民营医院如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动.doc

民营医院如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动本讲座针对民营医院的医疗收入分析分五个部分 第一部分是医疗收入的基本分析方法。 趋势分析法、比率分析法、因素分析法等。 第二部分是医疗收入分析的三种模式，即，1是科室医生收入分析模式，即解决经营管理的基础目标，以及对医生考核的基础方法； 2是科室病种分析模式，即解决部门责权利问题，为准确评估各部门的业绩，提供真实、准确、有效的数据； 3是门诊收入与住院收入的分析，即解决医院整体收入结构是合理，医院的可持续健康发展的方向问题。第三部分是人、财、物的资源利用情况对收入的影响。即，1是人力资源利用情况分析，包括人均创收分析；专科医生创收分析；护士创收分析、市场部、网络部和企划部的目标完成情况分析等。 2是资产资源利用情况分析，包括总资产报酬率；医疗设备利用率分析；病床使用情况（病床使用周转率）分析；药品耗材的周转率（应付账款周转率）分析等。第四部分是如何利用收入分析数据来引导医院经营活动；包括：如何优化项目结构，确保病人的治疗效果更有效；如何优化人力资源结构，更好的提高员工工作效率；如何制定经营策略，提高资产利用率；如何优化病种，向贡献毛利率高的病种优化；如何指导营销部门做好广告费的投向投量。第五部分是如何通过绩效管理来提升医院收入，实现快速、持续、健康的发展。 今天，我先与大家就前三部分内容与大家做一次简要的分享，在分享结束后，请大家积极参与讨论。 后面两部分的内容，本人将根据大家研讨的情况，以及大家关注的内容，有针对性的进行后两部分内容的分享。 第一部分：医疗收入分析的几种基本方法财务分析的方法有很多种，主要包括趋势分析法、比率分析法、因素分析法。 （一）趋势分析法趋势分析法又称水平分析法，是将两期或连续数期财务报告中相同指标进行对比，确定其增减变动的方向、数额和幅度，以说明企业财务状况和经营成果的变动趋势的一种方法。趋势分析法的具体运用主要有以下三种方式：1、重要财务指标的比较 它是将不同时期财务报告中的相同指标或比率进行比较，直接观察其增减变动情况及变动幅度，考察其发展趋势，预测其发展前景。 对不同时期财务指标的比较，可以有两种方法：（1）定基动态比率。它是以某一时期的数额为固定的基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为：定基动态比率分析期数额固定基期数额2012-7-23 15:21:37 上传下载附件 (29.04 KB) 2012-7-23 15:21:45 上传下载附件 (15.28 KB) （2）同比动态比率。它是以每一分析期的去年同期数额为基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为：同比动态比率分析期数额去年同期数额2012-7-23 15:22:22 上传下载附件 (31.93 KB) （3）环比动态比率。它是以每一分析期的前期数额为基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为：环比动态比率分析期数额前期数额2012-7-23 15:22:55 上传下载附件 (31.08 KB) 2012-7-23 15:23:04 上传下载附件 (31.08 KB) 2、会计报表的比较会计报表的比较是将连续数期的会计报表的金额并列起来，比较其相同指标的增减变动金额和幅度，据以判断企业财务状况和经营成果发展变化的一种方法。2012-7-23 15:23:25 上传下载附件 (20.09 KB) 通常情况下用连续线段表示：2012-7-23 15:25:55 上传下载附件 (14.99 KB) 3、会计报表项目构成的比较这是在会计报表比较的基础上发展而来的。它是以会计报表中的某个总体指标作为100，再计算出其各组成项目占该总体指标的百分比，从而来比较各个项目百分比的增减变动，以此来判断有关财务活动的变化趋势。2012-7-23 15:26:22 上传下载附件 (26.85 KB) 但在采用趋势分析法时，必须注意以下问题：（1）用于进行对比的各个时期的指标，在计算口径上必须一致；2）剔除偶发性项目的影响，使作为分析的数据能反映正常的经营状况；（3）应用例外原则，应对某项有显著变动的指标作重点分析，研究其产生的原因，以便采取对策，趋利避害。 （二）比率分析法 比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。根据分析的目的和要求的不同，比率分析主要有以下三种： 1、构成比率。构成比率又称结构比率，是某个经济指标的各个组成部分与总体的比率，反映部分与总体的关系。其计算公式为：构成比率某个组成部分数额/总体数额 利用构成比率，可以考察总体中某个部分的形成和安排是否合理，以便协调各项财务活动。2012-7-23 15:29:40 上传下载附件 (18.82 KB) 2012-7-23 15:29:47 上传下载附件 (14.13 KB) 2、效率比率。它是某项经济活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。利用效率比率指标，可以进行得失比较，考察经营成果，评价经济效益。 2012-7-23 15:30:30 上传下载附件 (24.96 KB) 比率分析法的优点是计算简便，计算结果容易判断，而且可以使某些指标在不同规模的企业之间进行比较，甚至也能在一定程度上超越行业间的差别进行比较。但采用这一方法时对比率指标的使用该注意以下几点： （1）对比项自的相关性。计算比率的子项和母项必须具有相关性，把不相关的项目进行对比是没有意义的。（2）对比口径的一致性。计算比率的子项和母项必须在计算时间、范围等方面保持口径一致。 （3）衡量标准的科学性。运用比率分析，需要选用一定的标准与之对比，以便对企业的财务状况作出评价。通常而言，科学合理的对比标准有：预定目标，历史标准；行业标准；公认标准。 （三）因素分析法因素分析法也称因素替换法、连环替代法，它是用来确定几个相互联系的因素对分析对象一一综合财务指标或经济指标的影响程度的一种分析方法。采用这种方法的出发点在于，当有若干因素对分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。2012-7-23 15:33:31 上传下载附件 (33.35 KB) 以上就是基本财务分析的方法，我们如何运用这些方面为医院的经营活动服务，这才是我们需要做的事情。第二部分医疗收入分析的三种模式一、 科室医生收入分析模式2012-7-23 15:35:21 上传下载附件 (18.82 KB) 药品比例高，疗效不明显，2012-7-23 15:35:50 上传下载附件 (93.09 KB) 这张表大家可能比较熟悉，今天还是选择把它拿出来与大家分享一下，通过这张表，我们应当获得以下收获：1是运用与目标值比较，分析复诊人次是否达到医院预期效果、人均消费是否处于医院期望的合理区间；2是运用收入项目，分析药品收入比例是否处于合理区间；检查收入的比例是否控制在医院期望的比例范围以内；治疗收入比例是否达到医院期望的比例；手术收入是否达到医院期望的比例。3是运用因素分析法，分析初诊人数对医生开单收入的影响程度；分析病人日均消费对收入的影响程度；分析复诊人次对收入的影响程度。二、科室病种分析模式2012-7-23 15:40:19 上传下载附件 (54.02 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：1是运用预算与实际相比较，分析初诊人数是否达到目标，人均消费是否达到目标。2是运用因素分析法，分析初诊人数对目标的影响程度，分析人均消费对目标的影响程度。3是运用收入项目比例，分析各病种的药品收入、检查收入、治疗收入、手术收入等结构是否最有合理性。4是运用结构分析法，分析各病种结构是否合理。三、门诊与住院收入的分析1是人力资源利用情况分析。 人均创收分析员工月度人均创收=本月医疗收入/本月员工人数医院人员编制应当实行总控管理模式，根据医院的实际业务量确定医院总体人员编制，即医院总人数=医院近三个月平均主营业务收入/月度人均效益（由于各医院地理位置的差异，营销模式存在较大的区别，因此，营销人员编配不计入这里所指的总人数）。根据行业数据统计：成熟型专科医院的月度人均效益一般在3万元以上之间；成长型专科医院的月度人均效益一般在2-3万元之间；初创期专科医院的月度人均效益一般在1-2万元之间。 专科医生创收分析2012-7-23 15:55:19 上传下载附件 (39.45 KB) 人力资源配置上次群主已经做过较为详细的讲解，我完全赞同她的那种采用工作量来进行人员配置的方法，通过人力效率分析，其目的就是要确保“高效高薪”。