女裤企业网店和实体店可否兼得的鱼与熊掌.docx

女裤企业网店和实体店，可否兼得的鱼与熊掌近年来，随着网民数量增加、结算方式成熟和物流高速发展，网络购物已经成为了一种新时尚。而且与逐渐累积式发展的线下渠道相比，爆发式增长的线上销售正越来越成为最令人关注的新渠道。根据iResearch艾瑞咨询推出的2010-2011年中国网络经济市场研究报告统计，2010年中国网络经济市场规模将到1513.2亿元。同比2009年增长53.9%。 与此相比，在裤装行业内企业却对线上渠道的发展表现出普遍十分谨慎的态度。虽然有很多企业对线上销售表现出了一定的兴趣，但真正下手去做的企业却仍然寥若晨星。个别率先“触网”的企业基本都把线上销售当成旧有渠道的补充，把线上渠道当成处理旧有渠道尾货和库存的手段之一。大多数心存顾虑者认为，网络商城，看上去很美，却让旧有渠道的合作者意见极大。而他们才是企业当前的生命线。对他们来说，线上渠道和传统渠道仿佛是同样味美的鱼与熊掌，不可兼得。 事实上，线上线下渠道之间虽然存在着竞争关系，但由于其各自的特点有所差别，只要企业经过适当的梳理、定位和整合，线上下渠道间的互补并不是天方夜谭。 线上商城虽然在近几年显示出强有力的增长态势，但其缺少现场体验、仪式感不足和服务的缺陷又预示着实体店仍占据着不可动摇的地位。而线上商城则拥有渠道环节少、经营和购物综合成本低、货品价格相对便宜以及收到货物前的预期心态带来的喜悦则是实体店无法企及的方面。现在越来越多的消费者正逐渐习惯于通过多渠道进行消费，通过互联网对要购买的产品进行查询后在实体店中进行购买，或通过实体店选择好商品后通过网络下订单购买已经成为越来越普遍的现象。如果企业不能给客户提供多元化的渠道，客户可能会流失到竞争对象那里。 如果，裤装企业希望赶上多元化渠道这一波浪潮，还需要首先对自身的能力做一些建设和检验。 第一，线上下的渠道销售协作需要有强大的处理订单的能力，这需要大量资金和专业人力作为保障。这是兼得鱼与熊掌的物质基础。 第二，能够向消费者解释清楚不同渠道产品供应和价格存在差异的原因，并能通过这些差异引导目标消费者合理使用不同渠道。企业进入线上渠道经营后的定价问题经常会困扰着企业。定价困难只是企业进入新渠道经营面临诸多问题的一个缩影。从市场环境来看，网上零售市场发展相对不成熟，低价是最核心的竞争力，因此容易导致企业网上商城与实体店之间的价格冲突和竞争，并导致自己的用户从实体店流失到网上商城，从而导致经销商利润下降。从企业自身来看，流通企业在多渠道运营中，各渠道之间的物流成本、库存成本等不相同，如果以成本定价会导致零售价格不统一。从企业发展来看，多渠道销售中新渠道兼具销售渠道、推广渠道、客户引导和培育渠道的多重功能。所以企业多渠道定价问题是与营销战略密切相关的问题，需要根据成本和多渠道营销战略决定各渠道定价。 第三，良好的售后服务能力。站在消费者的角度，线上渠道销售从购买到售后服务也是顺畅便捷的。消费者不论从线上还是线下渠道购买产品，不论从哪个渠道进行售后服务都可以感受到方便快捷，当购买渠道与售后服务使用不同渠道时不会出现相互推诿等现象。引导客户使用新渠道，这对商家和渠道合作方都是一个艰难的过程。要在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业必须在销售与服务过程中通过流程制度对客户加以巧妙的引导。将客户引导到针对其量身定制的销售渠道。这样不仅可以为其提供持续差异化服务，形成竞争对手难以模仿的核心竞争力，还可以实现资源合理配置降低运营成本。另外企业对多渠道销售过程中的可能出现的各种问题需要有明确的解决流程，当消费者从一个渠道转向另一个渠道时往往会遇到很多新问题，如果多渠道消费过程中遇到问题得不到及时解决，消费者会“用脚投票”（或者鼠标）。所以在设计流程制度时应该以消费者为中心，进行系统梳理，完善不同情况的下服务方式和内容。 第四，企业内部有能力通过组织结构调整和激励机制来积极推动线上和线下渠道销售的配合。企业针对线上线下渠道的不同特点，进行组织调整并且制定相应激励政策来保证线上商城不影响实体渠道的利益和情绪。