仓库管理案例分析.doc

波司登库存管理摘要： 以羽绒服企业波司登为例，根据波司登的企业自身特点，说明其采用的库存管理方法与特点，结合其目前仓储管理的方式，分析在波司登羽绒服销售过程中产生库存的原因，以及仓库业务管理出现的问题，并且根据分析原因提出改进的措施和方案。关键字： 羽绒服、季节性销售、产品专业市场营销策略、产成品库存、 气候预测、联合库存管理法。引言： 波司登，全称波司登国际控股有限公司，是中国最大的品牌羽绒生产商，主要从事自有羽绒服品牌组合的开发和管理，包括产品的研究、设计、开发、原材料采购、外包生产及市场营销和销售。核心品牌有“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双羽”和“上羽”。 波司登公司旗下“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双羽”和“上羽”六大核心品牌羽绒服占据国内羽绒服市场半壁江山。2010年，波司登品牌价值经权威机构评估达180亿元。波司登羽绒服被评为中国驰名商标并通过国家出口免验产品认证，连续16年全国销量遥遥领先。公司旗下雪中飞羽绒服连续11年全国销量第二名，“康博”荣获首届中国服装品牌潜力大奖。 针对于近几年的暖冬气候与全球经济不景气的影响，羽绒服的整体的行业陷入发展的瓶颈。由于生产力过剩，今年全国纺织服装行业关掉了7万多家工厂，就以羽绒服行业来说，关门的大约就有70%。特别是2006年的暖冬以来，很多企业都陷入竞争的红海之中，品牌过多、生产过剩，尤其是中小羽绒服企业面临着巨大的危机。 从这一条信息来看我们可以从两个方面来认识对波司登的影响。 从有利因素来看：行业的洗牌必然让羽绒服的整个市场显得更加规范，随着行业的洗牌与分化，对于像波司登这一类羽绒服的领先品牌来说，暂时很难有新的品牌能撼动它们的领导地位，市场基础也更加稳定。 从不利的因素来看：在全球气候转暖的大环境下，羽绒服品牌的单一产品营销化策略已经不能去适应波司登本企业的自身发展。从2007年开始，暖冬已经拉开了淘汰赛的帷幕，加速行业洗牌。整个羽绒服行业面临着生存与发展的巨大考验。羽绒服生产规模收缩，出口下滑 近几年暖冬滞销积压大量库存使企业收缩生产，加上金融危机影响下市场疲软，羽绒服产量大幅下降。据轻工业协会统计，2008年，羽绒服产量比上年同期下降了13.62%。 而受金融危机冲击，羽绒服出口量也呈现出明显的下滑。据国家海关总署统计，2008年羽绒服出口量在上年下滑11.2%的基础上继续下滑，比上年同期下降了9.2%。 那么就波司登企业而言如何就这样的危机做出应对与经营战略的转化？我想以波司登的库存管理为引线，再串以波司登品牌的经营战略转变来加以阐述。1、波司登的库存管理： 波司登的库存管理现状： 波司登在全国（包括地级市）有91个销售公司，波司登目前的库存率保持在18%19%（一般服装企业的库存率都在30%40%）。 波司登是如何能做到将自己的库存率保持到如此低位？从整体方面来说波司登很好的协调生产与市场需求的关系。一般来说波司登时又做到以下几点来协调生产与市场需求的关系控制库存的。 在波司登企业内部实现了信息化的快速反应，通过信息系统来了解市场，这样就保障了存货管理上可以对市场需求有一个比较快速的掌握。 最明显的例子就是ERP系统的使用，做到了波司登生产、物流、库存、配货、补货、销售紧密的与市场相结合。一切与市场的反应快速相结合。 在波司登的ERP管理系统上，从生产到销售的整个流程清晰呈现：销售公司接单产品部评估息各品牌生产公司（做生产计划、布置采购）息生产工厂（成品生产）质检、入库发销售公司仓库分发经销商门店。 经销商都能在电脑里看到销售信息，也可以调整自己的进货。 销售前端的扫描枪一扫，总公司的电脑屏幕里立即出现库存的数据变化，而这样的信息随时调整着工厂的生产计划。 