通过这张表，我们应当获得以下收获：1是通过初诊人数、复诊人数*相应的时间，就可以确认医生的工作饱和度；2是通过人均消费和消费金额，就可以分析出医生的工作效率高低。3是运用因数分析法分析，按目前的挂号人数，最理想的状态下可能实现的医疗收入与实际收入的差距。 护士创收分析2012-7-23 15:55:59 上传下载附件 (38.85 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：1是通过工作饱和度分析，可以准确掌握护士的工作效率的高低。2是通过工作饱和度分析，可对护士岗位进行优化和调整，使其工作饱和度更加均衡。3是对于明显低于行业标准创收的科室，应当分析原因，优化工作流程，减少人员，提高效率。 市场部、网络部和企划部的目标完成情况分析2012-7-23 15:56:33 上传下载附件 (31.46 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：1是通过目标与实际完成情况进行比较分析，看各部门目标完成率。2是通过结构比例分析，看那个部门的营销能力更强。2012-7-23 15:57:11 上传下载附件 (25.58 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：3是通过全年12个月连续考核评估，看那个部门的业绩增加最快。2、资产资源利用情况分析 总资产报酬率分析 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标。总资产报酬率= =（利润总额+利息支出）/平均资产总额X100% 1.表示企业全部资产获取收益的水平，全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。通过对该指标的深入分析，可以增强各方面对企业资产经营的关注，促进企业提高单位资产的收益水平。 2.一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可能多的收益。 （简单地说：就是投资的钱在医院的利润高，还是放在银行的利息高。） 3.该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。 医疗设备利用率分析2012-7-23 16:00:01 上传下载附件 (39.55 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：1是每台重要医疗设备实际每天工作时间情况，该设备是否需要增加，该设备是否可以再充分利用。2是每台重要医疗设备的盈得利能力如何，该设备给医院带来的贡献毛利是多少？3是对利用不充分的设备，是否应当采取营销方式，提高设备使用率，如提高该设备项目的提成比，鼓励医生开发该设备使用。4是在做经营策划时，是否可根据设备闲置情况，在不增加较大成本的情况下进行相关检查项目的优惠活动，或者能够收回消耗性成本的价格上进行优惠活动。 病床使用情况（病床使用周转率）分析2012-7-23 16:01:58 上传下载附件 (32.72 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：1是通过各科室病位周转率分析，全面了解医院床位使用情况和空闲情况。2是通过病床周转率可对病人住院天数进行优化，提高病床使用率。3是通过收入分析，了解各科室病床创收能力，向创收能力高的病房发展。4是通过结构分析，不断优化各科室的收入比例，使其各科室的收入比例向高回报的科室发展。 药品耗材的周转率（应付账款周转率）分析2012-7-23 16:03:57 上传下载附件 (71.83 KB) 通过这张表，我们应当获得以下收获：1是全面了解库存情况，本月采购药品与当月的药品消耗是否配比。2是药品现在库存是月度消耗量的几倍，是否存在药品积压现象。原则上药品库存在1个月以内的消耗量即可。3是药品的应付账款是药品当月采购金额的几倍，看是否存在长期欠药品款的现象。原则上药品款可延期3月支付，即，应付药品款应当约等于3个月的采购金额。 4是当月支付药品款与采购药品款金额是否相当，是否保持一个稳定的现金流。5是专科药、普药和中药的使用比例是否符合行业标准，偏离值是否存在过大的现象。