过程中，必须考虑主要材料和机械设备的能力。一旦进度确定，则供应能力必须满足进度的需要。施工人员的素质及劳动效率施工人员的技术素质高低、经验的丰富程度，直接影响着进度和质量，技术素质必须满足规定要求。施工现场及外部环境条件施工现场的具体条件，当地的气候、水文、地理等都是施工进度计划编制必须考虑的因素。已建成的同类型工程实际进度及经济指标（2）进度目标在各分部分项工程的分解和月（旬）作业计划的编制进度计划中各个阶段工期目标的确定需考虑以下相关因素施工进度计划应根据工程量的大小、工程技术特点以及工期的要求，结合确定的施工方案和施工方法，预计可能投入的劳动力及施工机械数量、材料、成品或半成品的供应情况，以及协作单位配合施工的能力等诸多因素，进行综合安排。再根据下列因素编制施工进度计划。施工顺序。根据建筑装饰工程的特点、施工条件和施工项目部的资源情况等，处理好各部分工程之间的施工顺序。施工过程。施工过程应根据既定的工艺流程、所选择的施工方法以及劳动力进行划分，通常要求按照施工的工艺过程进行划分。对于工程量大、相对工期长、用工多的主要工序，均不可漏项。其余次要工序，可并入主要工序。对于影响下道工序和穿插配合施工较复杂的工序，一定要细分、不漏项。划分的项目，应与预算项目相一致，以便进行预算和概算。施工段。施工段要根据工程的结构特点、工程量以及所能投入的劳动力、机械、材料的供应情况来划分，以确保各专业工作队能沿着一定顺序，在各施工段上依次并连续地完成各自的任务，使施工有节奏的进行，从而达到均衡施工、缩短工期、合理利用各种资源的目的。工程量。工程量是组织施工、确定各种资源所需数量、以及编制施工进度计划、进行工程核算的主要依据之一。工程量的计算，应根据图纸设计要求以及有关计算规定来进行。机械台班及劳动力。机械台班的数量和劳动力资源的多少，因根据所选的施工方案、施工方法、工程量大小及工期要求来确定。既要在规定的工期内保质保量地完成任务，又不能出现窝工现象。各分部分项工程作业进度分目标的确定在考虑了施工顺序、施工段、施工过程、工程量、机械台班及劳动力等因素的基础上，根据各分部分项工程的工艺要求、工程量大小、劳动力及设备资源投入量、总工期等要求，确定各分部分项工程作业持续时间，即为各分部分项作业进度分目标。编制月（旬）作业计划施工项目管理规划中编制的项目进度计划，是按整个项目（或单位工程）编制的，带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的，故应依据分部分项工程作业进度分解目标认真编制。月（旬）作业计划依据施工进度计划、现场情况及当月（旬）的具体要求编制。月（旬）作业计划以贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。在月（旬）计划中要明确当期应完成的分部分项工程的施工任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和节约措施。作为施工进度保证计划的一部分，月（旬）作业计划在施工过程中不断产生并被实施，直至工程竣工。（3）单位工程进度计划编制步骤研究施工图和有关资料并调查施工条件认真研究施工图、施工组织总设计对单位工程进度计划的要求。施工过程划分施工过程的粗细程度。为使进度计划能简明清晰、便于掌握，原则上应在可能条件下尽量减少施工过程的数目。分项越细，则项目越多，就会显得太复杂；如果分的不够细，则会出现工序混乱的现象。所以，施工过程的粗细要根据施工任务的具体情况来确定。原则上应尽量减少项目数量，能够合并的项目尽可能地予以合并。施工过程的项目应与施工方法一致。施工过程项目的划分，应结合施工方法来考虑以保证进度计划能够完全符合施工进展的实际情况，真正能起到指导施工的作用。采用流水施工的组织方式编排合理施工顺序确定施工顺序是为了按照施工的技术规律和合理的组织关系，解决各项目之间在时间上的先后顺序和搭接关系，以实现保证质量、安全施工、充分利用空间、争取时间、合理安排工期的目的。3、进度计划的实施进度计划的实施，实际上就是将进度计划与实际进度不断比较、不断调整的控制过程。在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境等因素的变化，实际进度难免会与计划进度产生偏差，如果偏差不能及时纠正，或纠正方法不当，必将影响进度目标的实现。进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面。（1）进度计划的检查 进度计划的检查方法a.计划执行中的跟踪检查。在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。b.收集数据的加工处理。收集反映实际进度的原始数据量大面广，必须对其进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提供信息。c.实际进度检查记录的方式进度计划检查的主要内容进度检查的主要内容包括：关键工作进度，非关键工作的进度及时差利用情况，实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响，资源状况，成本状况，存在的其他问题。工作编号工作名称总时差自由时差情况分析原有目前尚有原有目前尚有表4. 1 网络计划检查结果分析表对检查结果进行分析判断通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断，可为计划的调整提供依据。一般应进行分析判断。对无时标网络计划按表4.1记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。（2）进度计划的调整网络计划调整的内容包括：调整关键线路的长度，调整非关键工作时差，增、减工作项目，调整逻辑关系，重新估计某些工作的持续时间，对资源的投人作相应调整。4、影响装饰工程项目进度管理的因素影响装饰工程项目进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素，机械设备因素，资源供应因素，技术方法因素，工程水文地质、气象、社会等环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于开发商及上级主管机构的，有来源于设计单位的，有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的，有来源于材料设备供应商的，有来源于监理单位的，有来源于政府主管部门的，也有来源于社会和各种自然条件的。具体分类如下：（1） 人的因素建设方的因素a.提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。b.提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。c临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足；办理临时占道、施工占地手续不及时；地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地；提供的图纸不及时、不配套。d主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。设计方因素a不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。b.为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。c.