桶壁效应与执行障碍.doc

培训管理资料大全 商务智库整理桶壁效应与执行障碍 桶壁效应之谓 想象一下：把一截圆木插进一个装满沙子的桶里。会怎么样呢？圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，推沙挤桶超过桶壁的材料强度的极限，那么这个桶将不是破壁就是脱底。如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，如果圆木的下端能够牺牲一些直径（比如把它削得不是平头），如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适-那么桶底不会脱，桶壁不用破，圆木也会到底-所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。把桶想像为一个组织，把圆木想像为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述的物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为桶壁效应。如图所示，组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同也更容易，与之相对应，组织层级越低，其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强 执行障碍之类 如果说圆木象征着组织意志，那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。 如果说组织如桶，那么决定桶壁的强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。那么，执行障碍就是那桶中之沙。且看几种障碍的特点-。重概念轻行动，障碍藏于浮夸之风目前，很多企业经过了艰苦的创业阶段，市场大了，机构肿了，人数多了，沟通内容复杂了，于是企业中便开始了不少概念口号的流行。很多情况下，这些口号的概念本身并没有什么不对。比如市场导向、客户管理数据化管理等等，但事实上，口号化的概念，即便企业真的需要，也必须要富有操作性的具体措施作保障。而目前不少企业内部存在一种倾向，忙于创造概念、宣传概念，而忽视对概念推广的环境和实施方法进行研究和安排。空洞的概念多了，而且还容易受到鼓励，浮夸之风盛行也就不远了。 如果一个企业中推出的新概念很多，又常常缺乏具体的实施方案来注解和支撑，必然会导致系统的组织机构设计缺乏参考依据；成员在日常事务的处理过程中便容易失去评判标准；为了解决这些问题，管理制度必然频繁变化；基层人员自然疲于奔命无所适从；中高层管理人员也会疲于解释且同样无所适从；客商和消费者对企业的新策略、新思路，不能有效地感知和理解，直至产生排斥情绪，最终势必扰乱正常的工作。 。拿数字做虎皮，给上级设陷阱对企业决策者来说，统计数字十分重要。数据既是决策者表达管理目标的工具，又是一种检测运行进度和衡量绩效结果的压力表。决策者需要获得有关数字，以准确地了解运营状态，从而进行在整体目标和策略指导之下的调整，操作对企业运行进程的量化监控。但是，其可靠程度，取决于统计数字的真实、及时、准确。执行层当然也深知数字的重要性，但是关注的重心却有所不同。尤其对具有障碍性质的执行层来说，简直就会从另一个极端来利用数字-因为数字意味着业绩，以及业绩所象征和能够带来的一切。于是，出于自身业绩考虑而报喜不报忧的做法便成了顺理成章的事情，特别是这种业绩顶着部门分公司（甚至更大范围的利益群体）帽子的时候，其心安理得甚至嚣张无忌就更是不可了得。这当中，完全的假数字还不算最坏。最可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的数字。惯于利用数字的障碍源都知道，不能直接反对上级的决定，但是可以通过某种数字使上级改变对决定的看法-于是，数字就成了虎皮。事实上，如果执行层可以自由加工、歪曲、粉饰统计数字，并且在企业内外作某种貌似有利于企业“面子”之类的宣传，那就等于在数据管理上给高层决策者布下了陷阱，最低限度也有制造了数字污染。若是在机构庞大的企业，就会更容易促使决策者犯一种弄假成真的错误，使其自身以及决策过程被虚假数字误导。至少也使得及时调整的时机被错过，需要纠正的决策失误也得不到纠正，最终酿成重大的企业危机。拿企业利益作幌子，以指出责任逃避责任当应付管理的深水文化成为组织暗潮之主流的时候，应付高手（这种人不是直接对抗管理，而是与管理周旋）就将成为干部队伍中实际被仿效的楷模。无论企业环境怎样变化，这类人物总是能够在各种夹缝中生存。他们通常都会自觉不自觉地使用几个保护自己和打击他人的绝招-以维护企业利益作幌子，为自己求生逐利作掩护。言必称老板如何如何，事却以利己为标准，拉大旗作虎皮，坚决维护企业利益甚至夸张到盲目愚忠在所不惜，目的只在于奠定自己在老板心目中虽然有什么什么不足但是却如何如何的刻板印象，以赢得其活动空间。