等6是医院耗材的分析可参考药品的分析方法分析耗材周转率和应付耗材周转率等指标1是民营医院战略管理案例，这部分内容主要是为后面的分析做一些基础性提示。2是民营医院具体运用哪些分析方法来解决实际经营活动中的问题，这部分内容是本部分的主要内容。主要包括以下内容：是对初诊病人来源分析，如何优化病人结构？是对复诊病人分析，如何优化复诊率？如何实现病人忠诚度？是对病种结构分析，如何优化病种结构，实现更高的利润率？是对收入项目进行分析，如何发现经营中存在的问题？如何优化项目结构，确保病人的治疗效果？如何进行团队管理，提升医院（或项目组）的整体业绩？如何制度经营策略，提高资产利用率？3是几个案例分析。结合具体案例进行分析，提出调整建议。一、民营医院战略管理案例（一）战略一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的，带全局性或决定全局的谋划。 在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。 关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的5P战略。明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattem）、定位（Position）和观念（Perspective）。 1、战略是一种计划。战略的这个定义具有两个特点：1是战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；2是战略是有意识的，有目的地开发和制定的计划。以一家妇产科医院为例，医院制定的5年规划和年度业绩目标就是这个计划。 2、战略是一种计谋。战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。以一家妇产科医院为例，医院是产科吸引人气，以妇产作为医院盈利的支撑点。 3、战略是一种模式。战略是一系列的模式行为模式，或者是与企业相一致的模式。“一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。 4、战略是一种定位。战略是涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题，在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。 5、战略是一种观念。从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。个这角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念一个体通过共同的思考方式或行动团结起来。 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 以上是背景知识，为下面的分析做基础 二）以一家妇产科医院为例进行医院战略管理定位，然后以这样的战略管理定位的前提下进行财务分析，谈如何引导医院经营活动。 假设：东庄妇产医院于2010年1日正式营业，医院经营面积15000平米，其中医疗用房13500平米，办公用房1500平米，该医院位于一线城市【本市人口约1500万人口】的城乡结合部，医院5公里范围内有10个大楼盘，约居住中上消费人群40万人，若干农民房和工厂，约有外来人口及低消费人群30万人口，本医院的战略制定如下： 医院计划用3年时间实现病人饱和，达到理想营业目标1.8亿元/年，第1年打基础，目标4000万元，第2年为目标提升年，目标为1.5亿元；第3年达到理想目标1.8亿元。 医院采用妇产科的专科经营为主，其中产科做品牌、做人气、做服务，有15%的利润空间，主要面向10个楼盘的中高消费人群；妇科要进行细分管理，主要包括：计划生育、妇科炎症、子宫肌瘤和不孕不育四大学科，其中计划生育主要面向外来人口，这类病人后续往往都会伴随有妇科炎症，因此，这一关以效果为主，带动后续的病种盈利；妇科炎症和子宫肌瘤主要面向10公里以内的消费人群，这部分是盈利的核心病种，要充分利用治疗等方面的方法提高医院利润率，这部分的利润空间应该可以做到30%以上，不孕不育要面向全市所有人群，这种病人最关心的是效果，只要成功，价格对病人来说已经不再重要。 根据上述背景和设想，医院在产科方面，主要以中高端的产科为主，重点是安全问题和服务问题；妇科方面要采取差异的经营模式，高中低结合。