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想了解如何从丰田精益化生产制度的各项原则中获益，需要了解丰田生产方式是如何创立和发展起来的。许多详细叙述丰田生产方式起源的著作多半认定，丰田公司前执行副总经理大日野泰一（Taiich Ohmo）是创始人，即使大日野没有在创造丰田生产方式中起过领导作用，肯定已起过重大作用。但是，他当然不会单枪匹马地去做。虽然大日野在丰田生产方式的发展史上是个起关键作用的人物（在本章后面部分我们将进一步探讨大日野的贡献），不过丰田生产方式可以追溯到丰田佐吉和丰田31喜一郎时代，今天它仍在发展，因为全世界的工人为它找到了许多变革和完善的方案。正如它所赞成的原则-持续不断地改进-一样，丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。 与他的父亲一样，丰田喜一郎有一种永无止境的观察和学习的愿望。在1936年为丰田确立了汽车经营业务后，他回到美国密执安州底特律地区进一步研究美国汽车工业。他在福特汽车公司度过大部分时间，这家公司配合他完成实情调查的任务。丰田喜一郎阅读了亨利福特当时的畅销著作今天和明天（首版于1926年），从福特公司精益化生产制度的原则中获取灵感，如同他的父亲从塞缪尔斯迈尔斯的自助一书中找到指南一样。 丰田喜一郎回到日本后，着手修改福特的制度。来适应丰田的小规模生产线，改变装配顺序，建立生产原料供应商网络，以便避免原料储备的浪费和高昂成本。经他修改的制度在丰田公司内部称作为准时生产（just-in-time）,这意味着原料要等到非用不可时才会送到装配线上来。由于早期丰田汽车业务中资金拮据，该公司几乎没有能力在工厂中储备昂贵的零件。准时生产方式提供了一种解决办法，让公司只利用必要数量的零件。这个办法逐渐发展成丰田生产方式两个核心原则之一。 32 丰田公司正式批准的生产方式随着丰田英二-丰田佐吉的侄子，1936年到丰田公司上班-的参与而继续得到发展。1950年丰田英二也去访问了底特律的福特汽车公司，当时他已被提名为丰田汽车厂厂长。他回到日本后，打算实行提建议制度，因为他看到这个制度在福特公司推行得很有效。福特公司鼓励装配线上工人阐述自己改进生产的想法，丰田英二认为这个制度在丰田公司也能奏效。通过提建议使持续改进的原则能在丰田公司及时执行是再好不过了；因为在1950年丰田正面临严重亏损和大量裁员，恰好极其需要采用新的更好的工作方法。 正式出台员工提建议制度后，工人就有渠道直接参与会使他们的工作条件和整个公司变得更好的决策。这个制度是基于这样的假设：老板不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。 随着提建议制度的实行，丰田在下一次重大危机即1973年全球石油供应出现匮乏时，快速应付的能力就强多了。在这次石油供应匮乏中，日本遭到沉重的打击；在此期间日本汽油价格几乎上涨了60%，主要因为日本几乎100%靠石油进口。同样，汽车制造商使用的原料价格大致与石油和天然气价格的飞涨同步，因为供应商要竭力维护自己的利润。丰田和所有它的竞争对手-包括日产和本田 在内-的汽车销售量急剧下降三分之一以上。 33 上一页下一页 我要评论在石油供应匮乏之前，丰田的员工就已开始不断提建议，每年每个员工平均提出二到三条改进的建议。1973年，建议的平均数增加到每个员工10条以上。大多数员工关心丰田如何花较少的钱办更多的事-降低成本的点子可以减少资金支出。直接的结果是，没有一个员工遭到解雇，丰田从危机中摆脱出来，并且比过去更强大了。 今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。2005年仅仅在日本就提出了60万条以上建议，平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。每提出一条改进的意见，员工可以得到从500日元（约合5美元）到20万日元（约合2000美元）不等的现金奖励。 通常，员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在办公室增加一个凳子使得检索记录更有效，或者建议在制造场地重新安置工具，使生产更方便。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。 Kaizen（持续改进）是丰田在美国的工厂（例如在圣安东尼奥和乔治敦的那些工厂）的新员工学到的第一个日本词；它是丰田公司运转的轴心。公司不仅鼓励而且要求团队成员为持续改进献计献策。大多数公司往往是先34确定目标，然后努力去达到。虽然丰田也确定目标，但是它主要关心的只是每天如何在经营的每个方面都做得更好。举一个例子来说，在乔治敦的丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK），安装凯美瑞速乐拉跑车版款式（the Camry Solara）可活动的顶蓬过去通常要花30分钟。经过一段时期团队成员不断作出改进，使安装时间减少到8分钟。如果一切能按丰田肯塔基汽车制造厂的改进计划顺利进行的话，在今后几年中可活动顶蓬的安装时间还可以减少一半。这些改进生产效率的故事在丰田一遍又一遍地广为宣传，因为在该公司中按常规生产经营这种裹足不前的思想是与公司的文化背道而驰的。 当大日野泰一数十年来致力于改进丰田的生产方法并使之具有个性化时，这正是他希望促成的环境。