忠诚顾客是怎么来的.doc

忠诚顾客是怎么来的在顾客不断转换流动的时代，掌握六个关键要素，能让你的公司脱颖而出，建立高顾客忠诚度。竞争愈来愈激烈，顾客对一、两家企业“从一而终”的时代早已过去。曾几何时，顾客流失率已经成为企业最伤脑筋的一大课题。很多企业主管发现，他们的长期成长与获利关键，在于吸引及留住忠诚顾客。流失顾客的代价甚高，除了失去这些顾客带来的营收与获利，还得付出争取新顾客的高成本。不仅如此，由于竞争日趋激烈，新顾客贡献的利润往往比旧顾客还薄，甚至令公司无利可图。以银行业为例，要留住顾客，关键当然在于提供优异的顾客价值与顾客体验。绝大多数银行都明白这个道理。贝恩顾问公司（Bain & Company）对全球各地数十家零售银行进行调查，绝大多数的银行主管都认为“顾客体验”是最重要的成功因素，但也承认他们在这方面的努力成效甚差。顾客的反应更令人沮丧。贝恩公司的调查结果显示，银行业的顾客愿意把他们往来的银行推荐给亲友的比例，是最低的产业之一；在美国，这个比例排名，银行业倒数第二，仅仅高于医疗保险业。那么，获得高顾客忠诚度的银行是怎么做到的呢？贝恩公司的资深顾问赛蒙斯（Matt Symonds）等人的研究得出结论，这些银行同时在三个层面下足工夫：针对瞄准的顾客，设计正确的价值主张。这项工作包含瞄准市场区隔，打造迎合他们、令他们满意的价值主张和顾客体验。整个银行以跨部门持续通力合作，聚焦于实践这些价值主张。持续不懈地发展一再取悦这些顾客的能力。这项工作包括建立完整的顾客意见回馈管道，直接和顾客对话，建立有纪律的顾客体验，持续改善当责（accountability）。三位顾问的深入分析发现，这些银行认为，以下六方面是建立高顾客忠诚度的关键要素：1 打动并牢牢抓住他们的心绝大多数银行做的是拷贝工夫，竞相推出“me-too”（模仿的，没有主见的）的产品与服务；或是偶尔推出只维持三分钟热度的产品与服务，吸引只维持三分钟忠诚度的顾客。赢得高顾客忠诚度的银行，不仅设法打动顾客的心，也努力不懈地抓牢顾客的心。它们持续地设计真正能够令顾客感动的产品与服务，以无懈可击的执行，兑现价值主张，并且向顾客证明它们忠实可靠。康美银行（Commerce Bank）标榜自己是“美国最便利的银行”。这可不是动听、虚夸的标语。1973年，经营速食连锁餐厅的希尔（Vernon Hill）创立这家银行时，构思把速食连锁店的事业模式引进银行业。看看它提供的一些服务：各街坊均可便利地找到分行或自动柜员机；每周七天“清早就营业、晚上才打烊”；金融卡透支提款不罚款；不论是不是该银行客户，皆可免费使用该行提供的硬币换钞机；客户购买威世Gift Card不收取任何手续费；户头维持一定金额存款的客户，在国外使用自动柜员机的手续费用，可全额退费。康美银行早早就瞄准中低阶层客户群为其目标市场，针对这个市场区隔开发金融产品与服务。例如，多数美国金融机构不愿意对中低收入者提供小额消费性贷款，康美银行专门提供这类贷款。最近，针对小型营利事业客户最关注的高信用卡成本，康美银行推出一种新的威世信用卡，凡是续卡、转账、预借现金等，都不收手续费。这些结合合理顾客价值和情感诉求的创新，使康美银行打动并抓牢顾客的心，缔造银行业中平均分行存款率最高的佳绩。自2000年以来，其市值成长近两倍，在2008年被另一家银行收购之前的五年期间，其净利成长超过一倍。2 精确瞄准潜力顾客群真正顾客导向的银行，不会认为自己能够针对所有市场区隔，都提供优异的顾客价值与体验。它们深入了解它们瞄准的顾客区隔，并且精确聚焦。举例而言，西班牙的大众银行（Grupo Banco Popular），瞄准该国快速成长的富有退休人口。它分析该顾客群的需求和消费型态，发现他们非常重视个人安全，和便利、旅馆门房式的个人化服务。于是，该银行推出“耆英（高年硕德者）俱乐部”（Club Senior）的套装产品与服务。凡是把每月退休金支票直接存入该银行“耆英俱乐部账户”的客户，就有资格获得餐厅折扣、旅游代订服务、汽车维修折扣、广泛主题资讯取得暨询问答复专线服务、全天候健康医疗专线服务、协助斡旋调解家事服务及维修服务，以及免费法律咨询服务。