计谋：采取事前导入（建立女子学校，开展恋爱培训、婚前培训、婚后培训，孕前培训、婴儿健康培训等）进行前期客户群的建立；事中以质量和服务为核心，在确保安全的前提下，以治疗效果为核心，建立培养忠诚客户为基础的服务体系； 事后跟踪，确保后续不间接的持续客户管理的经营模式。让病人与医护人员交朋友的方式，确保医院和医生有一定的客户保有量的经营管理模式，使医院能够长期持续稳定健康发展。下面是分析的具体方法和内容：二、如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动1、对初诊病人来源分析，如何优化病人结构？ 2012-8-9 15:19:42 上传下载附件 (51.17 KB) 通过上述这张表，大家会发现，这个表比我们平时做病人初诊量分析多了一个忠诚病人来源分析。什么叫忠诚病人来源分析，这是一个新的概念，对于民营医院来说，做过个样分析的医院不多，但并不代表没有，在公立医院也有做这样分析的医院。为什么要做这部分病人分析，其实，忠诚病人的比例越大，我们的营销成本越低，医院的可持续发展能力越强，医院可实现的利润空间越大。 那些病人可以纳入忠诚病人来源统计。一般情况要根据病人的病种来确定。例如：人流病人本次疗程就诊后，间隔1个月以上时间再次来院就诊的病人可纳入忠诚病人来源统计；妇产炎症病人本次疗程就诊后，间隔3个月以上时间再次来院就诊的病人可纳入忠诚病人来源统计；如果是产科病人，生完小孩出院以后再次来院就诊就可以认定为忠诚病人来源统计等。 优化的病人来源结构就是要不断提高忠诚病人和自然流量这两个来源渠道的比例。原因是第一通过营销渠道来的病人都是花了大量的成本，必然会大幅降低医院利润。 而第二个渠道是我们必须通过提高管理来实现的，要提高这个渠道的来源比例，就必须对门诊医生或病区医生进行一定的考核方法。具体方法将在后面的分析中详谈。 第三渠道（自然流量）其实就是医院的品牌效应，或因附近方便，或因过去的广告沉淀等多因素形成的。其中第二和第三个渠道病人来源比例要纳入医院总经理（院长）的考核指标范围内才能够更好的提升。具体方法将在后面的分析中详谈。 2、对复诊病人分析，如何优化复诊率？2012-8-9 15:23:25 上传下载附件 (36.16 KB) 通过上述报表可以看出来，提高复诊率就能够提高人均创入。要提高复诊率就必须最得患者的信赖。通常情况下，医院对医生都要复诊率的要求。但目前是民营医疗在复诊率方面却很少纳入考核体系中。 为了提高复诊率，一般情况下，我们可以通过以下的绩效方法来考核和激励医生。医生实际绩效工资=医生业绩绩效*（1病人流失率偏离值）*（1病人复诊率偏离值）*（1-病人人均消费偏离值）偏离值=（实际值-标准值）/标准值。这个考核公式能够有效的解决病人流失，提高复诊率，并确保合理的人均消费，确保医院可持续发展。3对病种结构分析，如何优化病种结构，实现更高的利润率？2012-8-9 15:27:58 上传下载附件 (59.26 KB) 通常情况，治疗费比例和手术费比例高的病种利润率较高。针对这些特点，结合医院战略管理规划的要求，妇科初诊人数比例应当逐步提高，产科的初诊人数比例逐步要降低；其中妇科的妇科炎症和子宫肌瘤两种病种要逐步提高比例（妇科炎症和子宫肌瘤是利润率较高的病种），产科中的VIP病区的入院人数比例逐步要提高（主要面向中高端收入人群），而普通病区的人数要逐步下降。 要优化初诊病人，大家都应当马上想到广告投放的问题，对这些优质病种的广告投放加大，在网络上高密度的使用这样优质病种的关键词，这的确是提高这些病区来源的重要方法。 今天，我还需要表达的是这些病种的特别是：做过人流手术后的女性，很快就可能出现妇产炎症，妇产炎症不断的病人很可能就会出现子宫肌瘤。多次做过人流术的病人，很有可能会出现不孕不育。 于是得出结论是：在做人流时，不要只看到病人这一次的消费，而要把病人做成我们的忠诚病人。去获得后续高利润的项目。 4、对收入项目进行分析，如何发现经营中存在的问题？ 2012-8-9 15:34:37 上传下载附件 (49.4 KB) 这张表已经多次出现在我们的分析文章中，说明其非常重要。首先是看流失率，如果出现流失率高，有两个原因，如果流失率高只发生在个别医生身上，说明是医生的服务存在问题，进了诊室出来走掉了。如果流失率高发生在大多数医生身上，说明是医院就医流程有问题，出现环节上的问题。