这种人一件两件事情不容易曝露，但是只要在一个相对较长的时间段里去总结，就会发现，只要事到临头-尤其是会使其能力和动机浮出水面的事情-这种人一定会用以他为过的思路，找出由头“起事说法”，效果一定是让老板和旁人知道，之所以局面如此，其实是另有原委，自然就责不落身了。事实上，这种人，要么是能力欠缺，要么是动机不足，但是又要在组织中生存，自己的肩膀既然不能或者没有担负重担，而又要向环境表明自己没有责任，于是最有效的做法就是让大家看到责任在别人的肩上。所以，这种人往往是企业中辨识和指明责任的的高手，时间越长，对企业情况和上司老板的习惯越了解，他们的手法就越自然越隐蔽越容易有效。对责任极其敏感的原因，是他必须抢先于别人把责任放到对自己有利的位置上去-在这个过程中，企业付出的真正代价是-事情本身在推诿责任的时候被堂而皇之地耽误了。而这种人对待自己真正的本职责任范围，又往往是界限清晰地把责任范围当作势力范围-在工作环境中的常规动作便往往是：对下倨傲、对上卑恭、利诱威胁、排斥异己-不是以事为本，而是以势为本。谁要是被其视作障碍，他们通常都一定有办法为难之。而这会对企业的实际事务产生什么影响，他们不管-不能管、不会管、不愿管。当然，以上种种，远不是执行障碍的全部。纵观近期众多企业的管理生态，形成其执行障碍的主要肇因也颇为复杂，有利益机制倾斜造成的中基层人员的心态失衡所致；也有解决问题的技术主张不同导致的思路分歧；还有因为机构规模管理层级过多必然会形成的沟通偏差凡此种种，都是置身于企业组织“桶”中之人不应当掉以轻心的问题。干部遇强反应的分析模型作者：张春江遭遇强者，如何反应？当事人需要明白自身真正的处境，领导者更需要清楚左膀右臂、文臣武将们是如何彼此打量，又怎样建立实际的相处之道。干部遇强反应的分析模型正是致力于对这方面规律的探索。根据企业中干部对他人是否处于强势和自身是否居于弱势之评价的不同，画出图一中的横轴和纵轴。这就得到了四个象限，即第一象限视他强-视己强、第二象限视他弱-视己强、第三象限视他弱-视己弱、第四象限视他强-视己弱。图中，每个象限都描述了一种人际关系行为的条件。在每一种条件下比较常见的又各有四种反应。第一象限：视他强、视己强 这种情况下，对别人在能力、地位、影响力、业绩等方面的强势是正视的，内心深处承认对方的 强；但同时对自身实力也有着相当高的自我评价，对自己在组织内部的影响力期望值也挺高。根据是否向对方表明自己的自我评价和与对方相处之姿态与动机的不同，反映在人际关系行为上，则可能是-藏强-设陷即不向对方表露自身的强项，目的在于使对方掉以轻心，在关键的时刻或方位造成陷阱。甚至故意暴露破绽，诱敌深入，一如老练的警察或枪手通常都会在对手预料不到的部位藏着第二把甚至第三把枪，如果不能出其不意，陷阱就失去了意义。当然，这样做的人，其心理状态的本质是视强者为敌手的。示强-对立 向自认为强大的对方表示自己也很厉害，同时也清楚表明态度和立场的对立。这种行为的多发者，通常都在地位、人脉、历史功绩方面占有一定的强势，对持续的努力和进取比较厌倦，又不太愿意自身的既得利益受到忽视和侵犯。老功臣对少壮派作如此姿态者在企业中比较多见。示强-合作 取此种反应者，多半具有猩猩惜猩猩，好汉帮好汉的价值观。若对其既往行为历史稍加追溯，通常也比较容易整理出不甘人后从善如流之类的轨迹，心地坦荡、虚怀若谷、热情主动，往往也是这类人的共同特征。当然，曲意伪装，别有用心者，也能做到。藏强-回避 隐藏自身的强势，以回避甚至拒绝对方作为同事或对手在自己环境中的存在。思虑至深，行为反应如此，往往是把对方具有的强势因素引为大敌，必欲化强敌于无形。戴笠拒绝黄埔同学叶彦世的故事，便是个典型的例子。当年，大特务戴笠，首次获得蒋介石器重，便大权在握，负责组建特务处。当时，为了尽快建立组织系统，戴笠非常注重招兵买马，对找上门来的黄埔军校老同学也是尽力安排。一天，在唐纵的陪同下，叶彦世也来投奔戴笠。三人同系黄埔六期生，唐纵又已经先做了戴笠的手下，老同学相见，气氛自然比较轻松。叶彦世果然亲切得很，一见面就拍着戴笠的肩膀，大笑道?quot;江山老戴现在是少将处长，理应恭贺。已经深知戴笠今非昔比的唐纵禁不住为叶彦世此举担心，随便拍人肩膀故作亲昵，通常都会招人反感。但既是老同学相见，唐纵也不好出口纠正。戴笠倒没有面露不悦，相反笑容亲切以彦世兄相称， 又忙不迭地吩咐酒菜款待。叶彦世喝起酒来，出口越加豪迈：我早就说过，老戴面长脸阔，此乃马相，相书上说马脸人必成大器，果不其然?quot;唐纵一听，心想：完了，戴笠虽然为人并不小气，但你既来投奔，却没有个当部下的样子，真是不知好歹，这眼见就可到手的金饭碗，怕是就要葬送在叶彦世自以为亲切的戏谑之言中了。戴笠望着叶彦世的模样，想象着叶彦世在特务处上班的样子-天天随随便便，那如何立威，如何驾驭？凭他这副开口老戴、闭口马脸的德性，留在处里，肯定会挑战自己的权威，此人绝不可留。但是，戴笠并没有直露强势，而是取了个低调的姿态，把盏斟酌之间，说出这番话来： 彦世兄，相当年在黄埔，我们同处一舍。