仓库与物流也能根据本公司的羽绒服销售情况及时的做出预测，然后做出补货。 ERP项目实施至今，公司降低了库存60%，物流周转速度提高54.9%。2、是生产计划和订单对市场变化有机动的调整。 根据销售前端对市场变化需求的变化最敏锐的特点。波司登在销售的过程中及时的了解市场的对颜色、尺码需求等信息，并可以及时反馈回来，以便波司登及时调整库存与生产计划。 当季最好销的款式、颜色、尺码，等反馈的信息作为下次订货的指导，从而尽可能地把市场风险降到最低。因为销售的信息反馈很快，可以保证每个月的订单更为准确。 波司登的终端营业员在每天晚上都会把近期甚至当天的销售信息反馈给当地的销售主管和仓库，对于反映适销对路的产品，工厂会加大生产，差的产品，工厂就会减少生产。另一方面对于仓库来说，可以及时的调整库存。在反馈激励方面，公司会对营业员每月会有200元的补贴，但对于一个月有三次以上没有反馈的营业员取消话费补贴，这样就有一个激励措施来帮助波司登及时的来了解到市场的准确消费需求信息。3、是库存在销售终端之间实现共享 运用ERP系统，波司登实现了各个门店的信息共享。由于各地消费者需求之间的差异性，在同一个城市或不同城市各个销售网点呈现出来的销售具体情况也就不一样。例如在M城市A款B色等产品卖得相当火热，而C款D色等产品出现了滞销的场面。相反在N城市C款D色等产品出现了脱销的场面，而A款B色等产品出现了滞销。 这时为解决这种差异，根据具体情况，波司登将各个网点通过ERP协同管理系统连接起来，实现信息共享与资源的合理调配。通过自身的物流系统，将产品进行调换，采取在一年中，一个销售公司内部几次换货的做法，实际上库存就在网点之间周转，这样便大大节省了时间、空间和成本。同时减少了库存增加的风险。4、 波司登频繁的订货的方式 与其他服装企业一年只有春夏、秋冬两次订货会不同，虽然波司登生产的是季节性服装羽绒服，但公司一个季度（冬季）有1012次订货会。相当于不到十天就会有一场订货会的召开。 这样可以及时了解当季最好销的款式、颜色、尺码，以作为下次订货的指导，从而尽可能地把市场风险降到最低。因为销售的信息反馈很快，可以保证每个月的订单更为准确。更能贴近消费者的真正需求，从而达到适销对路。 同时，货品从工厂到销售终端，补货的方式也随之在增加，由原来的一天补一次，变成一天补三次。避免因为缺货而出现的销售受影响的情况。 在实际订货的时候，经销商只需支付30%的定款，等销售之后，再支付余款。这样可以避免销售商为了清理库存，自行降价从而导致品牌的形象受损。5、营销策略的灵活性，多种促销手段并用来解决库存问题，达到迅速消化的效果。 对于不好卖的款式，各个销售分公司的主管马上会和相关业务员进行分析，立即安排促销，价格高的产品就发到商场，做节假日的降价销售；价格低的产品就发到超市里做促销活动。 另外波司登通过主题式营销策略来加大羽绒服产品的销售，减少产生库存的风险。6、仓库货物管理有效的经验与方法。 货品必须分单色单码来码放。这样配货起来就很快，一看仓库就清楚，就知道哪个款好卖，哪个款不好卖，尤其是做主打款的销售，特别有利。即使是老款、新款，也要分开来放，而一旦新款的时节过去，当新款变成老款，仓库也会随时更新。 波司登仓库因为其采用单色单码来码放，可以对货品有及时动态的了解。7、波司登大力投入产品设计与功能性创新，保证产品品质与设计性。 波司登连续13年成为唯一一家代表中国防寒服向世界发布流行趋势的公司。 从1996年开始波司登就开始坚持每年将销售额的3%-7%投入到设计和研发中，这个比例几乎可以比肩高科技行业的研发投入，而中国服装行业平均水准只有0.16%、整个纺织行业仅达0.3%。 在产品设计与创新大力投入的波司登收获当然是显而易见的商业收益：面料创新已经成为波司登产品的市场吸引力之一。日益挑剔的消费者对羽绒服装的要求，除了传统的保暖、透气和防钻绒，还期望能够耐脏、易保养。