轨道交通建设代业主的现场项目经理管理浅议.doc

轨道交通建设代业主的现场项目经理管理浅议关键词：代业主 现场 管理引言 随着上海轨道交通建设的迅猛发展，建设管理的方法、方式也出现了不同的管理模式，由投资方业主单位，委托一家建设管理单位，实施工程建设过程中全面管理的代业主管理模式，已经成为上海轨道交通建设管理的新特点。面对这种新的管理模式，习惯于指挥部式管理和投资、建设管理为一体传统做法的现场项目经理层，在代业主管理的实践探索过程中，遇到了不少的困惑，缺位和越位现象时有发生。理清代业主现场项目经理的职责，明确其工作要求，给现场项目经理管理一个准确定位，这对形成合理的责、权、利体系，确保项目目标的实现具有十分重要的意义，也是当前代业主现场项目管理迫切需要解决的一个问题。 一、代业主现场项目经理的职责要求 目前上海轨道交通建设代业主管理，不同于其他地区或其他项目的业主委托式由监理单位或咨询公司这种代业主的身份，行使授权部分职权，进行工程建设管理。上海的轨道交通建设代业主是一个上有业主单位，下有监理、设计、施工单位的独立的法人经济组织，对工程项目进行前期动拆迁、工程招投标、施工过程直至交钥匙的全面管理。作为现场管理的项目经理，职守在第一线，担当着项目管理控制的职责，为保障整个项目的质量、进度、费用、安全起着至关重要的作用。出于代业主现场项目经理的特殊地位和角色，决定了其管理职责的特殊内容。主要有以下几方面的职责： 1、控制质量。 现场质量它包括施工质量、工期、社会经济效益、环境保护等在内的综合水平的反映。现场项目经理控制质量的具体做法有交底、指导、督促、监查、抽查、审查等方法。 交底：施工方和监理方中标进场后，现场项目经理要组织、参与向进场单位进行质量工作交底，协助进场单位建立起质量保证体系，落实质量责任制，保证质量工作落实到人。 指导：根据贯标体系要求，在作业过程和内页资料管理上进行质量要求指导，发现问题及时纠正。组织定期或不定期的质量现场会，及时分析、通报质量状况。 督促：督促承包商完善现场质量管理制度，包括现场会议制度，质量检验、统计、事故报告及处理等方面的制度。 监查：对项目管理过程中的施工方、监理方重要人员变动进行动态追踪，检查落实施工方、监理方重要人员（项目经理、总监）变动的事先申请报批制度。 抽查：对重要的工程部位和专业工程，以及工程所需原材料、构配件的质量进行适时的抽查，及时掌握现场质量动态。 审查：对承包商的施工技术、人力资源、原材料、机具设施的施工准备，给予必要的审查，防止由于准备不足而造成工程质量问题。 2、控制进度。 根据生产计划部门部署的总体工程节点计划，进行有目标性分解，是不同阶段工程之间，有明确划定的时间分界点，作为形象进度的控制标志，对整个工程项目实施进度控制。由于工程建设进度受多种因素制约，现场项目经理要善于先对各种会影响进度的因素进行调查研究，预测这些因素对工程影响的程度，并进行协调和控制这些影响因素，使工程项目能按进度计划进行实施。 实施进度控，主要责任是监督和把握好施工单位的施工进展，控制好每个节点，运用进度控制的数据收集、统计报表方式，结合现场的实时观察，及时分析施工进度实际状况，纠正工程进度中的偏差，提出可行的修改措施，定期向项目管理部和计划管理部门汇报工程实际情况。 3、控制风险。 这里讲的风险是指狭义的安全方面风险。现场项目经理碰到最多的风险是前期搬迁和施工阶段的风险，前期搬迁或拆除建筑物，一旦管理措施不到位，很容易发生严重人员伤亡事故；主体施工阶段，一旦思想或管理疏忽，很容易发生基坑塌方、周围建筑物变形、机具断裂倒塌等危险性事故。作为代业主的现场项目经理，控制工程施工风险主要责任有：一是善于风险识别。在施工过程中，预先熟悉各个施工程序和采用的技术措施，然后按照施工顺序逐项的查找风险源，对风险因素进行分析，提出避险措施。二是严格执行制度。经常性地进行抽查，杜绝隐患；对于技术措施不到位，存有安全隐患的施工行为、组织方式，给予坚决抵制，督导施工单位在制度的规范下，在确保安全的前提下开展施工。三是安全宣传教育。有些施工单位在安全管理上存有侥幸心理，现场项目经理对于这种心态不能视而不见，必须理直气壮地进行安全宣传教育，时时敲敲警钟，防止由于思想麻痹造成风险事故。 4、控制投资。 