他于1932年从名古屋（Nagoya）技术高中毕业后，立即去丰田自动织布机厂工作，后来调到丰田汽车公司。为了提高丰田的效率，他仔细研究了准时生产的方式，也读过亨利福特的著作，一有机会就钻研最佳的经营原则。 35 丰田英二指示大日野寻求提高丰田生产效率的方法，特别侧重提高原料的使用效率，因为战后初期原料供应仍然匮乏。丰田公司处境艰难，如同今天某些美国汽车制造公司所面临的一样，所以该公司必须大力改进和适应才能生存下去。当时福特汽车公司是全球汽车业领袖，但是大日野对福特公司过量的库存和工作流程的低效一直印象不好。当然，时间将会证明大日野的评价是正确的。福特公司虽然一度进行过翻天覆地的变革，但其生产制度仍有缺陷，因为这个制度实际上不灵活或不精干，也没有赋予工人以权力，让他们对工作流程作出改进。每天用相同的方法执行同样的任务，造成生产水平停滞和平庸的局面。福特的生产制度就因为一成不变，显得更加落后过时，弊端百出，管理层没有作出任何努力，询问员工如何更有效地生产，结果根本不可能有持续改善的现象。 持续改进（Kaizen）按其性质来看，不是一蹴而就的方案，也不是靠首席执行官厉声指示希望在下一次股东大会前及时作出改进就能达到的。这就使许多熟知丰田生产方式和精益化生产制度，但是受到其他公司引诱而离开丰田的人未能取得像丰田别的员工一样的成果的原因。丰田生产方式不是一种手段，而是一种超越功利作风的一种专业生活方式。例如，丰田公司有些经理干得非同寻常地出色-根据公司业绩来看-然而酷爱企业管理类文章的读者却从未听说过他们。丰田的生产方式和制度的重要性远胜过个人，甚至人们称其为世界上精益化生产制度和丰田生产方式的领军人物的加里康维斯迅速地指出，该生产制度和方式远远比他本人重要得多。 39 我们所做的事，他说，并不那么简单。他说，公司做不到只要聘用了加里康维斯，就可指望一夜之间会焕然一新。许多专家甚至说，如果执行是局部的、仓促的，同时又不尊重各级员工的意见，Kaizen（持续改善）带来的是Kaiaku(变得更糟)。康维斯是高尔夫球迷，他把执行丰田生产方式与泰格伍兹（Tiger woods） 的高尔夫球比赛联系了起来；任何人都可出来打高尔夫球，从中学习本领，但是要像泰格伍兹打得一样好却是难事。泰格从小就钻研高尔夫球，而且多次改进了挥杆动作，即使他成为职业球员，在最重要的高尔夫比赛中获胜后，仍坚持作出改进。泰格可能是世界上最杰出的高尔夫球员，但他始终努力打得更好，在不可能做到十全十美的比赛中不懈地追求完美。要接近于达到泰格那种高超的技艺，即使具有非凡天赋的高尔夫球员也必须经过多年的实践，并且不断地改善挥杆动作、心态和预期才行。 丰田生产方式更像一种生活方式的变化，不像是一种为快速减肥而对饮食习惯作出的规定。作为公司，丰田知道追求卓越是一项长期的活动，只有不断改进生产流程才会取得成果。今天丰田争取把工作做得好一些，那么明天就会更美好。 如果你想在丰田当领导人，康维斯说，就必须始终每天努力做得很出色。 要明白如何实施丰田生产方式，以及适用于最大的制造业公司和小型家族企业的那些原则，首先要确切了解这是一个什么样的生产方式：这是一个能使公司振兴、应变和繁荣的生产方式，它通过最大限度地发挥个人的创40造性作用来提高质量和减少浪费。 史蒂文斯皮尔（Steven Spear）和H.肯特鲍恩（Kent Bowen）曾经在哈佛商业评论上发表的一篇文章中说过，丰田公司文化的一个主要信条保障了准时生产和丰田的连续成功：所有的工作流程都是经过担负职责的员工不断修改完善和加以控制的科学试验。 员工努力修改丰田生产方式的内容，发现这种生产方式不是万灵药，丰田北美汽车公司原经理、现任该公司法律顾问和现场工作顾问的丹尼斯o库尼奥(Denmis Cuneo)说。丰田生产好像软件，它是靠耐性和经验花了好多年时间发展出来的。 丰田生产方式是每天由员工来执行的，他们消除浪费现象，指出存在的问题和制度缺点，亲自观察生产情况，并且提出改进的建议，但是如果没有各个层次的完全参与，丰田生产方式就没有一点做得到。且拿一个家庭来说吧，如果这个家庭努力按预算来生活，但其中有一位家长不同意减少开支。不管家庭其他成员如何节省，那个家长无节制的开支会使家庭其余成员难以收支相抵。同样，丰田公司要依靠其员工，从工厂车间到总经理办公室齐心41协力，同舟共济，才能成功。虽然丰田生产方式决定了产品应当如何制造，但是Kaizen（持续改进）、just-in-time(准时生产)和jidoka（停产保质）这些原则同样在办公室里推行，并且全世界有许多人在加以实践。 尽管丰田生产方式所遵循的原则是普天下适用的，可是在工厂以外它们可能采取稍微不同的形式。丰田生产方式在非制造领域最普遍的应用就是日本和美国丰田公司的办公室里的管理方法，在沃尔特休哈特（Walter Shewhart）于1939年出版的著作从质量控制的观点看统计方法中第一次得到论证。这种管理方法就是休哈特称为计划-实施-研究-行动的改进管理的循环。在20世纪50年代，休哈特同事W.爱德华兹戴明修改了这个名称，重新定名为计划-实施-检查-行动循环。正如先前我们指出过的，戴明以顾问的身份影响了丰田公司的管理风格，而且他的工作受到丰田英二（Eiji Toyoda）的密切关注。戴明的大部分贡献是在20世纪50年代作出的，当时他到日本来帮助日本进行战后经济复兴。由于日本企业界多半喜欢上戴明的企业管理理论，所以他成了全日本举足轻重的人物，但是他对丰田公司的影响最大。 戴明认为，提高质量可以降低成本，最终能提供更多的就业岗位和持续盈利，并认为公司应当重视企业对社会的贡献胜于重视股东的利益，