组织架构调整草案.doc

关于组织架构调整的一点想法 在企业经营中，产品管理是企业贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。一般来说，软件产品的生命周期包括从市场分析、产品设计、产品开发（设计、编程、测试）、产品营销、产品实施到运营和升级维护等主要阶段。在各个阶段中，都可能会碰到各种各样的困难和阻碍，为了在一定的时间和资源的约束下，快速的征服和解决这些障碍，我们会通过针对性的组织为一个项目进行运作和管理。当然，在某些情况下，也会将产品生命周期的某个阶段或某些阶段的工作采用项目的形式进行运作管理。要达到良好的产品管理和项目管理效果，一些基础的平台管理是不可或缺的。如资源管理（包括人力资源管理，设备管理和材料管理等等）、财务管理、技术管理、过程管理和质量管理等等。只有这些基础管理达到了一定的成熟度，产品管理和项目管理才能达到较高的水准（这就好比为CMMI中的支持过程域的各个PA是项目管理过程域、工程过程域的基础一样）。如下图所示：针对于我们公司的具体情况：技术管理由技术活研发部负责并通过技术委员会在全公司范围内进行收集和推广。过程管理和质量管理由品质管理部负责。产品管理由产品管理部负责。其中的产品规划组负责保证产品业务模型的一致性和完整性，确保产品符合公司对产品的市场定位产品架构组负责保证产品技术架构的一致性和完整性，确保产品设计符合所设定的各项指标和参数。资源管理由各职能部门负责。其中的设计人员和开发人员都划归软件开发部。组织架构示意图如下：不管是基于业务的原因还是技术的原因，某个产品的某个阶段甚至是某个阶段的某个部分我们都可以将此设立为一个项目进行运作和管理。对于不同产品（不管是同一产品线上的不同产品还是完全不同的产品）的项目我们还可以将它们再组织为组合项目或者项目群的方式进行管理和协调。如下图所示：针对于我们现在的状况，比较多的都是将产品的某个模块的设计、开发、测试设立为一个项目进行管理。但该模块的范围、主体业务流程确认后，我们就可以在软件开发部选定项目经理和设计人员（就我们目前的情况来说，设计人员兼项目经理的情况比较多。如果设计人员不能兼项目经理，那么由项目管理委员会另外安排一名项目经理），项目经理和需求分析师、产品架构师、产品经理一同确定产品的技术方案。并按此技术方案框架进行下一步的模块设计工作。项目组的成员在需求确定后加入项目组，主要包括需求分析师、设计师、开发工程师和测试工程师。QA协助项目经理按照公司规定的各项流程开展工作。这就像是现在很流行的软件开发外包。产品管理部定义好业务需求和技术框架后外包给软件开发部进行设计开发。注意的问题：1， 产品经理和项目经理没有明确定义。在我的设想中，由部门经理和设计人员兼任。2， 产品的设计缺乏灵活性，不能有效地支持项目中各种个性化的要求；3， 项目只关注项目 自身的目标，不考虑产品长期发展的要求，影响产品后续的健康发展。如过度重视项目管理，可能导致对产品管理的松懈，不同的项目可能会使同一产品的发展路线产生多个分支，直接导致以后系统维护、升级的困难。4， 需要注意项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量 与以后的服务支持及产品升级之间的平衡。5， 加强产品规划。通过预先定义产品路线图，对产品的发展过程做出规划，对新产品的开发直接提供指导和要求。典型的路线图包含以下信息：当前