虽时隔八年，仍历历在目啊！现在我虽任处长，那是校长栽培。但我对黄埔同学，仍然视为至好。本想请彦世兄屈就特务处，但水浅不能潜龙，今天小弟还有点小小心意，还望笑纳！来人，送叶先生二十元大洋，作为盘缠。叶彦世当即呆住，百般不解地望望唐纵，哑口无言，唐纵只有苦笑。对方明明处强，却又偏偏声称居弱，回避、拒绝，基本就是接踵而至。第二象限：视他弱、视己强认为对方处于弱势而自己占有优势，人通常都会产生较强的自信心。但花无百日红、天有不测风云，长期处于共同的工作环境之中，强弱对比，也常常因时因地因事而异，甚至因自己想法和思考角度的不同，而产生戏剧性的转化。藏强-求纳 一位博士，初到一家企业，一次在生产车间与午餐后的工人们闲聊，彼此不知来头，话语甚为投机之时，话题却议及学历，为了不让大伙儿感觉他如鸡群之鹤，博士竟谎称自己也是高中毕业。事后工友们得知真相，不仅不因受骗怪他，反而还觉得他居强不狂，平易近人，因而更加接受他。示强-扶助是一种应该提倡的行为，实践者常常因此而获得良好的人际环境。示强-拒绝刚巧与“示强-扶助”相反，人际关系可能会处理不好。藏强-合作是一种比较韬晦间接、又容易被人接受的积极姿态。第三象限 视他弱、视己弱对他人和自己的评价都不高。消极者悲观放弃，不律己不求人不进取，以弱者自居，破罐破摔，是这类状况中的大忌。其实，只要正视问题，恰恰可以发现，居弱图强，是双方真正的需求。常见的行为反应有：示弱-结盟 这也分为积极和消极两种。积极的：彼此都坦陈自己在能力、经验、学识、地位等方面的弱势，而不是矫情掩饰。彼此促进、互相帮助，结盟而图强便成为自然的反应。消极的，则很不可取：明明是技术低能、经验欠缺，过失多多，却偏要在对方面前以怀才不遇者自居，发牢骚、说怪话是他们的常规动作，讲故事分析对方的委屈，企图让对方明白大家都是上司、老板偏心眼的受害者，是这种人屡屡得逞的杀手锏。让对方与自己结盟，以便在自己需要时让对方?quot;马前卒、当机关枪，便成为这种人自然的追求。示弱-自闭 是最消极的选择。除了持续强化自身的弱势之外，唯一剩下的好处只可能是引发关注者的怜悯和恩赐。但是，企业中人都应该明白-职场不是心理诊所，别人的关注和支持都是有限的。藏弱-对立 是最愚蠢的行为，因为对立会引发相应的回击，对手不知你弱不堪击而打出重拳，怪谁都太晚了。藏弱-自强 则是最艰难的一种选择。好处是肯定砥砺心志，而且图强得成可以出人意料。坏处当然是因为藏弱过甚，自己会压力太大，同时也会丧失环境中一些原本可能向你施以援手的善意和帮助。 第四象限 视他强、视己弱这是从竞争态势上看，最令人沮丧的情形。无论视己弱了看别人是视他强，还是被视己弱的别人看作是强的他，都是一件挺麻烦的事情。藏弱-对立 是最不明智的行为。示弱-求助在大多数情况下通常都会使实践者在短时间内获得很大的进步。示弱-对立通常有两种可能，一种比较惨，那就是招致对方以强凌弱的打击，而且被环境评价为咎由自取；另一种掌握了运用的精妙，及时有效恰当地公开与对方的矛盾，从而引起环境舆论对事件的关注和对对方的监督，反而得到一种保护-如同未成年人，正因为大家都知道并且承认其弱小无助，反而会有一种文化和法律的机制去强化对之的保护。当然，在职场上甘当未成年人，代价也是让人发怵的。藏弱-合作需要实践者具有极好的情商。选择此种行为，没有稳定自信的心理品质是不行的。另一方面，藏弱-合作不仅是一种行为方式，更是一种组织中人际关系的分析结构。换句话说，只要发现对方认为他处弱你居强，而且对方还自觉地要掩饰他之所弱，那么你与他之间就存在着一种客观上需要或者说可能的合作关系，只不过很多时候并不是双方都能够同时意识到这一点并且同步地这么去做。组织中多少化干戈为玉帛、弃前嫌得新能的故事里都有这个机理存在。特别是身为下级发现上级在藏弱的时候，如果恰巧上级之弱正是你之所强，就一定有可以与之合作 的可能。当然，能够发现这一点，本身就是一种水平，而能够主动去调整出合作的局面，更需要气度和能力。假定一个组织的的文化处于良性状态，在四个象限各自的行为选择上，建议按图中由右上至左下的顺序来建立策略排序。所谓策略排序，意即，在第一象限 视他强、视己强 的情况下，最有策略的行为是示强-合作，最不策略的行为是示强-对立；在第二象限 视他弱、视己强的情况下，最有策略的行为是示强-扶助，最不策略的行为是示强-拒绝；在第三象限 视他弱、视己弱的情况下，最有策略的行为是藏弱-自强，最不策略的行为是藏弱-对立；在第四象限 视他强、视己弱的情况下，最有策略的行为是示弱-求助，最不策略的行为是藏弱-对立。走出泥塑时代企业的加减之道做企业如同泥塑石雕。领导人之于企业如同艺术家之于雕塑。雕之塑之，其道不凡。同样塑形造像，泥塑与石雕的成型机制刚巧相反：做泥塑是把自己认为是的部分加上去，累积成一个设想的形；石雕则是把自己认为不是的部分减掉，留出来一个想要的形。泥塑是加的艺术，石雕是减的艺术。加减之道，截然不同。泥塑用泥巴做材料，石雕拿石头当对象。作为材料，泥巴具有极强的可塑性。只要有造型的构思并辅以恰当的骨架支撑，就可以塑成你想要的任何形状。