通过与杜邦、中国科学院等机构合作，波司登推出了应用纳米技术，具有拒水、拒油、拒污和自洁功能的羽绒服。 设计成为波司登创造市场增长的支撑点。由于注重在设计人才和经验上的积累，现在波司登的设计师已经能够熟练地驾驭羽绒这种特殊材质，设计出美感与实用性并重的产品，波司登每年能够推出高达400种新款的羽绒服。 强力的设计能力保证的是波司登羽绒服的适销对路，自然产品的库存率风险也会随之降低，即使产生库存，良好的产品形象和口碑也会让波司登品牌的经销商通过促销手段、主题式营销等活动将波司登羽绒服库存消灭的干干净净。8、渠道的多元化战略来积极消化库存。 作为国内目前最大的品牌羽绒服制造商，波司登集团从多方面提高产品附加值，并将把网络销售作为市场重点，未来3-4年网络销售有望达到10亿。 波司登显然看到了这个渠道未来的发展潜力，现已成立了波司登独立的网络平台销售公司。 此时波司登已将网络平台看成是另一个渠道，在这个平台里或许也会成为波司登消化自身库存的另一个重要通道！ 以上八点的是总结波司登的库存管理经验与方法，这些方法一般是服装企业所共有解决其产品库存的方法。当然接下来我要以自己的观点来阐释波司登的库存管理增进方法。 首先我们要承认波司登在解决自身库存问题方面是做的非常好的。每一年库存的比例都控制在一定良性比例范围之内。这并不是靠什么特殊的库存管理方法，而是波司登将一般的服装库存管理方法真正的贯彻下来了，大力的投入产品的设计与创新开发、信息化的快速反应、部门与部门之间的信息协同沟通、渠道的多元化、库存的多元化、库存绩效的考评机制、或许也还有波司登中高层对库存的重视态度吧。 但是在这些优良的库存控制表现里并不是完全没有可提高和注意的问题。下面我就来说说我自己的意见。 我们都知道库存管理就是对库存物资的管理。为了保证生产的连续性以及满足顾客的需求，避免发生缺货必须保持一定库存。但同时大量库存的存在会占用企业的大量资金，影响资金的正常运转或许成为这个服装企业的隐形的杀手。如何去平衡这样两个矛盾，我想是要通过与市场结合起来的销售来去平衡的。在这个过程中我们在设计、生产、物流、仓库管理、门店销售、销售反馈、服务方法与水平、信息协同对接都是要与市场和消费者的需求要结合起来的。通过结合起来的信息作用于库存与服务水平之间，就能够达到两者之间的平衡。 一般来说库存管理有以下几点影响因素:一、 服务水平的制约。二、 顾客需求的变动性三、 仓库储存的产品种类和结构四、 订货提前期五、 订货批量六、 运输状况七、 信息处理能力八、 库存管理水平九、 资金状况十、 价格和成本十一、 自制或外购 由此我们可以发现为了解决库存问题，波司登采取了一些行之有效的方法，但同时这些方法又会占用企业的资金与利润。 比如：以波司登目前的补货方式，如果一天送3次货的话，在有成本上的势必会有所消极的影响，虽然从精益角度来看，多次补货确实可以降低库存，但是补货次数多，就意味着运输成本的上升，这两者需要达到一个平衡点才好。 另外在另一些方面: 从接单到产品上货架这个流程，其实还有进一步压缩的时间,我们可以发现销售终端的信息反馈可以及时的反馈给生产厂。但在反馈的信息的同时，怎样去整合这些信息，提取真正符合市场需求的信息，这样的一个过程也会占用一定的时间，我们可以设立一个部门，专门去整合这些信息，压缩时间同时减少风险。另一点来说我们也可以从生产与物流这两方面下功夫。在生产方面：从订单的一下达，如何快速的组织生产计划、物料是否能够及时得到安排、生产方案的确定，半制成品的库存比例，快速的制作。物流如何将生产出来的产品快速的入库、上架、快速的补货。波司登如何进行物流整合，如何将已有的物流仓库进行合并，根据最新消息波司登新的物流仓库正在建设中，约占地380亩，2011年年底竣工。看来是为了实现快速送货和节约成本来达到库存管理而下功夫。 在设计方面波司登可以更加强调设计部门在整个供应链流程中的作用。设计是服装行业供应链的龙头，如果设计能够第一时间掌握市