中海地产成本管理.ppt

中海地产 成本管理 韦礼孝 品质 企业发展的核心竞争力 版权所有 翻版必究 中海地产成本管理 伴随着改革开放的春风和我国住房制度 土地使用制度的改革 房地产业逐渐复苏并快速发展起来 迅速成为国民经济的支柱产业 但在其发展过程中存在的问题也日益凸显 加之近年来 国家相继出台了一系列较为严厉的宏观调控政策 使得房地产开发企业获得土地的成本越来越高 市场投资热度减退 项目预期投资利润率下降 许多企业开始注重成本管理控制 清晰的意识到成本管理水平就是企业盈利的保证 就是企业的核心竞争力 那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去 不言而喻成本管理的好坏就是一个关键性因素 项目成本管理是企业健康持续发展的动力 是品质文化建设的重要组成部分 企业在品质的支撑 文化的引导下才能提高员工的成本意识和能力 系统地控制和降低成本 在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平 并加以保持 旨在实现利润的最大化和低成本运营战略 项目开发成本构成 项目开发成本分析 从成本的属性来看 土地成本 管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定 其波动幅度微小 可控性相对较小 前期费用 工程成本 营销成本则会因为项目本身情况 涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况 如采取有效措施 则可压缩性 可控性 较强 因此 工程成本 营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点 尤以工程成本为重 中海地产房地产开发项目成本科目 一 土地费用二 前期费用三 建筑安装成本 基础设施 配套设施 单体建安 四 其他直接费五 利息六 公司管理费七 销售费用 中海地产项目开发成本控制的总体思路 成本 经营目标 盈利指标 项目策划销售定位 项目设计 部品定位 政策与市场环境 影响中海地产成本的主要因素 自身管理能力 项目开发节奏 现场施工 成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益 提升价值以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力 并形成行业成本优势 价值工程 中海地产成本管理的目的 土地成本管理土地成本 约占项目总成本的30 35 左右 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出 包括地价 土地动拆迁补偿费 各类补偿费 土地契税等 在房地产整个开发过程中 土地一旦到手 其成本即基本确定 直至项目开发完成 该成本一般也不会有较大变化 因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确 采取一定的投标报价策略 严格控制交地及付款风险 中海地产成本控制的具体办法及经验 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略 旧城改造地块 积极与政府协商 争取尽可能的优惠政策 争取在税收方面获得一定程度的返还 在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率 间接降低土地成本 其它发展商转让 挂牌交易 的地块 在地理位置 区位环境状况 项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查 减少操作过程中的风险 如是否有债务纠纷 同时积极与转让方进行协商 延长付款期限 降低资金成本 中海地产成本控制的具体办法及经验 公开招投标或拍卖地块 加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究 加强对竞争对手的分析研究 做到正确客观投标 采取一定的投票策略 做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发 交地以及付款有利的条件 降低土地成本 中海地产成本控制的具体办法及经验 土地成本控制小结 根据多年来积累的房地产开发经验 中海地产逐步建立土地储备资料体系 对不同时段 不同域 不同来源的土地资料进行分门别类 并建立竞争对手调研制度保证了投标过程 最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险 中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部 中海地产成本控制的具体办法及经验 前期费用前期费用 约占项目总成本的2 3 左右 主要指设计费 报建费 勘察测绘费以及可研费用 其中成本控制的重点为设计费 报建费 勘察费等比重较小 且一般有相关收费标准 中海地产前期费用管理 对于设计费用 主要从以下几方面进行控制 1 无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位 多轮次招标 以争取最佳的性价比 2 严格控制设计质量 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数 防止因设计自身失误原因导致成本增加 设计费用的审核 支付亦与之挂钩 3 在满足设计质量的前提下 限制钢筋含量 砼含量 节点设计等对工程造价影响大的内容 4 满足建筑效果的前提下 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响 中海地产前期费用管理 前期费用控制小结 中海地产前期费用管理 众所周知 设计结果决定了工程造价的85 甚至以上 因此设计管理 虽然整个设计费用仅占总成本的2 是工程成本管理的重中之重 一方面 合约及项目应积极配合参与结构选型设计 基础设计等的评估 参与材料 设备的经济性评价 尽可能为设计提供全面客观的经济性建议 另一方面 设计部门自身应以项目定位为原则 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计 注重进行设计成果性价比分析 着重抓好事前的设计修改 多选样 多分析 避免完工后的返工及不必要的成本浪费 中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部 中海地产工程成本管理 工程成本管理 工程成本 约占项目总成本的50 55 左右 主要由分判工程及甲供物资成本 配套成本等构成 中海地产工程成本管理 分判工程及甲供物资成本主要包括土建 机电安装 装饰 