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中国企业党建网 管理者的情感强度文章来源：IT经理世界作者：吴建国如何才能诚实地面对自己，面对业务和组织现实，基于客观事实对人做出选择和评价。克.韦尔奇的一位老部下，美国NBC公司总裁安迪.莱克曾经说过：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了几个令人难以置信的愚蠢决定的话，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，但是，他对解雇我决不会有半点的犹豫。”韦尔奇这种处理问题的方式，看起来有点“无情”，大多数的企业管理者可能会有所不同，也许会再给莱克先生一些重新证明自己的机会，或者碍于多年朋友的情分，将就着继续留用。曾在GE担任副董事长的拉里.博西迪，在他所著的执行一书中，把管理者不依赖个人感情来进行企业决策与价值判断的能力，称为“情感强度”。他认为，管理者在“情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面：不能诚实地面对自己，无法诚实地面对业务和组织现实，或者不能基于客观事实对人做出选择和评价。一般认为，在处理人事问题上，“三情”问题，也就是亲情、友情、爱情是妨碍管理者提高“情感强度”的关键因素。因此，一些企业就有相应的制度规定，如不允许夫妻在同一家公司工作，上司和下级要保持适当的“情感距离”，不准与公司内部员工谈恋爱等等。但英国一家网站的调查显示，英国企业中女性职员与自己的同事或者上司发生“亲密”关系的比例高达60%以上，而接受调查的绝大多数人认为，这种关系并不会损害她们与同事之间的职业关系，也不是为了达到升职或加薪的目的。这似乎可以说明英国企业管理者的“情感强度”一直比较良好。实际上，是否保持亲密的私人关系并不重要，关键要看是否会利用这种关系来谋取个人在企业中的利益，是否任用自己的亲朋好友也不重要，重要的是要看这位亲朋好友是否可以胜任职位的要求。“情感强度”的底线是永远不要用个人情感与公司利益进行交换。 “情感强度”的不足，还往往体现在对已有业务和成功模式的固守和偏执，当年英特尔公司从存储器向中央处理器转型的时候，就不得不让负责存储器业务的高级主管走人，安迪.葛鲁夫曾经感慨地说：“我们即使在理智上已经决定要这么做，感情上依然很难接受这个新方向。”在1998年定稿的华为基本法中，“永远不进入信息服务业”是一个近乎斩钉截铁的陈述，但事过境迁，现在的通信行业中，设备提供与服务提供已经无法分离，一味固守也就成了“画地为牢”。在企业制定业务决策的时候，更可以看出情感强度的潜在影响力。戴尔公司创始人迈克尔.戴尔曾说过：“对于领导而言，直觉的判断固然重要，可绝不能只凭直觉而不顾事实，有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做出决定：如果遇到一些与预期不相同的数据，你会不会拒绝接受？接受新数据资料所需要的时间越长，表示你依赖情感的程度越高。”一个非常有意思的现象是，当企业出现危机的时候，新CEO往往更多从本行业之外选择。IBM前总裁郭士纳，就是一个以前从来没有领导过IT企业的“门外汉”，当他刚刚从纳贝斯克就任IBMCEO的时候，许多人持怀疑的态度，称他为“饼干怪兽”，有位员工还在公司内部网上发出帖子：“过去的IBM-InternationalBusinessMachine（国际商用机器公司），如今已经成为了新的IBM-InternationalBiscuitManufacturer（国际饼干制造公司）。”但郭士纳用以后9年的事实证明，自己完全能够胜任。摩托罗拉CEO詹德，以及爱立信CEO思文凯等，也都是非IT产业出身而临危受命的。或许其中对“情感强度”的考虑是非常重要的因素。一个“外来的和尚”，不具备相关产业的背景，无论业务模式、组织结构还是人脉关系，不太可能受“怀旧情结”的影响，可以更加理性客观地处理企业面临的问题，从经营绩效而非具体业务的角度实施比较大胆的变革和创新。试想，如果郭士纳也是一位IBM“老臣”的话，他的思维模式可能还是会局限在沃森父子所框定的企业经营理念之中，或许还会继续坚守阵地，只是专注于S/390等大型机产品的改造，也就无法实现由IT制造向IT服务的战略性转移。在一般管理者身上，类似事件也屡有发生。一位软件开发工程师被提拔为部门领导，负责包括软件和硬件在内的整个系统的开发，他往往会对软件团队的要求苛刻，而对硬件团队的要求宽松。因为对原有专业的深度理解，会形成所谓“惯性思维”模式，无形之中妨碍了他对所有人做出客观公正的评价。同样，当企业进入转型期，需要跨入新领域时，又会有许多“老人”站出来反对，成为企业变革的阻碍势力。