作为资源，泥巴具有极强的可重复性。同一坨泥巴，可以自成一体，也可以分成几款，甚至已然各自成型的，也能够打碎了掺上水，重塑成你中有我我中有你的新身。即便是少一些事前构思，边做边改，边做边加，泥巴决不会有半点怨言；也决不会曾经被塑造成耳朵就当不了眼睛。创业初期，企业的机构、干部、业务形态，都是泥巴-凭着创业者的想象，怎么捏都行；即便规划不完整，要求不明确，条件不稳定，技术不熟练，工具不齐全创业者照样随时动手做自己的组织泥塑，因为，什么才是是的部分，其标准基本由创业者自己确定，在进程当中调整改变的余地也大得多。作为材料的石头是坚硬的，随雕塑者的主观意愿改变的空间要小得多；作为资源的石头，在同一轮造型过程中，绝不可能象泥巴那样可以重复使用。所以，要实践减的艺术，在石头上把不是的部分去掉，其难，远甚于在泥巴上加泥巴-因为去掉的部分不能再成为作品的一部分；因为面对一块石头比面对一堆泥巴需要更多的胸有成竹、未雨绸缪，需要更多的事前规划和设计，需要更多的准确判断和正确把握。泥塑与石雕，既表现类型的差异，也反映时期的不同。如果说泥塑型与石雕型的说法概括了不同企业之间在类型上的区别，那么泥塑期和石雕期的说法则表达了同一家企业在发展阶段上的不同。与客户或者对手企业打交道，当然得清楚对方是泥塑型还是石雕型；而要管理好自己的企业，必然也得明白自家是处于泥塑期还是石雕期。无论类型还是阶段，泥塑企业和石雕企业在很多方面有着颇值深思的区别-机会观：前者认为机会是持续存在的，后者则认为机会是一次性的。资源观：前者几乎可以忽略资源的有限性，后者则高度重视资源的有限性。成就观：前者认为，局部的小成就可以累积成整体的大成就；后者则认为，如果没有整体设计的成功就没有成就，也就不存在具有成就价值的局部。技术观：前者讲究累加与拆分的技术，因而偏重局部的精确；后者讲究整体成型与调控的技术，因而偏重局面的设计与运筹。这就给企业的雕塑家们带来了不容回避的问题-你在做石雕还是做泥塑？ 办公司，如同玩泥塑，捏几块粘一起，肯定有个人形。要做好企业，那就得是雕塑的高手、大家，不仅可形似逼真，还要能神韵通心，而且又经得起时间的考验。做泥塑，就得从小处的累积开始，由小到大，得小而取大。泥塑期自然会较多地重实践、轻理论，重操作、轻规则，重眼前的局部成功，而较难明确整体目标。而石雕期，则必须以大得小，先有整体上对资源的观照、对整体目标的设定，因此明确战略规划、组织策略、运作思路，是必不可少的前提。反映在经营管理行为上，重全局、重整体、重理性、重规划，重设计，则是应有的状态。石雕期要求雕塑家必须眼界开阔，经验丰富，脑中存有大量 是与不是 的模型，并能够及时准确地辨别处置。泥塑期基本不需要为不是而耗费时间和精力；而石雕期则必须以能够处理大量的不是为前提，如果不能认出并去掉不是的部分，就几无可能看见自己想要的是在哪里，要得到是自然更无从谈起。其实，最难的，还不是石雕本身，而是从泥塑走向石雕的过渡期-虽为泥塑，却已经被风干或者烘烤得陶瓷一般既脆且硬，不做改变，僵直之躯，难以适应多变的环境；须做石雕，却还没有把握到整体的可能性，运斧使凿，还不知从何下手。做垮的企业，都有些共同?败笔，而成功的组织建设，则各有不同的巧妙-刀劈斧砍俨若浑然天成的气势、精雕细凿而能巧夺天工的匠心、以险求奇却如水到渠成的运筹、胸有成竹又可踏雪无痕的功力凡此种种，莫不令人叹为观止，视作佳境。 雕塑如此，企业亦然企业数量化生存早在20世纪初，“数量化”这个概念在国外就已经被引入了企业界。20世纪40年代，又飘扬过海来到了中国，在我国至今已有近六十年的发展历史。随着计算机的普及，数量化理论在全世界得到了越来越广泛的应用，其完善与发展的步伐也越来越快。目前，数量化理论在国外已经被普遍使用，特别是在企业营销决策、市场调查、产品质量分析、客户需求分析等方面，数量化理论越来越显示出它的优越性、科学性和实用性。近年来我国经济呈现出良好的发展势头，企业间的竞争日趋激烈，准确定位消费群、进行科学的管理决策、制定有效的营销计划等等已经成为企业间竞争的关键，由此可见，企业的数量化生存在我国也将是必然的趋势。数量化可以应用于许多方面，在市场营销、产品开发、财务管理、人力资源管理、各种决策分析方面都可以发挥重要作用。个人、集团体、企业以及政府部门都可以应用数量化方法。究竟何谓“数量化”呢？打个比方来说，企业在进行产品开发时，要对产品的定位做分析，在此之前，我们首先要做详尽的市场调查，对客户抽样等等。怎样抽样、建立什么样的样本框、样本数量多少、问题的设计及其反映的情况等就需要数据来说明，数量化就是对这些数据进行科学的解释和分析。我们可以通过这样一个流程来解释数量化的含义：商业问题-数量化-数学问题-系统分析-得出结果-应用。抽样调查的实际应用比较广泛，其目的是通过对调查所得数据的分析和处理，获得反映被调查项目的真实客观的市场现象。对这些数据进行分析就必须要用数量化方法。首先，要考虑如何看待得到的数据。