设计内容不足、设计深度不够；无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。d.与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。e设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。f因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。g不能按建设方的要求及时解决在施工过程出现的设计问题，不能按时参加各种验收工作。来源于施工方的因素a项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。b.施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。来源于监理单位的因素a监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。b责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。c监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。来源于政府主管部门的因素a相关政策、法律法规及管理条例调整。b各种手续办理程序改变。c政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。（2） 机械设备因素不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。生产设备维护、使用不当出现故障,导致施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。（3） 资源供应因素供货方供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格,材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。运输方式及运力不能满足需要。供货方自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用,导致资源供应中断或延迟。 供货方管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。（4） 技术方法因素建设方根据经营需要修改、调整设计。因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计；施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。（5） 环境因素不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等（见合同约定，走洽商或变更）。自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。各种突发刑事案件。重大政治活动、社会活动。城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。交通管制、交通中断。施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。5、万象公司进度管理的问题（1）人员方面的问题管理人员（项目经理）缺乏进度计划系统的观念。分别编制各种独立的计划，相互之间联系不够，不能形成计划系统。缺乏动态控制的观念。有计划，但不重视计划的动态调整。缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。合理的进度计划应体现资源的合理使用、各个工种的合理有序的安排。万象灵动的计划往往凭借经验进行安排，工人很多，施工成本的增加并没有带来相应效率的增加。（2）组织方面的问题公司在执行一个项目的过程中，缺乏对进度目标的分析和论证，编制的进度计划过于简单，没有定期跟踪进度计划的执行情况，没有调整进度计划的机制，进度计划不能如期进行的时候没有合理的纠偏措施，经常出现窝工、赶工现象。缺乏会议决策机制。进度控制包含了大量的协调和组织工作，需要会议讨论决定，而万象公司项目现场，需要调整时，不是以会议讨论形式决定，而是项目经理凭经验进行修改。（3）机械设备、材料方面的问题公司成立初期，承接的工程大都在西安、榆林等关系熟悉的地区，项目所需设备调动方便，原料价格容易估计，供应有保障。随着公司业务的拓展，陕西省外的项目越来越多，很多设备、材料需要在当地购买或租赁，材料品质不同，有时造成返工；设备性能不同，导致计划不能如期进行。（4）技术方面的问题装饰项目工程技术不断翻新，不同的设计理念、设计技术路线、设计方案对工程进度产生不同的影响。计划采用一种新的施工方法或技术工种时，对于工时的估计与实际消耗工时差别较大。（5）环境方面的问题对环境变化的预警能力不足。各种突发刑事案件等不可预见事件会影响进度，但发生的几率很低。恶劣天气、地震、洪水、火灾，重大政治活动、社会活动，城市供水、供电、供气系统发生故障，交通管制、交通中断等环境变化是可以预知、预测，也可以预防。2011年7月3日，在第十七届兰洽会开幕式的前三天，也是布展工作最紧张的时间，因为举办兰州国际马拉松比赛，道路实施临时管制。甘肃国际会展中心恰好位于赛道沿线，受道路交通管制的影响，工人无法进入施工场地，项目被迫停工半天，不得不在当天晚上加班赶工，当天仅加班赶工的经济损失就超过4000元。 交通管制水电故障工人之间缺乏有效的配合。过高估计新型设备性能，对进度产生影响。进度计划缺乏动态调整机制。缺乏会议决策机制。人员因素组织因素设备因素管理人员缺乏进度系统观念。缺乏对进度目标的有效论证。设备供应方不固定，提供的设备性能不一。方法因素环境因素项目实际进度滞后于计划进度不同工人对同一种工艺的熟练程度不同。对施工方案的审核不规范。极端天气甲方对实际效果不满意，要求返工。图4. 1万象公司进度管理问题分析鱼刺图五、万象公司质量管理存在的问题及成因分析（一）质量管理八项原则质量管理八项原则是ISO 9000族标准的编制基础，是世界各国质量管理成功经验的科学总结，其中不少内容与我国全面质量管理的经验吻合。它的贯彻执行能促进企业管理水平的提高，提高顾客对其产品或服务的满意程度，帮助企业达到持续成功的目的。质量管理八项原则的具体内容如下: 1、以顾客为关注焦点组织依存于顾客。组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。2、领导作用领导者确立本组织统一的宗旨和方向，并营造和保持使员工充分参与实现组织目标的内部环境。因此领导在企业的质量管理中起着决定性的作用。只有领导重视，各项质量活动才能有效开展。3、全员参与各级人员都是组织之本，只有全员充分参加，才能使他们的才干为组织带来收益。产品质量是产品形成过程中全体人员共同努力的结果，其中也包含着为他们提供支持的管理、检查、行政人员的贡献。企业领导应对员工进行质量意识等各方面的教育，激发他们的积极性和责任感，为其能力、知识、经验的提高提供机会，发挥创造精神，鼓励持续改进，给予必要的物质和精神奖励，使全员积极参与，为达到让顾客满意的目标而奋斗。4、过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。任何使用资源的生产活动和将输人转化为输出的一组相关联的活动都可视为过程。IS() 9000族标准是建立在过程控制的基础上。一般在过程的输人端、过程的不同位置及输出端都存在着可以进行测量、检查的机会和控制点，对这