室内全装修 消防 弱电 电梯 甲供材料等通过招投标确定的分判工程 供货合同成本 分判成本控制的具体措施 中海地产工程成本管理 在项目前期 项目规划阶段 方案设计阶段 施工图纸设计阶段等 根据设计的深度 以及过往工程建设经验数据 市场价格因素 结合项目市场定位 销售市场预测情况 通过不断调整 修正的方式尽早确定合理的成本控制目标 分判成本控制的具体措施 中海地产工程成本管理 2 成本控制目标一旦确定 成本管理部门 合约 财务 应及时对成本测算值作进一步拆分 如按土建 安装 消防 弱电 铝合具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用 举例来说 设计图纸要求外墙采用花岗石 则国产材料 进口材料 效果不一样 价格差异也很大 决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判 选择 或进一步的选取替代品 达到设计效果与建造成本的平衡 统一 分判成本控制的具体措施 3 在工程分判和材料采购过程中 坚持 三堂会审 货比三家 最低价中标 的原则 各分判工程均编制标底 作为报价评议的重要依据 同时 加强分判商管理工作 完善投标单位的资格预审 考核制度 本着公开 公平 公正的原则广泛吸收种类承包商 以实现充分的市场竞争 最终实现降低成本的目标 中海地产工程成本管理 分判成本控制的具体措施 中海地产工程成本管理 4 加强对投标单位的议标制度 一方面 通过议标 解决了招标过程中存在的图纸 技术 工期节点设置等各类含糊不清的问题 避免了将这些问题 矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷 价款争议事项 另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利 成本下浮 5 充分进行建材市场调研 了解有关新工艺 新材料 积累广泛的市场信息 厂家单位 以充分协助设计部门进行设计 选样 封样 并尽可能实现有关材料的替代 有关施工方案的替代 降低工程成本 分判成本控制的具体措施 6 设计图纸 材料样板提早开始研究 完善 招标准备工作也应早开始 金无赤金 人无完人 我们的造价管理人员 设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏 不了解的情况提早开始这方面的工作 实际上是在学习的过程中完成了准备工作 为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验 少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会 间接实现了成本控制目标 中海地产工程成本管理 分判成本控制的具体措施 中海地产工程成本管理 7 完善设计变更 现场签证的流程 制度 完善设计变更前的成本评审制度 明确各相关人员的签字权限 设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点 因为大部分的施工图纸发生变更修改时 一般无法借助于货比三家的方式确定造价 只能是以独家协商议价的方式进行落实 这必然会带来成本的增加 我们推行的控制措施主要是 严格变更前的成本评审 明确相关我员的签字权限 即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认 如涉及变更金额较大 20万元以上 则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施 分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部 特别要强调的是 近年来 在财务系统的配合下 合约管理部建立了成本分析预警制度 取得了较好的效果 成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合 在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时 定期调整成本台帐 及时反馈有关成本变动情况 预测成本变动趋势 并通过各种有效途径 如成本控制小组会议制度 及时进行调整 消除造成成本异常波动的不合理因素 另外 在项目完工生 对由财务部 合约管理部共同牵头 对项目开发成本的组成 分布 变化过程进行深入分析 并做出合理的评估 中海地产营销成本管理 营销成本 约占项目总成本的5 8 左右 主要指在项目销售过程中形成的种类费用 包括广告费 推广费 售楼处费用 营销成本管理的具体措施 中海地产营销成本管理 建立各项的广告及市场推广计划 预算的执行及监督体制 随着公司项目增加 营销中的广告及推广手法增多 广告随机性加强 广告费用的不可测因素也随之增多 建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度 是必不可少的 上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性 可操作性 有针对性 一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用 另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施 营销成本管理的的具体措施 中海地产营销成本管理 2 完善营销成本管理的招标体系 完善各项广告制作的报价 比价 议价操作流程 用竞标的方式 谋求各项广告制作的优质低价 控制广告制作的费用成本 3 降低媒体发布的折扣点 媒体发布尤其是报纸广告的投放 占整个广告费用的比重很大 进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数 可直接降低广告费用 对于营销成本的控制也是有效的举措 营销成本管理的主要责任部门为营销策划部 中海地产管理成本控制 管理成本 约占项目总成本的2 3 左右 是指公司 项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用 主要为人力资源成本及行政成本 管理成本控制的具体措施 中海地产项目管理成本控制 人力资源成本由人力资源部负责 依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案 预算人力资源成本 行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标 按项目分拆到各部门 作为部门考核指标 管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本 增加效益的观念 