通常人们对得到的数据是否全面等情况并不是很了解，有相当一部分企业实际上只是看看各项问题的百分比，而一般的问卷难以反映复杂的关系，所以多数数据所反映的情况并没有被企业真正利用。要科学有效地了解数据之间的关系，准确把握市场的脉搏，就要运用数量化方法。选择什么样的数学方法来处理调查获取的数据，对能否获得被调查项目的真实情况，或者说揭示数据中所包含的规律是极其重要的。其次，怎样设计有效的问卷。问卷的一些情况可以直接用数据来表示，比如年龄、学历以及收入等。但是有些行为和成分不是数字可以直接描述的。例如，我们调查产品的销售受哪些因素影响，就需要考虑到产品的销售会受到客户的购买能力、购买心理、性别、学历以及职业、兴趣爱好等等许多方面的影响，这其中的关系是极其复杂的，绝大部分都难以直接用数字描述。这就要求我们必须把那些离散型的变量进行数量化，再根据数学模型进行处理，最终能够细致清晰地解释这些因素之间的关系。由此应用于实践，通过这个结果来改进我们的产品，准确地定位消费群，制定有效的营销管理决策，从而使得企业在竞争中脱颖而出，取得成功。制定有效的调查问卷，除了要听取委托方和专业人士的意见外还应注意要使得到的数据具有可处理性，即能够用设计方法进行处理。特别是一些定性项目的设计一定要依数量化理论来设计。在数量化方法中进行科学分析这一步是十分关键的。某保健品公司为新即将上市的产品设计了三种不同的包装，打算以四个地区为主要的销售区域。上市之前，我们要判断不同包装和地区销售是否有显著差别，从而制定相对较好的营销策略。问卷设计、抽样调查都完成之后，就要对获得的数据进行分析，这就要运用统计方法。在这个实例中，我们要运用ANOVA测试（方差分析）来比较变量之间的显著影响性。我们通过对三种不同包装的产品(产品A、产品B、产品C)，在四个地区(地区A、地区B、地区C和地区D)经过五次抽样调查得到下列数据。地区A地区B地区C地区D产品A23 15 26 13 21 25 20 21 16 18 21 17 16 24 27 14 17 19 20 24产品B28 22 25 19 2630 26 26 20 2819 24 19 25 2917 21 18 26 23产品C18 10 12 22 1315 21 22 14 1223 25 19 13 2218 12 23 22 19下表是经过统计计算后得出的不同包装产品在不同地区五次抽样销售产品量的平均值。单元均值CACBCCCD水平均值PA19.620.021.018.819.85PB24.026.023.221.023.55PC15.016.820.418.417.65水平均值19.5320.9321.5319.4020.35然后，我们对这组采集得到的数据进双因子方差分析表，其结果如下表：方差来源平方和自由度均方FP值主效应A355.62177.89.680.0003主效应B49.65316.550.900.4478交互效应106.4617.730.970.4588随机误差882.04818.38和1393.759从表中看出，主效应A的F值是9.68，而P值是0.0003（很小），效应A是显著的。主效应B的F值是0.90，而P值是0.4478（很大），效应A是不显著的。经过分析之后我们就可以得出结论，该产品的包装对其销售是有显著影响的，在地区销售之间没有显著差别，同时还可以看到第二种包装的市场效果最佳。企业就可以根据这个结论来制定最有效的营销计划了。许多成功的例子表明，数量化在企业运作的时候可以降低企业决策风险，确保企业的长期收益。目前，我国许多企业也开始大量应用数量化的方法了，数量化方法除了在帮助企业决策分析，应用信息系统、分析技术等方面十分有效外，同时在市场方面，市场调查、策略分析、客户满意度忠诚度分析等；在产品方面，产品的改进、新产品的开发、质量监控等等；在广告方面，数量化可以应用于调查品牌效应、进行广告跟踪等的应用效果也很显著。数量化方法在企业营销管理中被大量应用，其中用的最多的方法可能就是抽样分析了。大家都知道，要想长期留住客户，就要经常对客户进行调查，把这些调查得来的数据进行分析，其结果可以指导企业决定今后产品的发展方向，了解客户的服务需求等，这些都涉及到抽样调查与分析。其次，试验设计的应用也很普遍。通过对企业策略、决定进行调查检测，确保决策的准确性。 在数量化方法里还有一些应用较多的手段，如多元回归分析、因子分析、聚类分析、判别分析以及优化理论、排队论等等。以优化理论的应用为例，当企业决定在不同的报刊上投放广告，这些报刊发行量不同、读者群体不同、投放价格不同，企业要求的用户群体比率也不一样，如何根据这些情况确定企业要在那些刊物上投放多少广告呢？这就需要优化理论了。同样，其他的分析手段也是数量化方法的必要组成，确保了数量化方法的科学有效和准确性。 调查连锁店月销售量、营业面积和广告费之间的关系，获得数据之后，我们可以应用线性回归分析来判断月销售量和店面面积之间的关系。应用多元线性回归分析可以判断月销售量与面积和广告之间的关系。