该银行通过信用卡和“耆英俱乐部”推销的其他金融产品，更加牢固地留住这些顾客，并且创造大于成本的获利。该银行也通过英语网站，把触角延伸至外国的富有退休族。3 及早巩固新顾客银行业者发现，最易流失顾客的时间点是争取到他们之后的初期。它们也发现，若在建立关系的头十二到十八个月，未能成功交叉销售其他产品与服务给顾客，未来成功交叉销售的可能性便相当低。因此，高顾客忠诚度的银行从一开始，就为建立更深入的顾客关系奠定基础。它们趁着新客户的热诚与期望还鲜活的初期，提供各种欢迎新顾客的优惠，透过各种方案帮助新顾客更加了解各项产品与服务的特色。它们密切追踪新顾客如何使用银行的服务，以及是否有任何潜在问题可能导致新顾客离去。美国运通银行（American Express）深入分析新顾客的资料后发现，在顾客成功申办美国运通卡后的头几个月及满一年时，顾客叛逃率明显较高。主要问题在于，顾客不了解其持有的运通卡提供哪些优惠与益处，或是他们挑选了未能对他们提供最佳价值的卡片等级。于是，该银行推出一些行动方案，教导新卡会员如何利用卡片的特色与益处。首先，美国运通的业务代表会亲自打电话，向顾客说明各种卡片等级的会员权益，并确保他们挑选了能够带给他们最大价值的卡片等级；其次，在追踪持卡人的初期卡片使用型态后，再度以邮寄或打电话方式解说及提出建议，以提高卡片带给持卡人的价值。这些做法显著提高卡片使用率及顾客留住率。4 改善流程，管理顾客体验顾客天天和银行的接触体验，左右顾客关系的品质。他们期望无误、优良的服务品质。至少，银行能够立即承认错误与缺失，立即改善，赢回顾客的信任与评价。在超越顾客期望之前，许多银行必须先投资在基本的流程上。为改变顾客的印象，改善顾客体验，巩固顾客关系，英国骏懋银行（Lloyds TSB）把提供无瑕疵服务，视为优先要务。为此，该银行成立多个流程主人（Process Owner）小组，负责矫正导致顾客抱怨的缺点。这些小组首先聚焦于改进服务准确性与及时性，在十八个月内终结顾客抱怨。接下来，再把努力目标朝向改进顾客体验，改善工作包括简化及提升各项基本流程的便利程度，让顾客可以在网路上取得账单明细，缩短发卡作业时间，简化缴款作业流程。别只顾着开发及推销新产品，多花时间与心力了解现有顾客的抱怨与批评。检视你的流程缺失，因为这些漏洞正在侵蚀顾客对你的信任与满意度。在重建他们的信心之前，不论你开发多好的新产品与服务，恐怕都是枉然。更糟的是，迟迟不改善，顾客很快就会叛逃，还会替你创造坏口碑。5 让顾客说话顾客满意度调查数字不会提供你多少深入、有用的洞察，从顾客叨叨絮絮的抱怨与意见中，才能找到文章。真正顾客导向的银行，着重的是顾客说些什么。它们有系统地、持续地，在每一个顾客接触点上收集顾客的意见。更重要的是，它们针对这些意见，作出迅速有效的回应。2001年，美联银行（Wachovia Dank）在和长期劲敌第一联合银行（First Union）合并后，整合问题导致许多顾客服务缺失。当时的执行长汤普森（Ken Thompson）认知到，要解决好这些问题，不能靠管理层下令，必须在各分行的人员与顾客接触点上谋求改进。于是，该银行使用各分行、电话客服中心、网站，每星期对数千名顾客进行问卷调查，随后更用电话访谈其中一部分顾客，请他们对顾客体验品质进行评分，并详实记下他们的意见。这样的顾客意见调查持续进行，并追踪改进成果，列出各分行顾客忠诚度评分的排名。在推出此方案后，到了2004年，该银行的顾客流失率已经从20%降低至11%。6 敢于有所不同银行业（尤其是零售银行业）向来被视为创新不足，这除了跟管制规范有关，创新产品与服务易于被快速模仿，也是一个主因。但是，真正顾客导向的银行，善于持续追踪顾客行为与偏好的变化，以新颖方式包装银行产品和附属服务，以迎合特定顾客的需要。汇丰银行（HSBC）旗下的第一直接银行（First Direct），是纯粹只通过电话和网路提供服务的银行，自1989年创立至今，被称为“从未打烊的银行”。纵使没有任何临柜服务，却能够在2006年贝恩顾问公司对英国金融服务业的顾客忠诚度调查当中，获得各项最高评分，主要