控制投资是业主追求的主要目标，受业主委托实施建设管理的代业主，在工程项目现场管理过程中，必须把投资控制作为现场管理的重要工作内容，在确保工程优质按时完成的同时，以最低的投资成本，取得较好的投资效益和社会效益。 承包商履行的工程合同有“闭口”合同和“开口”合同，即是“闭口”合同，也往往会出现合同外工作量，这对现场项目经理来说，是代表业主进行投资控制最重要的环节。现场项目经理在新增的人工计价签证等问题上，一要开展调查研究、仔细核实、严格控制、杜绝虚假；二要审慎研究工程合同以及招投标文件，摸清各项工程内容性质；三要对施工单位提出的索赔报告，按规定慎重给予答复。 5、督管监理。 目前上海轨道交通建设的工程监理，基本上是在代业主的委托下，通过合同约定，对工程质量、安全、工期、造价、合同、信息实施全方位的管理。从这意义上看，代业主现场项目经理的对承包商的工程现场管理，主要还是依靠监理单位职责的发挥。强调监理的责任，发挥监理的作用，保障监理行使管理权利，维护监理的职、权、利统一。从现场实际情况看，监理的作用发挥的还不尽人意，职能混淆、管理力度缺乏，管理重心偏移等现象时有发生，这里有监理方的因素，也有建设管理方的因素。因此，现场项目经理一要紧紧依靠监理单位实施管理；二要时时盯住监理单位，检查他们工作质量，督促他们管理工作到位；三要考核监理单位的管理业绩，对职责不清、管理含糊、现场隐患多、问题多、事故多的监理单位，进行通报批评，必要时给予相应的经济处罚或清退处理。 6、传递信息。 现场项目经理既是现场的一名战斗指挥员，也是一名信息传递员，信息传递工作是现场项目经理一项重要的工作职责。项目实施的全过程都需要信息，工程进度、质量、风险控制、接口协调等等，项目建设过程中，还会不断产生大量的指令、信息，而现场项目经理正处于大量信息的汇合点。由此可见，业主代理单位需要通过现场项目经理把各种意图，传递给各施工承包方和监理方。同时，处在工程建设现场的项目经理，也必须及时将项目进展情况、变更情况以及项目建设中出现的重大问题向上级报告。工程项目管理部（建设管理单位）在得到现场项目经理提供的及时、准确的信息之后，才能进行准确的判断、科学的决策，以及对工程建设进行有效的控制。 二、代业主现场项目经理的管理特点 由于是代业主的角色参与轨道交通建设管理，势必形成了代业主管理的特性：作为独立的市场主体，介于业主和承包商之间的社会第三方，拥有一支专业管理经理队伍，以竞争方式承揽管理项目，并不介入二级市场，通过合同行使代业主权利。这些特性也决定了代业主现场项目经理的管理特点。 1、协调性强。 轨道交通建设是一个涉及面广，参建单位多、专业复杂的市政工程项目，各参建单位之间不可避免的会出现矛盾，现场项目经理在现场的工作，代表着建设管理单位的管理思想，要把代业主的管理意图贯彻到每个具体工作中，需要与方方面面的沟通协调，协调各单位、各部门关系，担当润滑和导向的作用，缓和各参建单位之间的利益冲突，把各参建单位局部利益同意到工程整个利益上来。 现场项目经理协调的内容有质量、进度、安全、文明施工、综合治理等。协调的直接单位有施工单位、监理单位、设计单位；社会方面的有交通管理部门、管线部门、公安管理部门；地区上还有街道、里弄、居民。特别是当施工进入多专业、多队伍、立体施工阶段，现场项目经理协调的责任就更为突出，场地的问题、作业时间安排问题、资源使用问题等等，都要求现场项目经理应对处理，通过协调解决有关矛盾。工作协调，是现场项目经理管理的一个主要特点。 2、专业性强。 轨道交通工程是一个综合性的系统工程，它所涉及的专业不仅有土建专业，而且还有机电设备的供电、通讯、信号、环控、防灾报警等专业。作为轨道交通建设的现场项目经理，进行开展工程项目全面管理，处理、协调各种工程建设中的难题，他不仅要了解项目工程管理知识，还需掌握了解轨道交通建设相关的基本专业技术知识。 在不同的施工阶段，根据技术标准要求，现场项目经理要运用相应的专业技术去指导工作，能够及时发现问题，纠正施工进程中的偏差。例如，在大面积深基坑的开挖过程中，怎样运用钢支撑及维护结构；在盾构掘进过程中，怎样控制地面沉降和隧道渗水漏水；在机电设备安装过程前，怎样预留通道；安装调试过程中，怎样优化施工程序，确保设备顺利接口、运转正常、系统联网成功等等。这些现场专业技术的要求，决定了项目经理现场管理内涵上管理性与技术性的统一，体现出现场项目经理管理要求专业性匹配的特点。 