先看看月销售量与店面面积的关系： 店名月销售量面积12030521513031718949175516101627269735421871959222821023203通过一元线性回归分析，我们得到回归方程：Y=3.9=0.67*X（面积）。如果我们要建一所新的面积为300平米的连锁店，则可预测其月销售量为：Y=3.9+0.67（300）=24。再看看月销售与面积和广告的关系：店名月销售量面积广告费1203053521513098317189834917576516101936272697773542144871955792228231102320392通过多元线性回归分析，我们得到回归方程：Y=-23.074+0.1148*X（面积）+0.2349*Z（广告费）。如果我们要建一所新的面积为250平米广告费投入为75的连锁店，则可预测其月销售量为：Y=-23.074+0.1148（250）+0.2349（75）=23.244由这些表格我们可以预测出月销售与面积和广告之间的关系，根据表格提供的数据，经过分析可以得出结论，面积为250平方米、广告投入在75的连锁店其月销售量可以推算出是23.244。过去，很多企业管理决策的拟订依靠的是企业家的经营经验。在经济发展的初始阶段，这种原始的方法还有一定的效果。随着时代的进步，竞争的加剧，这种方法已经落后与市场的发展了。事实已经证明，数据对企业的影响日益加深，要作好管理决策，就必须采取科学的方法，对与企业发展密切相关的数据进行科学细致的分析，从而在决策成型前对其可靠性、成功机率等有一定的了解。世界市场的发展表明，一个长期保持成功的公司，必然会对自己的决策进行分析总结，对自己的消费群进行定期调查，以保证营销管理政策的调整和更新。做好这些工作很重要，引进数量化的科学管理手段则是其必要条件。随着经济的发展，时代的进步，数量化方法在我国企业中的应用必定会越来越广泛，企业的数量化生存是我国企业必然的发展趋势你等得起吗？关于企业的越期行为同一种行为在不同的时间阶段里有着截然不同的后果。很多事，不是不该做，而是做得不是时候。 如果说越轨的概念提示人们应当注意行为的性质或者种类的区别，那么同理，也应该有一个越期的概念提示人们-同一种行为在不同的时间阶段里有着截然不同的后果。很多事，不是不该做，而是做得不是时候。企业行为，尤其如此，早了不行，晚了也不行。轨，强调对行为性质和种类的规定；期，则注重对行为时间的限制。中国的企业，对轨的认识已经颇有深度，而在期上的觉悟，还远远不够。-摘自工作日记 如果一个农夫为了助长而揠苗，我们会觉得他荒唐，因为我们知道，这样做不仅不能加快庄稼生长的速度，反而会使它夭折。所以，我们都明白，播种的时候，只管做好播种的事，虽然也不妨展开秋来丰收的畅想，但决不能立马就做秋收的事。从春华到秋实，我们需要等待，因为等的道理实在很不通人情-等也得等，不等也得等-不等不行，于是我们愿意等。至于有的人拱手而等，有的人在等的时候还能做些别的事情，那是各人等的意识与能耐的不同。一个孩子为了快点长大要一天吃掉十年的饭，我们也会觉得他荒唐，因为我们知道，一天吃三顿是对的，每顿吃半斤是对的，一天要吃一斤半也是对的，但是，一天只吃一顿而且这顿就吃一斤半却是不对的。所以，我们会对这个孩子说，饭要一口一口地吃，人得一天一天地长。于是我们看到，相信这话并且边吃边等，边等边吃的孩子长大了，哭着喊着非要一夜之间长成巨人而猛吃海喝的孩子撑死了，当然不吃不喝的孩子是不用等的，因为他已经饿死了。揠苗的农夫也好，撑死的孩子也罢，其错误在于不懂得、不尊重过程-凡事皆有的过程。他们问题的关键之一，就是等不起。生活中遇到这样的人和事，我们要么会在感慨别人荒唐之余或嘲笑或阻止或指出进而去纠正；要么会在醒悟到自己的荒唐之后赶紧调整自己的态度和行为。总之，谁也不可能无动于衷。可怕的是，这种等不起性质的事情发生在企业里却并没有引起人们应有的重视，恰恰相反，相当多的企业首脑和干部对之习以为常。用这种关于等的眼光和思路来观照当今的中国市场，便不难看见一道道非常奇异而令人担忧的由大量的企业越期行为构成的风景。拒绝过程-这是等不起企业的一大典型特征。西南地区有一位资产逾亿的老板，在国营企业纷纷转制的风潮中也购买了一家上千人的企业。受这位老板的委托，笔者所在的奇正咨询公司派出专家组直接介入了企业重组的运作。老板虽然买下了这家企业，可是对企业的具体情况，实在同刚刚接受委托的奇正专家组一样，基本上两眼一抹黑。所以，专家组在受托之初做的第一件事，就是深入企业，明察暗访，了解情况。但是，调查才做了几天，企业中各种利益群体、人员实力以及危机征兆等等的问题还没有摸清，这位老板就向专家组提出了必须安排十天内将这家企业的原领导班子彻底换血的要求，大有一个月之内他就可以当甩手董事长的架势。重组领导班子、重新配置中层干部，这都是大多数转制企业重组作业的题中应有之义。但是，着急等不起到如此地步，真把专家组逼得差点要罢工。浙江有一家机械行业的集团公司，前几年冷不丁偶然闯入了饮料行业，自然就产生了自己组建饮料销售网络的需求，在集团上上下下谁都没有饮料行业经验的情况下，偶然地起用一位硕士出身的资浅人士担任了销售公司的总经理，尽管这位硕士进入情况很快，工作也干得十分的卖力，但问题着实也出了一大堆。