巨人集团案例分析.ppt

巨人集团财务危机案例分析 组长 邱柳方组员 江宇 晁晋鲁 谢如意 平晨琛 邱杰彦 刘思瑀 候帝佑 罗兰 梅洁 刘露芳 嵇冰露 胡思凡指导老师 郑小平 一 案情简介 巨人集团成立于1991年春 当时巨人以M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成为一个以开发计算机软件为主的公司 到1993年 巨人集团实现销售额3 6亿元 成为中国极具实力的计算机企业 但随着西方国家向中国出口计算机的禁令失败 康柏 AST HP IBM等国际著名的电脑公司开始进入中国市场 中国的电脑业面临危机 巨人开始走一条多元化经营的发展道路 进军房地产 巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人大厦作为珠海的标志性建筑 由于大厦需要大量资金的注入 此时巨人又涉及了另一个陌生的行业 房地产 以生物工程的利润来填补到巨人大厦的建设中 由于管理的混乱 投资决策的失误 巨人终究没有完成他的雄心壮志 巨人新技术公司诞生时 史玉柱宣布 巨人要成为中国的IBM 成为东方的巨人 然而 仅仅六年之久 巨人集团的产量全面萎缩 员工停薪两个月 大批骨干陆续离开 巨人集团陷入困境 案例思考问题 结合其他背景资料分析造成巨人集团财务危机的因素有哪些 此案例给予我们什么启示 1 造成巨人集团财务危机的因素 1 资源配置过于分散企业进行多元化经营的三个前提是 资金 技术 管理 而巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍属于成长型企业 由于资金不够 不具备多元经营的诸多实力与条件 但其决策层却一味追求 遍地开花 投资于电脑 药品 保健品 房地产等诸多行业 2 产业选择误导巨人盲目的依据政策导向 将资金投入本身风险就很高 而且需用资金量大的房地产行业 投资期较长 加大了企业的经营杠杆 同时加大了企业的经营风险 3 资金管理不当巨人集团过高估计自己的能力 将短期资金当作长期资金用 不适度负债经营 甚至在建造巨人大厦是也只用自有资金盖楼 使巨人大厦和巨人集团主业很难做到泾渭分明 以至造成 拆东墙补西墙 的恶性循环 而且企业不注重与银行建立良好的关系 危机时没能通过负债经营取得资金 获得财务杠杆作用 4 过分依赖广告效应无论是当时的脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金 史玉柱无一例外的将用广告狂轰滥炸作为其营销手段 1995年 巨人集团在生物工程方面投入广告费1个亿 高额的广告费必将阻碍利润上升 况且 从财务角度分析 广告费是一项固定成本 广告费过高会加大企业的经营风险 5 没有保持主业的核心竞争力巨人集团没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要位置 只看到电脑业的危机而没有看到其危机之下孕育的商机 忽略巨人电脑行业的发展 将巨人的起家行业放在次要位置 导致这一产业连续两年反应平平 失去了优势和市场 6 企业自身机制的不合理和企业领导人自身投资决策的失误 投资机制不合理 企业领导人独断独行 这导致以后财务的危机 7 企业管理者没有辨识企业经营中的各种风险 没有进行风险控制 主要有财务风险 法律风险 政策风险和项目风险 2 此案例给我们的启示 1 盲目多元化不可取公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系 在专业化的基础上进行多元化 在多元化的基础上进一步增强专业化 并以培植公司新的核心竞争能力为中心 从而有助于维持和发展公司的竞争优势 确保公司的长期稳定发展 2 保持充沛的现金流管理者应该保证公司有限财务资源的合理配置和有效利用 重视财务规划 定期编制现金预算表和资金筹措计划使现金的流入和支出相结合 长 短期负债应配合需要妥为调度 以降低财务风险 3 合理运用财务杠杆 提高企业筹资效益 财务杠杆对企业的资金运用有一种放大效应 当企业运用了负债 财务杠杆的效应就会显现 只要保证资产负债率一定 公司依然能够很好的经营下去 4 建立健全企业企业财务控制制度公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展 集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团 而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节 企业必须理顺内部的各种财务关系 明确各部门在企业财务管理中的地位 作用和应承担的责任 并赋予其相应的权利 真正做到权责分明 5 建立良好的企业决策机制 提高决策的科学性结合企业的实际情况 以市场为导向 关注市场变化和政策变化 做到实事求是 进行认真和仔细的市场调研 认真分析风险与收益的关系 适当学会控制投资风险 转嫁风险 6 企业管理者必须有危机意识 防范企业风险管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化情况 提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力 制定多种应变措施 适时调整管理政策和方法 以此降低因环境变化给企业带来的风险 7 完善内部管理机制