高级财务管理.doc

单选1、 财务管理理论结构的起点现有财务管理理论研究起点的主要观点：财务本质起点论；假设起点论；本金起点论；目标起点论以财务管理环境为起点来构建财务管理的理论结构2、有效市场假设：指财务管理所依据的资金市场是健全和有效的（弱式有效市场；次强式有效市场；强式有效市场P14）派生假设：市场公平假设3、并购的形式：控股合并；吸收合并；新设合并（P30）4、并购的类型：横向并购；纵向并购；混合并购；善意并购；非善意并购；现金；股票；承担债（P30）5、对并购风险的审查：市场风险、投资风险、经营风险（P57）6、降低并购收益：出售“皇冠上的珍珠”；“毒丸计划”；“焦土战术”（P103）7、一亿股权的收购制度(P110-111)吸收合并8、财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次。包括投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决定权、财务领导任免权9、财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构成。多选1、并购的形式：控股合并；吸收合并；新设合并2、并购的类型：横向并购；纵向并购；混合并购；善意并购；非善意并购；现金；股票；承担债务3、并购的动因：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营战略4、杠杆并购的特点：、杠杆并购的负债规模较一般负债筹资额要大，其用于并购的自有资金远远少于完成并购所需要的全部资金、杠杆并购不是以并购方的资产作为负债融资的担保，而是以目标公司的资产或未来或有收益为融资基础，并购企业用来偿还贷款的款项来自目标企业的资产或现金流量，即目标企业将支付它自己的售价、杠杆并购的过程中通常存在一个由交易双方之外第三方担任的经纪人，在并购交易中起促进和推动作用5、杠杆并购成功的条件、具有稳定连续的现金流量、拥有人员稳定、责任感强的管理者、被并购前的资产负债率较低、拥有易于出售的非核心资产6、企业集团的组建方式：纵向并购、横向并购、多元化战略形成企业集团（P122）7、企业集团筹资管理的重点、关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系、实行筹资权的集中化管理、利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金发挥企业集团筹资的各种优势8、内部价格的形式、以实际成本为基础确定内部价格、以标准成本为基础确定内部价格、以市场价格为基础确定内部价格9、按照控制循环分类，分别包含的内容（P197）事前控制：预算编制控制；组织结构控制；授权控制事中控制：内部结算中心控制；预算执行控制事后控制：内部审计控制；业绩评价控制10、以成本为核心的全面预算管理模式特点和设定方式特点：以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式 有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成长速度；会导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质量(P204-205)设定方式：修正方式、倒挤方式(P204-205)11、实现目标成本的工作、建立责任会计制度、建立信息反馈系统、健全岗位责任制度、建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度、严格企业内部控制制度名词解释1、管理层收购：指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为2、并购整合：在完成产权结构调整即并购以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维持和保持企业的核心能力，进一步增强整体的竞争优势，从而实现企业价值最大化的目标，是一门具有理论和实践意义的艺术3、资本经营：以可以独立于生产经营存在的资本为基础，通过收购、兼并、分立等手段及其组合，对企业的股权、实物产权或无形资产等优化配置来提高资本运营效率、谋求竞争优势的经济行为4、业绩评价：根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系和特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出综合判断，并出具评价报告的企业管理活动5、责任中心：企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对改责任区域进行有效的控制简答1、并购的形式控股合并：收购企业在并购中取得对被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保持其独立的法人资格并继续经营，收购企业确认并购形成的对被并购企业的投资吸收合并：收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的资产、负债新设合并：参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业2、并购的类型一、按双方所处的行业分类横向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购纵向并购：从事同一行业的企业所进行的并购混合并购：是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购 二、按并购程序分类善意并购：参与并购的双方通过友好协商确定并购诸项事宜的并购非善意并购：当友好协商遭拒绝时，并购方不顾被并购方的意愿而采取非协商性购买的手段，强行并购对方公司三、按并购的支付方式和购买对象分类现金购买资产或股权股票换取资产或股权承担债务换取资产或股权3、并购三阶段及其步骤，财务管理活动三个阶段：准备、谈判和整合步骤：第一阶段：并购战略、价值创造逻辑和并购标准的确定；目标企业搜寻、筛选和确定；目标企业的战略评估和并购辩论第二阶段：并购战略的发展；目标企业的财务评估和定价；谈判、融资和结束交易第三阶段：组织适应性和文化评估；整合方法的开发；并购企业和被并购企业之间的战略、组织和文化的整合协调；并购效果评价涉及的财务问题第一阶段，在企业战略目标和并购标准的指导下，对候选目标企业进行并购可行性分析以确定并购价值增值第二阶段，确定并购价格区间、支付方式和筹资方案第三阶段，通过财务评价衡量并购成功与否4、并购战略防御的手段（P103）一、经济手段提高并购成本：资产重估、股份回购、寻找“白衣骑士”、“降落伞”计划降低并购收益：出售“皇冠上的珍珠”、“毒丸计划”、“焦土战术”收购并购者二、法律措施建立合理的持股结构：交叉持股计划、员工持股计划修改公司章程:董事会轮选制、绝对多数条款案例分析1、 事业部制组织结构、特点、优点及其它与其有关的超事业部制事业部制结构（M型结构）是在集团母公司的下面设立若干个自主营运的业务部门-事业部。（是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心，也可能是投资中心）特点：它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，具有相对独立的市场区域和产品系列；直接对外销售产品；可以实行独立核算；对某种形式的利润负责；与公司主体或其他事业部共享资源优点：使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑整个企业集团的战略问题；有利于每个事业部集中资源在特定范围内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；这种组织结构安排本身就具有灵活型，在外界环境或集团自身战略变化的情况下，可以按需要改变事业部的管辖范围或者增减事业部数量而无须对集团的实体单位作出较大变动；这种组织结构还可以培养高层的管理人才。超事业部制：针对集团公司业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部，这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称为超事业部制。（形成多级利润中心；能形成有效领导，达成规模经济且共享资源）2、 平衡计分卡（特点、优点、平衡方式、对企业战略的支撑作用）是一种综合业绩评价体系，从四个方面观察企业：财务角度（营业收入增长率、资本报酬率、现金流量、经济增加值）顾客角度（顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场份额、重要顾客的购买份额）内部业务角度（影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素）学习和创新角度（开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等）优点：使公司增强竞争力的不同举措同时出现在一份管理报告中；使高级经理把所有的重要绩效测评指标放在一起考虑，防止了次优化行为。平衡关系：1、 结果指标与动因指标的平衡（财务方面的指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结果的动因）2、 日常指标和战略指标的平衡（将详细的具体目标转化为实现目的的行动）3、 利益相关者之间的平衡（强调双赢，在合作互惠的关系下帮助企业实现目标并获得回报）对战略的支撑作用（引入四个新的管理程序）说明远景（有助于达成共识，将企业远景和战略转化为一套完整的目标测评指标）；沟通与联系（使经理能在组织中对战略上下沟通，并把他与各部门及个人的目标联系起来）；业务规划（使公司能实现业务计划与财务计划的一体化）；反馈与学习（赋予公司一项战略性学习的能力）增量资本性支出=资本性支出-折旧股权自由现金流量=净收益-（1-负债比率）*增量资本性支出-（1-负债比率）*营运资本增量 FCFE=净收益+折旧+新发行债务-债务本金偿还-营运资本追加额-资本性支出-优先股股