其实，那是一些任何新手都会出的问题，甚至可以说这位硕士简直就是代表着集团在犯一些必须要经历的错误。一年半过去了，这位刚刚走完了试错阶段，正开始经验加身的硕士，却活生生地被等不起的内部舆论闹腾得撤了下来。有意思的是，从撤这位硕士开始，销售总经理就象走马灯似的几乎半年一换，结果却是每况愈下。几年之后，集团公司的老总才似有所悟地沉吟道-当初让没有经验的硕士当经理固然是一个错误，但之后将硕士撤换下来则是一个更大的错误。如今集团在饮料战线已经丢盔弃甲溃不成军，才知道，等不起一个干部的成长，等不起一支队伍的成熟，付出的代价是退出一个行业。其实，企业之等不起，又何止于用人？看一看悬挂在许多企业墙上的全国地图甚至世界地图，用小旗帜标示的目标区域和用阿拉伯数字描述的销售额，有多少是这些企业真正等得起做得到的呢？不要企划-这是企业等不起的又一大特征。求赢利心切、求立名心切、求市场占有心切，于是，企业不再有沉着，企业不再有系统的谋划，有的，便是欲速则不达的尴尬。笔者所在的奇正咨询公司，有一根开放给全国企业的电话联络热线几年来，这根热线接听了大量来自企业的电话。除了少部分的电话属于信息咨询外，绝大多数都是问题咨询或者干脆就是危机求助。我们的工作人员在分析来电中各类问题的成因时，总是禁不住常常发出这样的感喟-早干嘛去了！为什么明知道前面会有南墙要撞头，却非要碰破了鼻子才来找人研究南墙为啥跟我过不去？-销售卡壳了、人员卷款卷货逃跑了、广告费瞎掰了、被对手品牌挤兑得不行了、后续资金断档了绝大多数的企业来电都会陈述诸如此类的处境。可是，一旦问起当初凭什么决定进入这个行业或者投入那个项目时，绝大多数也都会顿时语塞。而每到年末临近的第四季度，又总是7802347电话爆线的时候，打进电话的企业，几乎都有一个共同的口头禅我们要什么什么，我们公司已经进入倒计时，希望你们在多少多少天之内拿出什么什么方案在来电者的思路和概念中，我们很少能感觉到那是一家懂得谋篇布局讲究系统规划的企业。如果与企业讨论其等不起的原因，几乎无一例外地，企业中人会解释?quot;事太多，事太急。确实，当今中国的企业，恐怕没有一家事不多，没有一家事不急的。但有时猛然一问，可能也真的会吓自己一跳-果真那么多吗？果真那么急吗?比照那些坦然从容步步为营地在市场上稳健推进的企业，如同猴子掰苞米一样忙到最后仍然两手空空的企业，应该警醒于这样一个论断：善于对策的人虽然总是能够有办法解决每一个遇到的问题，但是他们往往在解决问题的同时又在制造问题，以至循环往复，最后不得不成为问题的奴隶；而一个善于运用策略的人，他的聪明和精力，都会放在如何使问题不发生或者是少发生上-这就要求企业对形势的分析和对格局的构造须有相当长远的眼光和深厚的功力。如果没有对事物和事务全方位全过程的了解，如果不把自己的目标和起点、资源和能力放到这样的背景上去研究，是不可能建立起策略的。 其实，对许多企业来说，不是事太多，而是人太多，或者说是有太多等不起的人-等不起的股东要急于取利；等不起的经理要急于求成；等不起的干部要急于夺权；等不起的员工要急于跳槽；等不起的主管局要急于干预；等不起的看法要急于插嘴；等不起的是非要急于插手；等不起的承诺要急于兑现深入地分析不难发现，等不起的企业，往往就不是真正意义上的企业。企业不是企业，那是什么？ 非常可惜，我们十分遗憾地发现，相当多的企业，只不过是企业老板个人意志的试验田；或者是企业外长官意志的后花园 ；或者只是一条乘客们各怀鬼胎的投机之船。不管是什么，只要没有成为真正的企业，到头来便只能成为市场震荡的钟摆-震荡的幅度最大，离市场利益的核心却最远。穿行在迷雾薄冰之间的企业，固然有许多不能等不该等的事要赶紧做；但是，别忘了，也有许多事，等的本身，就是一种最好的做法。等不等得起，会不会等，就真的会在很大的程度上决定一家企业的命运。呆若木鸡这个成语，对今天的人们来说，是并不陌生的。然而，这个现在被人们用来形容木讷呆笨的词儿，其出处，却大有讲究，细细品去，实在给人颇为深刻?quot;等的启示。这是一个关于齐王和驯鸡大师纪氵省 子的故事。相传春秋时期，民间流行着一种斗鸡的娱乐活动。齐王未能免俗，也好上了斗鸡这种玩法。驯鸡大师纪氵省 子便也有了替齐王驯鸡的任务。不过纪氵省 子驯练斗鸡，有他的一套办法。十天以后，齐王来问他：我的斗鸡驯得怎么样？纪氵省 子说：鸡的性情骄矜，高昂着头，瞧不起别人，现在还不行！又过了十天，齐王又来问：这回斗鸡驯练好了吧？纪氵省 子回答说：不行，别的鸡走动或叫唤，它还受到影响，这样不算成功。过了一个月，齐王已经非常着急了，可是纪氵省 子还不让齐王带走斗鸡，他告诉齐王说：这斗鸡现在意气过于强盛，心神过于激动，眼睛看东西太急切。还要再训练一些日子。一直把斗鸡驯练了四十天，纪氵省 子才告诉齐王说：斗鸡已经驯练成功了，它既不骄矜，心神又安定，虽然有别的鸡叫唤，它也不害怕，看上去它好象一只木头做的鸡，不惊不动，别人的鸡见到它都吓跑了，谁也不敢同它斗，这只斗鸡是天下无敌！