管理者角色认知.doc

管理者角色认知第一章：管理认知一、管理与领导管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术、安全、质量、效益人方法规范化、标准化、程序化、制度化启发、感召、承诺进行方式计划、督导、监控、检查期望、交流、激励工具流程、报表、考核、奖惩愿景、文化、理念中西方对管理的一些见解找出绩效中发生的问题，寻找解决方案，以及在问题解决之时情况有所好转摘自肯布兰佳著作一分钟经理人西方人动不动就要解决问题，一个问题后面会牵带出很多问题，中国人是要把问题化解掉，不是解决掉摘自曾仕强在温州论坛中的讲话。应该对人们的工作及时的反馈、及时表扬、及时批评，当你看到某种不正确的信息或行为，应该马上去找那个人，用秋后算账的方式处理别人的不正确的行为是不妥当的。摘自肯布兰佳著作一分钟经理人美国式的管理就两个字“明言”，中国式管理就是基层明言，高层不明言，沟通以不明言为基础。摘自曾仕强中国式管理五十讲二、管理的定义1.有效的运用各项资源2.以适切的方法3.达成组织目标4.各项活动有效是指1. 效率=产出/投入2. 2.效果=需求符合度资源（管理对象）1. 人2. 时间3. 地点4. 物品5. 钱6. 客户7. 信息8. 技术9. 供应商管理方法以PDCA为循环以流程为主线以标准为依据以图表为工具箭线为结构从简细着手组织目标合理化明确化涵盖QCDMSSQ质量、C成本、D周期、M员工士气、S安全、S服务管理活动计划、组织、领导、管制、协调三、管理循环A修正 P计划C检测 D执行四、公司层级武大管理系统由上至下有下至上横向连接异常处置部门运作第二章：角色认知承上承担公司职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务是各项资源充分有效发挥平行间协调公关管理者的角色认知角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。一、 身为下属的你下属职位产生的原因下属职位与上司的关系1. 下属干部注意的关键词超越期望关注细节将服从进行到底2. 下属干部常犯的错误民意代表只代表个人意见角色错位3. 辅佐上市的八个原则不要低估上司不要让上司感到意外上司也是平凡人问上司如何才能使他更有绩效让上司了解能对你期望什么用上司之长补上司之短4.上司的十五大要素1. 平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2. 要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；3. 要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4. 要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件最后自己检查两遍，力求完美无误。5. 要见识向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件的潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；6. 面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度届时给领导听。7. 要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作状态也就不一样；8. 给领导汇报永远一张纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题；9. 一条颠簸不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁不愿意干，谁好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了10. 有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的；11. 沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所有部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对是有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他最新的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。12. 知己知彼、投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术策略：（1） 合理化：用事实或者数据额使要表达的想法复核逻辑或显得合理（2） 友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。（3） 结盟：争取在组织中他人的用户以使他人支持自己的要求。（4） 谈判：通过谈判使双方都受益13. 了解你的上司是如何被管理的。把你的上司“做好人、好做人”。你要考虑等一下你的上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问你的上司，及时你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。14. 不要恶语伤人。不要因组织中发生了问题而随便批评他人，对事不对人。如果你的上司希望从你这里了解你同时的工作能力，回答要如实，弹药注意策略。15. 想方设法为你的上司提供最新的信息和数据，包括杂志文章、行业分析报告，你所知道的书籍或课程，表明你不仅乐于自我学习，也愿意帮你的上司关注一些主要信息。5.司相处常见问题解析二、身为同事的你管理者在与自己平级的或平行的管理者面前是什么角色呢？常见的说法同事！1. 同事之间最常见的做法一点小事扯来扯去一件重要的事情踢来踢去本位主义别人为自己什么都是应当的如果在公司内部我们互相都把对方当成客户2. 同事就是我的内部客户要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，卧室供应商要点二：将同事当做外部客户，客服“客户陷阱”要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变3. 同事间关系处理的基础锁定目标六倍沟通尊重个体差异尊重职务和职责的差异理解情商差异尊重与认同韧性和耐心参与和互动4. 同事协作的八大要素大局至上，寻找共同目标跨部门主动沟通责任机制灰色地带处理机制接口流程标准化机制沟通语言的精简、标准化机制主导：工作的跟进和监督必要的冲突借力使力：领导协调机制大局至上，寻找共同目标缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该先主动沟通临时性的跨部门事务双方都有责任主动沟通常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入工作流程灰色地带处理机制第一次出现都有责任沟通反复出现就近主导和责任损害方提出例外事件和那个不睦责任比较近，就由这个部门率先提出，主导推进这个问题的落实。制度流程如果不完善，可能会对某部门造成不公平，那么就由该部门提出改进需求，然后再由组织商议如何修订流程。共同领导指定原则例外事件套用上述原则不明显，也可通过领导裁定原则，以后就由哪个部门负责。接口流程标准化机制重复的障碍扫雷法流程化、规范化、标准化跨部门项目有主导的配合主导者有责任提出接口流程改进建议接口关键点有专人负责启示：模糊的空间多大，乱来的空间就有多大跨部门的交叉地带怎么去管？沟通语言的精简、标准化机制表达方精确简单标准化受话方倾听重复要点确认主导：工作的跟进和监管1. 计划审核法2. 进度表监控法3. 异状报告法4. 盯要逼迫法5. 预警提醒法6. 专人跟进必要的冲突躲不过就不多，从不好意思到敢于说从敢于说到敢于挑战权威，必要时要敢于：“骂下去”。注意收集事实和数据资料借力使力：领导协调机制费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。协：协助、协办、协议；调：调解、调动、调和。即：两边说好话。5. 与同事相处常见问题解析又到了该提交数据的时候了，但绩效主管小孙缺一筹莫展。因为一周以来打了100多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这是要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？如何主导多方法施压（上报总经理）针对问题分析与记录第一时间记下来：准确到位才能主导联络函（表单）指定跟进人加大追踪力度明确反馈机制建立奖惩制度谈到桌面，擅用开会三、 身为上司的你上司的职责上司该干什么1. 常见的角色误区业务员交付官僚思想上司的角色回归上司角色角色一：部门人力资源经理角色二：部门领导角色三：部门教练角色四：部门经理3.树立自己的影响权威合法权报酬权强制权专家权典范权4. 与属下相处常见问题解析你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么办？原则：善