3、“双重性”强。 轨道交通建设从某种意义上说，是一项政府工程，它不仅是反映在政府投资方面，而且它的功能具有很强的公益性，体现出较高的社会效益。同样，作为代业主的建设管理单位，在承担工程建设管理的同时，也相应承担着部分社会责任。建设管理与承包商的关系，不仅仅是唯一的经济合同责任，在经济关系的基础上，还延伸了思想建设上的互帮、互助、互督。相应地担当起工程建设中的精神文明建设职责，维护工程进程中的政治安定、社会稳定，确保工程建设一方平安的工作。 代业主现场项目经理既是思想建设自我教育、自我监督的实践者，又是开展宣传、发动群众的组织者。各项管部与各区检察院开展的创“工程优质、干部优秀”活动，与城市轨道公安分局开展的“治安合格工地”活动，以及争创“文明工地”活动，都与现场项目经理的管理密不可分。这些活动，虽然属于思想文化、精神文明建设范畴，但它直接关系到参建人员的思想、行为，关系到工程建设的质量、安全，关系到工程投资的效益。 思想建设活动的推进，通过现场项目经理的管理、检查、督促，能更好地传递信息、落实措施、细化深化、完善提高。在教育中得到自我教育，在管理中促进自我管理，工程建设与思想建设同举，企业效益与社会效益同进，是轨道交通建设代业主项目经理现场管理的一个重要特点。 三、代业主现场项目经理的素质要求 如果说项目经理的协调能力是项目建设能否取得成功的关键话，那么，项目经理的品格、知识、管理素质是项目建设成功的前提。一名称职的现场项目经理，应该具备良好的品格素质、知识素质、能力素质。 1、品格素质。 作为一名现场项目经理，首先需具备良好的社会道德素养。以社会和公众利益为重，自觉遵守社会公德，严格履行职业道德，诚实守信，敬业奉献。其次，须具有严明的法制观念。遵纪守法，依法行事，严格按照合同的约定，承担义务和责任，维护法律赋予的权益；严格执行党风廉政的各项规定，克勤克俭，廉洁自律，光明磊落，不以权谋私。再次，要有服务意识。现场管理说到底就是服务，一种平等、互动关系的服务。代业主管理不是以前的指挥部，可以“朝南坐”随意发号施令。建设好工程项目，是现场项目经理工作的主要目标，诚信服务，才能使承包商与代业主有共同语言，进行真诚的交流和沟通，才能进行有效地配合，齐心协力解决工程建设中的各种矛盾。 2、知识素质。 在实施管理中，现场项目经理要有比较全面的专业知识，运用知识素养，提高自身的修养和管理能力，从而提高管理者威信。一是要熟悉项目管理基本知识。掌握项目管理的职责、任务、管理内容和要求；熟悉国家和地区制定的有关工程建设法规、标准等管理规定；熟悉管理流程和环节；清楚有关工程建设的申报、审批手续；掌握工程开工至工程竣工时段内有关审核验收的工作要求。二是掌握建筑工程相关知识。现场项目经理应全面熟悉所管工程应当采取的施工步骤，熟悉施工顺序和工艺要求；掌握施工现场机具设备的性能、作用、特点；掌握项目所需配置安装机电设备的接口要求；能轻松识读施工图，正确理解设计者意图，能察觉和解决一般的施工技术质量问题，对工程执行情况实施及时有效的检查和控制。第三掌握计算机应用知识。项目经理要通过电子邮件与项管部或建设管理单位进行信息沟通，制作和发送电子图表；通过计算机网络，贯彻上级指令，收集社会及相关部门信息，掌握工程建设动态；在工程施工远程视频数据传输技术应用中，善于准确地应用和实践，充分发挥人机对话的作用。 3、能力素质 现场项目经理进行工程建设管理，除了具备品格素质和知识素质外，关键还要看能力。具备相应的创新能力、组织能力、协调能力、控制能力，才能把握住工程的关节，计划得以落实，目标得以实现。 第一、创新能力。项目经理在项目管理活动中，应善于敏锐地觉察工程建设管理进程中的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆而新颖的推测和设想，拿出科学可行的解决问题方案。第二，组织能力。为有效地实现项目目标，项目经理必须应用组织理论，把项目建设活动的各个要素、各个环节，从纵横交错的相互关系和时间、空间的相互关系上，有效地合理进行组织，保障管理运行系统高效率的运转。第三，控制能力。项目管理是一个动态过程，控制是基本职能之一，在项目实施工程中，现场项目经理对整个工程态势的发展，要心中有底，把得住、控得牢、推得进，根据出现的偏差特性，运