其次是看复诊率，如果出复诊率较低，可能存在以下原因，一是查看人均日消费，也就是我们通常说的单体处方收入是否过高，是价格原因吓跑了病人；二是查看检查费是否过高，病人对检查过较高可能被理解为过渡检查，花冤枉钱，特别是对于工业区的医生，消费低的人群往往不希望更多的检查，而是直接用药。对于中高消费人群而言，他们更希望检查准确后，能够对症下药，防止滥用抗生素药物。三是看药品费比例，药品费比较过低，可能直接影响到治疗效果，一是可能造成病人复诊率下降的原因，二是影响医院的医疗质量，造成负面影响。药品费比例过高，一是影响到医疗成本过高，利润率下降；二是可能存在过度用药的问题。上述这张表表头上面部分，中间两个指标（复诊情况、人均消费）是质量指标，应当加强平时的关注度。5、如何优化收入结构，确保病人的治疗效果？2012-8-9 15:35:47 上传下载附件 (96.45 KB) 谈到优化收入结构，这张表就变成按病种，为什么？其实每一个病种的收入结构差异很大，我们过去民营医院都简单地说收入结构，那是一个粗放式的管理，如果在做精细化管理，对收入项目结构的优化，一定是基于不同病种而言的。 既然是基于不同病种而言的收入结构，那怎么去找到这个标准的收入结构。这里就提出了一个新的概念诊疗路径。 其实每一种病都可以根据医疗的要求，做成一些标准的诊疗路径，把这个标准的诊疗路径予以计费，得出来的各费用比例就是我们这里所谈的标准收入结构。其中药品、注射、治疗都是保证治疗效果的基础，偏离值过大都要引起我们的关注。为了确保治疗费的效果，我们对医生绩效考核时，也往往要把收入结构纳入考核范围。对于收入结构偏离过大，同样需要通过绩效调节医生的绩效工资，才能够达到预期效果。6、如何进行团队管理，提升医院（或项目组）的整体业绩？2012-8-9 15:39:18 上传下载附件 (52.46 KB) 大家看到这张表也许要问，每一位医生下面按病种再细分是什么意思？对于很多中小医院而言，对初诊病人往往都采用平均分配资源的方式，其实这种做法不科学，为什么大型医院都会对学科进行细分，“因为我只为女人，所以我更专业”这样的广告词大家都很熟悉，进行学科细分是有道理的。 是不是谁对那一个专业更精通，就把这个专业的病人分给他呢？评判标准是什么？ 那就是上面的这张表。通过对每一位医生不同病种的流失率、复诊率和病人人均消费等多个指标进行评估后确定专业分工更具有说服力。同时，因细分专业后，能力让原来的人均消费提高到最佳状态。举一个例子：张三妇科炎症原来能做到3000元，而李四妇科炎症能做到3500元；张三子宫肌瘤原来能做到11000元，而李子宫肌瘤能做到9000元。如果不再平均分配，而是按优势学科分配，原来的妇科炎症平均消费从3250元提高到3500元，原来的子宫肌瘤从原来的平均消费10000元提高到了11000元，其效果完全不一样。 这个例子只是从人均消费这个维度来讲的，在评估的时候，还应当对复诊率、日均消费等多项指标进行综合评定来确定。7、如何制度经营策略，提高资产利用率？2012-8-9 15:45:26 上传下载附件 (33.17 KB) 根据上述工作表就能够看到有那些设备利用率较低。其实很多设备不是因使用次数过多而导致报废，而是因使用年限过长而报废。而设备的使用除了固定的折旧费以外，其他的成本消耗也是很低的。 在民营医院，经常会针对国家法定节日，以及医院的周年庆等重要节日推出一些优惠减免活动。在进行这些优惠减免活动中，我们通过是选择妇科检查五项或八项等这样的项目，有些项目平时可能就比较忙，而推出这些活动后，可能会影响到日常的检查和治疗。 因此，我们在进行这些大型减免活动中，应当把平时设备利用率较低的项目作为优惠减免活动的主要项目，把这样利用率较低的设备充分利用起来。同时，我们还应当把这些项目更多的向医院的实际病人做后续服务，通过这样的后续服务，不断的培养医院忠诚病人，实现医院可持续发展。 三、 案例分析。 结合具体案例进行分析。医院计划用3年时间实现病人饱和，达到理想营业目标1.8亿元/年，第1年打基础，目标4000万元，第2年为目标提升年，目标为1.5亿元；第3年达到理想目标1.8亿元。2012-8-9 15:47:57 上传下载附件 (152.63 KB) 以上为模拟数据，是以下分析内容的基础。上表中的人数是日均人数，除主营业务收入中的金额为年度总金额外，其他也是日均收入。通过上述三年规划可以看出：第一，门诊收入与住院收入比例，从第一年的20%上升到第二年的30%上升到第三年的40%。第二，妇科第一年以