设想一下，要是齐王等不了四十天-不愿等、不懂得等、没时间等、没有等得起的资金、人员和管理体系-而非要在第十天就把这只鸡扔进斗鸡场呢，恐怕这只鸡就与天下无敌的实力和美誉无缘了；而鼎鼎大名的纪氵省 子怕是也要落得个驯鸡无功徒有虚名甚至自己的脑袋都免不了搬家的下场。真是那样，这 斗鸡和纪氵省 子就都不是输在无知无能无法无功上面；而由于等不起才铸成大错的齐王，却还完全有理由怪罪于斗鸡和驯鸡师。何其哀哉！试问当今企业大大小小的齐王们，你的产品之鸡、品牌之鸡、人员队伍之鸡、运作部署之鸡都训练好了吗？在知识经济时代已然来临的今天，明明没有这个实力，还要明知山有虎偏向虎山行，豪情固然可嘉，事情怕就难免要搞得很可悲了你要干什么？关于企业人员的亚适应如果人员在任职动机、知识、技能、经验等方面的实态符合其所担任职务的要求，我们通常会给这种状况贴上适应的标签；如果达不到，我们则会说那是不适应可事实上，企业中的状况，绝不是简单的适应和不适应所能概括得了的。许多人，你认为他适应他却自觉并不适应，或者相反，你认为他不适应他却又适应得万分的自信；还有的有时候适应有时候不适应，直叫当上司的摸不着准头-对这种人以及由这种人的行为构成的企业景观，我们姑且称之为亚适应。处于亚适应状态的企业中人，往往自己并不清楚已经身陷窘境。他们之所以如此的原因当然很多，而且罗列起来也会五花八门，但是，这类人也有一些共同的特征，比如，要他们结合自己所在企业的情况，去直面下边这些问题的时候，他们往往是不得要领的。你是什么人？你要干什么？谁是你的朋友？你要面对谁？谁会理睬你？你要怎样聪明？你的核心价值？你的魅力舞台？-摘自工作日记白领规范培训讲授笔记冷不丁地问 干什么的？，很容易让人联想到战争年代里百倍警惕的岗哨盘查-哨兵在发此一问前通常还会有一声喝令-站住！。站住了而且如实回答的来者一般都会是各色各样的自己人，所干的呢，不外乎送情报、传命令、运弹药、救伤兵、当向导或者干脆来增援，一同打敌人；而那些不站住不回答或者不老实回答就靠近哨兵的来者就多半都不是什么善主，对哨兵刀箭相加、开枪取命者有之，骗得口令赚开关卡偷袭部队甚至夺去城池者有之不知道各国军队的研究机构是否做这方面的统计，比如，有多少在哨位上殉职的士兵是死于没有及时发现、及时喝令、及时发问、及时开枪-对这样的统计数字的分析一定会对部队战斗力的提高很有助益。有理由相信，一支部队的哨兵被敌人摸杀的比例与这支部队的训练水准有着一定的比例关系。平时对哨兵的训练如果不能罗列和模拟哨位上可能遭遇的各种情形，亚适应的哨兵在实战环境里对来者的行为就难以有相应的预测和防范应对能力。显然，搞清楚对方是干什么的，在战火纷飞的岁月里，着实是一件性命悠关的大事，轻者危及个人生死，重者关乎阵地、部队、根据地乃至城池国家的存亡。从亚适应对事务成败的影响来说，企业与军队没什么两样。可是，在当今日益注重礼仪的商务交往中，若象本文标题这样直接问别人你要干什么?，通常在人们看来，不仅颇不礼貌，而且也很不必要-因为不等你发问甚至不管你愿不愿意，感不感兴趣，对方早就迫不及待地掏出印刷精美的名片，坚忍不拔甚至百折不挠地向你介绍他从哪里来、他要你帮他干什么。部下呢，也早“理所当然”或者“不厌其烦”地展示给你知道，他们要干什么了。他们真的象他们所表示的那么清楚吗？不见得。你真的也很清楚你要干什么了吗？也不见得。别的不敢说，在笔者主持过的各级各类企业干部的培训课堂上，有一个数字，就让人很不轻松。在接触学员之初，笔者通常会用各种正式非正式的方式去测查那些身负重任和厚望的企业军官们对他们自己要干的那些什么有多大范围多深程度的了解-积数年企业培训经历之总结，能够把自己担任职务的责任内容列举出一半以上的的企业干部，不到三分之一 -连自己的本职有哪些责任都搞不清，又怎么能保证人员行为具有合格的品质呢？这也就难怪，有那么多的企业人员都处于亚适应状态嘛。比起不适应来，亚适应除了做不好工作这个坏处以外，还有一个更大的害处，就是它的隐蔽性和欺骗性。在这样的背景下来审视你要干什么之于企业的重要性，就成了一个非常现实的问题。说实在的，身为企业军官，无论对外人，对部下，还是对自己，如果不经常问一问这个问题，那可真有对不起自己而且也对不住企业的危险。其实，品味你要干什么这个问题的每一个字，都可以给我们多方面的启示。你，可以是你纯粹的本人，也可以是你所扮演的职业角色；可以指着你的部下问，也可以指着你的客户和同僚问。要，可以是你的需要，也可以是你的责任和任务。广义的干，囊括了你的全部行为，狭义的干，至少也会辐射到你的就职动机-为什么干？你的职务目标-干成什么样？你履行职责的方式-怎么干？你的任职结果-干成了什么？什么，则几乎包含了任职过程中的全部事务-你得干一系列的什么 。很多企业，其人员行为质量不高的一个重要原因，正在于企业和个人两方面都缺乏对这一系列的什么的了解。在销售序列的干部考选和使用管理上尤其如此。从笔者受客户委托主持操作的一些干部考选作业中也发现一个颇有意思的规律：应聘者对所应聘职务之工作形态的想象，与