电脑行业分销渠道调查报告.doc

关于电脑行业营销渠道的调查报告指导教师：吴爱军调查人员：毛春波（一）、电脑行业的一般销售模式电脑企业产品市场前景和产品现有营销渠道以及渠道建设，为电脑企业完善营销渠道奠定了基础；电脑企业营销渠道目标为“迅速占领市场，提高市场占有率；降低营销成本，提高利润率”；根据电脑企业实际情况，对电脑企业现有营销人员和营销网络管理创新和制度再造，提高市场占有率（渠道管理）。电脑企业销售渠道不断向多元化拓展。各电脑企业也因形势的变化做出了一系列的渠道调整，市场竞争的日益激烈使空调销售渠道面临整合趋势。下面我们来分析以下几种企业特有的销售渠道模式。（二）、电脑行业的渠道模式分析品牌电脑一般采取的渠道模式（1）戴尔公司直销模式（2）联想公司集成分销模式（3）富士通公司传统渠道模式（4）惠普公司 深度营销渠道模式一）、惠普电脑的渠道模式及其策略分析1、与经销商结成长期稳定的战略伙伴关系：惠普精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不轻易增减，在长期的合作中，惠普公司的企业文化、经营理念也不断地溶入到这分销公司，而惠普也藉此在中国市场建立起了一个强大的营销阵营。2、渠道建设的深入与拓宽：渠道下沉，将渠道管理深入到二、三级经销商，牢牢控制销售终端，并根据目标市场的差别及时调整营销渠道的深度和宽度。随着市场的扩大，惠普公司的目标市场从大行业转向二三类城市，转向中小企业，并同时调整了营销渠道宽度、渠道管理深度。这种市场目标策略的转移非常恰时、准确、到位。3、营销渠道的文化渗透: 惠普公司一直以产品创新、技术先进、管理优秀为营销文化主题。把对新技术、新知识、新观念、新管理方法的交流融入营销渠道建立和管理的过程之中。4、实施深度营销渠道策略前的准备：渠道布局-网络梳理，由图一可知：图一：渠道布局-网络梳理5、以区域分销模式体现合作的有效性，图二所示：图二：惠普区域分销模式二）、联想与戴尔渠道模式分析1、联想的渠道模式及其策略分析（1）、集成分销:就是将联想、渠道商看作一个整体，进行一体化策略设计，并强调联想与渠道商的精确分工与合作，以提高整体的运营效率，联想进入集成分销的阶段，实现联想与渠道的一体化运营。联想对整个渠道体系做了定管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行了系统的梳理，如图三可看出渠道模式更趋于扁平化、透明化 减少了不必要的内幕竞争。为解决区域分销商之间疯狂惨烈的竞争，联想推出的“分销商区隔”和“划区分治”两大渠道新政，就是为了解放区域多家分销模式下的生产力，减少渠道冲突，并保障分销商开拓5一6级市场的积极性。图三：联想渠道价构图（2）、家用电脑“联想1+1+专卖店”模式：，联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系。联想由代理制转变为特许经营，是市场的选择。采用特许经营的方式，可以提高整体竞争力，实现对品牌，管理经验的整合，进而产生“大联想”的品牌效应。专卖店的产生也是给代理一个民展的空间。2、戴尔的渠道模式及其策略分析（1）、戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。使其占领空间上的优势，从而面对日益变化的市场及时的对渠道模式进行调整。 （2）戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。 （三）、戴尔与联想电脑公司渠道策略分析对比从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：表一：戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊对 比 参 量直 销 模 式分 销 模 式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广产品展示无有大量终端展示产品零散客户依赖品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销客户开发依靠本公司力量利用经销商的客户关系广 告非常依赖平面广告广告内容和形式更了解客户需求非常好比较好库 存非常小比较大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便技术支持覆盖面小全面支持通过对比图可知：戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷。第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。则联想分销模式的主要缺陷在于投入成本过高。渠道冲突严重。戴尔直销模式的优势在于：对市场变化敏感度强，能很快的对渠道模式进行调整。联想分销模式的优势在于：与客户的联系比较密切，售后服务比较好。 （四）、电脑行业渠道冲突原因与解决办法 1、惠普营销渠道中存在的问题及解决办法（1）、自营渠道和代理销售渠道由于利益关系和分销权利关系造成的多渠道冲突。对此惠普公司建立统一完善的渠道冲突管理体系，以此作为公司管理市场的保证。（2）、渠道水平冲突严重、渠道同质冲突严重。第一：由于惠普有强大的品牌优势，很多销售商倾向于代理或销售惠普的电脑，这造成同一水平线上代理或零售商之间的资源争夺战。其次：不同的品牌提供的利益不同，使得销售商在销售和代理品牌的选择上有所倾向性。因此惠普公司应该渠道分级管理，提高经销商忠诚度，图四所示：图四：惠普公司对代理商的管理2、联想现有营销渠道中存在的问题及解决办法表二：联想现有营销渠道中存在的问题及解决办法冲 突表 现解 决 办 法渠道成员之间的矛盾冲突增值分销商和增值代理商的冲突经营规模的大小不同，使得分销商和代理商在市场竞争中竞争优势有差距。及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力;引导传统渠道向服务型渠道转型。增值分销商和其下属各经销商之间的冲突联想的划区而治的渠道策略使区域分销商既是下级经销商的供货商，又做直接用户，产生了经销商与分销商的利益冲突，出现了抢单现象内部管理机构重复设置，造成内部矛盾冲突联想管理机构设置中，现重复管理、内部竞争等现象按渠道的经营方向将渠道进行分类来管理，使分销商、经销商只面对联想一个接口人。3、戴尔营销渠道中存在的问题及解决办法（1）戴尔直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。中国市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。于是，就诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的分销体制。从目前的情况看，这一具有中国特色的分销体制，至少在35年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。针对这一情况，戴尔公司应该在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后57个工作日内，用户便可收到所订的电脑 ，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“隔日服务”的原则，在24小时内提供技术支持。（2）戴尔与联想存在的严重的渠道冲突。戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式：在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。联想在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补，加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。使其戴尔电脑市场占有降低 销售量明显减少。针对联想公司渠道模式的强烈冲击戴尔公司应变革渠道方向，改善与客户接触的渠道默许部分分销。（五）、总结