从更深层的意义上讲，“情感强度”的不足，使管理者难以改变固有的心智模式，无法实现不断的自我超越，走向职业发展的更高阶段。因此，企业除了要求管理者具备相应的“情感强度”之外，在组建团队的时候，也会考虑选用不同背景的人员搭配组成，在实施重大变革的时候，经常会借助外部力量的推动。也许管理者的“情感强度”在某种程度上也就决定了组织的“情感强度”。文章來源：IT經理世界作者：吳建國如何才能誠實地面對自己，面對業務和組織現實，基於客觀事實對人做出選擇和評價。克.韋爾奇的一位老部下，美國NBC公司總裁安迪.萊克曾經說過：“傑克和我已經是8年的老朋友瞭，我們的妻子幾乎天天見面。但如果我開始走下坡路，做瞭幾個令人難以置信的愚蠢決定的話，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過，但是，他對解雇我決不會有半點的猶豫。”韋爾奇這種處理問題的方式，看起來有點“無情”，大多數的企業管理者可能會有所不同，也許會再給萊克先生一些重新證明自己的機會，或者礙於多年朋友的情分，將就著繼續留用。曾在GE擔任副董事長的拉裡.博西迪，在他所著的執行一書中，把管理者不依賴個人感情來進行企業決策與價值判斷的能力，稱為“情感強度”。他認為，管理者在“情感強度”方面的不足，主要表現在幾個方面：不能誠實地面對自己，無法誠實地面對業務和組織現實，或者不能基於客觀事實對人做出選擇和評價。一般認為，在處理人事問題上，“三情”問題，也就是親情、友情、愛情是妨礙管理者提高“情感強度”的關鍵因素。因此，一些企業就有相應的制度規定，如不允許夫妻在同一傢公司工作，上司和下級要保持適當的“情感距離”，不準與公司內部員工談戀愛等等。但英國一傢網站的調查顯示，英國企業中女性職員與自己的同事或者上司發生“親密”關系的比例高達60%以上，而接受調查的絕大多數人認為，這種關系並不會損害她們與同事之間的職業關系，也不是為瞭達到升職或加薪的目的。這似乎可以說明英國企業管理者的“情感強度”一直比較良好。實際上，是否保持親密的私人關系並不重要，關鍵要看是否會利用這種關系來謀取個人在企業中的利益，是否任用自己的親朋好友也不重要，重要的是要看這位親朋好友是否可以勝任職位的要求。“情感強度”的底線是永遠不要用個人情感與公司利益進行交換。 “情感強度”的不足，還往往體現在對已有業務和成功模式的固守和偏執，當年英特爾公司從存儲器向中央處理器轉型的時候，就不得不讓負責存儲器業務的高級主管走人，安迪.葛魯夫曾經感慨地說：“我們即使在理智上已經決定要這麼做，感情上依然很難接受這個新方向。”在1998年定稿的華為基本法中，“永遠不進入信息服務業”是一個近乎斬釘截鐵的陳述，但事過境遷，現在的通信行業中，設備提供與服務提供已經無法分離，一味固守也就成瞭“畫地為牢”。在企業制定業務決策的時候，更可以看出情感強度的潛在影響力。戴爾公司創始人邁克爾.戴爾曾說過：“對於領導而言，直覺的判斷固然重要，可絕不能隻憑直覺而不顧事實，有個很簡單的方法，可以判斷你是否基於情感來做出決定：如果遇到一些與預期不相同的數據，你會不會拒絕接受？接受新數據資料所需要的時間越長，表示你依賴情感的程度越高。”一個非常有意思的現象是，當企業出現危機的時候，新CEO往往更多從本行業之外選擇。IBM前總裁郭士納，就是一個以前從來沒有領導過IT企業的“門外漢”，當他剛剛從納貝斯克就任IBMCEO的時候，許多人持懷疑的態度，稱他為“餅幹怪獸”，有位員工還在公司內部網上發出帖子：“過去的IBM-InternationalBusinessMachine（國際商用機器公司），如今已經成為瞭新的IBM-InternationalBiscuitManufacturer（國際餅幹制造公司）。”但郭士納用以後9年的事實證明，自己完全能夠勝任。摩托羅拉CEO詹德，以及愛立信CEO思文凱等，也都是非IT產業出身而臨危受命的。或許其中對“情感強度”的考慮是非常重要的因素。一個“外來的和尚”，不具備相關產業的背景，無論業務模式、組織結構還是人脈關系，不太可能受“懷舊情結”的影響，可以更加理性客觀地處理企業面臨的問題，從經營績效而非具體業務的角度實施比較大膽的變革和創新。試想，如果郭士納也是一位IBM“老臣”的話，他的思維模式可能還是會局限在沃森父子所框定的企業經營理念之中，或許還會繼續堅守陣地，隻是專註於S/390等大型機產品的改造，也就無法實現由IT制造向IT服務的戰略性轉移。在一般管理者身上，類似事件也屢有發生。一位軟件開發工程師被提拔為部門領導，負責包括軟件和硬件在內的整個系統的開發，他往往會對軟件團隊的要求苛刻，而對硬件團隊的要求寬松。因為對原有專業的深度理解，會形成所謂“慣性思維”模式，無形之中妨礙瞭他對所有人做出客觀公正的評價。同樣，當企業進入轉型期，需要跨