全方位对项目的开发间接费进行监控 如提高工作效率 减少浪费 减少管理费用的开支等 财务成本 约占项目总成本的6 8 左右 主要为资金成本和税务成本 由项目总成本确定 财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通 争取税收优惠 在可控范围内最大限度降低税金成本 依据项目 可行性研究报告 项目发展计划 年度现金流量预算 合理安排资金计划 发挥集团资金统筹的优势 保证项目资金供求平衡 最大限度降低项目资金成本 另外 与合约管理部配合 采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本 中海地产财务成本管理 中海地产和万科的管理水平在房地产行业是比较出名的 分析 中海地产项目发展成本管理制度 可以看出中海地产这套成本管理制度并没有运用多么复杂或很超前的管理手段 似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中 但是仔细分析 这套制度确实系统性很强 有其很多先进的方面 下面是我对这套中海项目成本管理体系的一些认识 中海地产成本管理体系剖析 中海地产成本管理体系剖析 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成 最高一级是 中海地产项目发展成本管理制度 下面还有一系列文件 包括管理办法 管理指引 工作程序 单项通知和用表等 将这些文件进行分类后 见下表 中海地产成本管理体系剖析 中海地产成本管理体系剖析 1 成本管理总思路清晰而且系统 中海的成本管理总思路 以统一成本科目为前提 以全过程成本管理为主线 以建安成本动态监控为重点 以建立成本经验数据库为支撑 以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段 构建有效的成本管理体系 不断完善 持续改进 2 建立了公司统一的 和财务紧密结合的成本分解体系 相当于统一了成本管理的 度量衡 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系 中海地产房地产开发项目成本科目 成本计划 成本管理 成本核算 成本考核等都以这个成本分解体系为基础 即统一了各层次成本的口径和构成 相当于统一了成本管理的 度量衡 不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差 而影响成本管理的执行力 中海地产成本管理体系剖析 3 成本组织管理架构合理 各部门对于成本管理的职责清晰 并由发展管理部代表公司进行成本总控 在总部成立项目成本管理工作小组 小组成员由公司发展管理委员会确定 由总部主管领导 各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成 负责统领地产业务线的项目成本管理工作 并向公司发展管理委员会负责 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作 负责下达 审批目标成本 并进行成本监控 集团总部的投资管理部 规划设计中心 营销策划中心 财务资金部和发展管理部 以及各地区公司对于项目成本各部分 基于成本分解体系 的管理职责清晰 中海地产成本管理体系剖析 4 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰 实施全过程目标成本管理 在项目的可行性研究 市场定位 规划设计 施工等各个阶段 分别建立成本控制目标 实行全过程目标成本管理 并对实施过程的关键节点进行控制 除以上节点外 还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订 主体结构封顶两个节点 到达每个节点时必须进行成本预测或核算 超过成本目标必须上报批准 对于各个阶段成本管理 均配有相应的表格要求填写上报 下面对于表格专门还有分析 5 统一全公司的成本管理方法 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定 包括合约策划 工程分判模式 报价及定标 甲供材管理 进度款支付等 地区公司应严格执行 中海地产成本管理体系剖析 6 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板 内容细致全面 如上述的 中海地产统一合约安排管理办法 中 对项目合同结构策划内容 报价方式 定标原则 工程量计量管理 造价构成 甲供料确定原则及损耗率确定 工程款支付方式等均有详细的说明或规定 如上述的 合约管理工作程序 中 对合同签订后的合同交底 付款 预算 报价 变更 结算管理等工作 均有详细的说明或规定 中海地产成本管理体系剖析 7 配套用表齐全 清晰和细致 形成体系 对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板 各项制度的配套用表具体如下 中海地产成本管理体系剖析 中海地产成本管理体系剖析 若只有制度和工作流程 而不配合以相应的标准管理用表或模板 则这些制度很难被执行 或执行效果大打折扣 中海地产成本管理体系剖析 8 招投标管理制度融合到成本管理和合同管理的各项制度中中海没有单独编制招投标管理制度 而是将招投标管理制度融合到成本管理和合同管理的各项制度中 9 对各地区公司既有统一 也有开放 制度规定 各地区公司应按照总部的相关要求和多年以来形成的行之有效的作法 结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法可参照该办法制定各地区管理办法 龙湖 万科 绿城 中海特色 房地产企业成本管理分析 一 龙湖集团成本管理办法 龙湖地产成本管理体系 总体思路 新增强控预警体系 完善无效成本的管理流程 规范无效成本的管理方法 统一成本科目 新增资源规划管控体系 并完善前期目标成本的测算方法 规范操作步骤 完善成本后评估管理流程 优化成本信息库的管理方法 绿城地产成本管理体系 造价管理 产品经济性 招标管理 变更签证管理 预结算管理 综合成本体系 成本信息化 成本软件 信息月报 成本数据库 目标成本 动态成本 责任成本 综合成本 万科成本管理体系 龙湖 绿城 万科三家企业成本管理共性 从以上三家企业的项目成本控制可以看出项目成本控制是集经济 技术与管理为一体的综合性管控 即项目管理流程的制度化 统一化 标准化 以成本控制贯穿整个项目之中 只有做到各方综合评衡 同时结合产品特性及企业模式才能做到直接有效 在项目开发中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制 以利于房地产开发企业资金