多渠道营销是企业实现低成本、差异化的重要方式。线上线下渠道营销不同的选择会深刻影响营销管理、人力资源管理、财务管理、库存管理等一系列企业管理重要环节，深刻影响企业与代理商之间的关系。所以在消费者研究基础上，还需要结合行业和企业情况从战略高度进行多渠道营销战略规划，系统地分析不同的可选方案，在充分权衡利弊的基础上科学决策。 第五，企业清楚消费者如何使用线上线下渠道的不同渠道为客户提供相同产品的成本。各种消费者使用不同渠道的习惯、方法都被企业所掌握，并且从不同渠道出货的成本有科学的核算方法。所以，企业要拥有及时收集客户消费信息的能力，从而全面了解客户的购买行为和机会。通过数据库系统能够及时全面收集到客户消息，在分析客户的基础上制定各种促销和推广活动。多渠道销售的不同渠道针对的是不同目标消费者，目的是尽可能广的覆盖目标消费者。每个渠道定位于不同的选购情况，需要满足对便利性、分类、现场体验、促销以及价格点的不同需求。将各个渠道的特长都发挥出来，才能得到1+12的效果只有在进行了消费者研究的基础上，针对目标客户的消费习惯设计对应的渠道，才能让顾客随时从不同的渠道里获得想买的商品，体验无障碍购物的乐趣，从而实现多渠道销售的目的。 网店和实体店的鱼与熊掌，可以兼得，但毕竟有难度。事实上，销售渠道还不止是线上商城和线下实体店铺两种。细分下去，还可以分成：专卖店、商场、电视直销等。不同的渠道会给消费者带来完全不同的购物体验，也就会吸引不同群体类别的消费者。从而，是品牌的消费群体这块“蛋糕”整体做大，然后分给不同渠道的每一块“蛋糕”也都有增长。这才是多渠道，鱼与熊掌兼得的渠道发展新模式。实例： 麦考林多渠道销售成功之路 作为中国多渠道零售行业的领导者，麦考林一直致力于为中国女性提供“时尚超值”的购物服务，其主打产品是自有品牌“EUROMODA”（欧梦达）和引进品牌“RAMPAGE（兰沛琪）”。由当初单一的目录邮购渠道销售逐步发展到今天的目录邮购、网站、实体店、电话直销多渠道销售，麦考林用了十四年时间并逐渐得到顾客的认同，目前麦考林拥有580万注册会员，200多万活跃用户，目录全年发行8000万册，网站日均浏览10万人/天，连续5年保持了50%以上的复合增长率，网络销售发展每年都以100%的速度增长， 2009年公司销售额近15亿。麦网已经成为当当和卓越之后的国内第三大B2C网站。 麦考林在分析客户需求后，制定了多渠道营销战略，将线下实体店定位成宣传和服务体验渠道。线下实体店承载体验和服务功能，同时其开到哪里就将广告牌挂到哪里。实体店不仅打消了顾客对邮购、网购产品的顾虑，而且体验服务提高了客户满意度和忠诚度。麦考林从2006年开设第一家自有品牌EUROMODA服装店，到目前已发展到将近430家实体店。麦考林将一线城市视为向二、三线城市传递时尚信息、引领品牌、控制资源的战略要地，所以坚持直营。而在二、三线城市以加盟形式为主，因为加盟形式能够控制成本，实现快速铺建渠道。麦考林围绕多渠道营销战略制定了加盟和实体店管理的相关流程和制度。 由于各个渠道分属于不同的业态，除去共有的库存、生产成本后，渠道之间的成本并不一致。网购渠道主要的成本是运营和营销，邮购渠道最大的成本来源于印刷和发行，而实体店最大的成本在于租金和人员费用。麦考林渠道定价策略将实体店定位于体验和服务功能，将盈利功能弱化。麦考林认为实体店作为一个通道，如果有2000家店每年将为“麦考林商城”带来800万到900万的新增客户群。客户在实体店不消费没关系，关键是可以持续地得到新产品信息，吸引客户到网上购物。有了实体店的“展示”支撑，网络渠道的业务更加有保障。实体店的运营成本，通过网络新增用户消费和老用户重复购买产生的营业收入来分摊。 麦考林多渠道制胜的核心法宝还在于成熟的用户数据库。麦考林的三种营销渠道（电子商务、邮购目录、实体门店）并不是简单的平行排列，而是在共享数据库基础上实现整合营销。无论从哪一个渠道购买产品的客户信息都会被保存在统一的数据库里。这些信息不仅包括客户的姓名、年龄、职业等基本资料，还包括其所有的购买纪录、用户反馈、投诉信息等。麦考林根据数据信息分析客户爱好、购买趋向、价格定位、时尚偏好等，发送相对应的目