麦肯锡企业业绩理念问卷.doc

机密杰出企业“业绩理念”问卷二零零六年调查背景与目的 感谢您参与我们的调查。通过本调查我们想了解贵公司现有的业绩管理，员工发展流程和相应体系的情况。调查的目的在于贵公司在建立一个更强大的组织与更好的业绩环境的过程中找出可进一步加强的关键因素。本次调查是怎样组织的？ 本调查由三部分构成，每一部分都进一步细分为35个次级要素或杠杆，我们想了解贵公司在每个要素或杠杆方面的做法，您对业绩理念的观点，并征求您对企业绩效表现的整体看法。如何完成本调查 请从整个企业的角度回答问卷问题，而不要拘泥于您自己的职权范围。完成问卷约需45分钟时间，问题以选择题的形式提出，从而最大限度地节省您的答题时间，在答卷的后面，我们附上单独一页，供您写下您的意见和建议。您所提供的信息我们将严格保密，结果只会以汇总和综合的形式呈现。答卷及个人情况： 您的职务/职位： 您在当前单位的服务年限： 您任当前职务的年限： 第一部分：关键领导问题 在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关5个关键领导要素的问题：l 使命l 业绩目标l 组织结构l 业绩反馈l 奖惩管理我们将询问您公司对于每种要素的实际做法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这5种要素的基础上，对贵公司业绩作总结式评估。A1 使命/远景目标 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）使命/远景目标一贯经常有时极少从不不清楚我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感543310我们的使命/远景目标明确而有力地描绘出我们公司今后510年的景象543310我们的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据543310我们的使命和远大抱负与整个组织各个层面都息息相关543310我们的使命和远大抱负令我们热血沸腾，驱策我努力向前543310观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）使命/远景目标非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道任何公司的使命都必须对社会有切实有益的影响（造福社会）76543210公司的存在是为增加股东财富76543210使命与远大抱负真的会促进那些使企业赢利的行为（即：一旦落实，其效果不仅止于“感觉很好”的口号）76543210制定公司使命与远大抱负的重要性被高估了（即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下，企业也十分出色）76543210A2业绩目标 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）目标一贯经常有时极少从不不清楚我们为企业制定数个关键目标来指导绩效表现（如利润率、市场份额等）543210我们除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目标543210我们既有短期目标（年度）也有长期目标（一年以上）543210我们既有财务目标（如投资回报率、成本），也有经营目标（如生产能力利用率）543210我们的目标涉及组织内所有对业绩表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和运作指标（如，还包括人员的发展目标）543210企业高层领导层制定的企业整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上543210业务单元目标的制定结合了自上而下规定的目标和由下而上形成的目标543210管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动543210我们对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战543210我们将业绩目标完成情况正式与奖惩办法相挂钩（如，奖励，惩罚）543210我的工作部门订有明确而激发干劲的“挑战性”目标543210我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系543210观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）目标非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道订立非常有挑战性的目标对于取得高于一般的业绩成果非常重要76543210挑战性目标是危险的，因为会产生对失败过度而且不必要的恐慌76543210两套目标（如“预期”及“挑战性”）会产生很多困惑76543210管理人员因“挑战性”目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会76543210由上向下订立目标的方法没有由下向上有效76543210业务单元的目标必须采用由上向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高的目标的技能/愿望76543210对目标经常进行复审会对管理工作产生不必要的干扰76543210A3 组织结构 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）组织结构一贯经常有时极少从不不清楚我们的整个组织结构是非官僚式的543210我们具有扁平/非等级森严的组织结构543210责任被分散到众多业绩单元/小组中543210管理人员有权采用必要措施（如建立自己的小组，利用资源）来实现其应负的职责543210每个业务单元的总经理个人需对总公司的某位领导（总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等之一）就其业务单元的经营成果负责任543210各级管理人员均对自己应对属下一级管理人员增加何种价值非常清楚543210企业最高管理层（总裁、首席运营官、总部职能领导）对每个业务单元所面临的机会与挑战十分清楚543210我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向543210高级管理人员避免对较低层的工作微观管理543210基层管理人员避免将自己决策范围内的问题向上推诿543210我所属的单位可以用以下语言来形容相互支持543210要求极为严格543210高度创造性543210生产效率很高543210不拘谨且公开543210令人兴奋且使人干劲十足543210观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）组织结构非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道建立正确的组织结构会真正使业绩改善76543210用人得当，流程正确比组织结构正确更为重要76543210要求员工对成败负责任而又不给其以实权是一种常见趋势76543210很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间76543210管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力76543210管理人员应该承担决策的责任与权力76543210A4 业绩反馈 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）业绩反馈一贯经常有时极少从不不清楚有关业务单元业绩的信息可以随时查到543210我们在内部对业务单元进行排名（如根据实际业绩计划完成情况）543210我们将业务单元业绩与业内标准相比对并进行排名543210我们在管理人员中间公开评价（如在年度计划的讨论）业务单元的业绩543210我们对业务单元级的管理人员公开沟通业绩不佳者543210我们的经理随时告诉我们本业务单元的业绩情况，以激励我们的干劲543210我们的经理对员工的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议543210观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）业绩反馈非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道透明、公开的业绩评价体系是培养内部良性竞争的建设性方法76543210透明、公开的业绩评价体系迫使管理人员采取破坏性竞争的做法76543210正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人76543210公开业绩不佳者有伤士气，且不利于促进生产76543210将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反76543210对于业绩顶尖者来说，一个明确承认业绩表现的环境（无论是绩优还是绩差）对其具有吸引力，且能激发干劲76543210在组织中如果没有经常性汇报制度则不可能做到权责分明A5 奖惩管理 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）奖惩管理一贯经常有时极少从不不清楚我们奖惩分明（如及时奖励、公开承认业绩优异者，惩罚表现不佳者543210我们辞退表现不佳者，即便这么做使人员流动率大增也再所不惜543210我们沟通业绩差距，让同事之间的压力迫使表现不佳者自动退出（即，我们愿意以中等或很高的人员流动率来换取良好的业绩543210我们不用将表现不佳者调到要求低的岗位上的办法留住他们543210我们不对长期业绩不佳人员反复教育培养543210我们的经理在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干的很好543210 观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）效果管理非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道除非有违伦理、法律和道德，员工有权保持其工作76543210最好私下里辞退员工，让其体面地离开76543210解雇员工所引起的麻烦与成本比其所产生的利润要大得多76543210我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严格的奖惩管理76543210对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平（表现不佳者长期占据要职，绩优者无法晋升76543210我们应该更积极地迫使表现不佳者自动退出76543210A6 综合评估：基本要素 目前的方法未来的优先排序请指出您在多大程度上同意下列业绩管理是贵公司的做法（请就每种要素圈出一个答案）请指出您将怎样对下列领域内的改进工作进行优先排序（请就每种要素圈出一个答案）非常同意同意有点同意中立有点不同意不同意非常不同意优先性最高优先性高优先性中等优先性低无优先性A1.使命我们具有明确且催人奋进的使命和远景目标765432154321A2.业绩目标我们拥有极为明确且进攻性的业绩指标765432154321A3.组织结构我们拥有精简的组织结构和许多负有盈亏责任的小型业务单元（或相对应的组织），负责制和自主决策已深深植根于我们组织内部765432154321A4. 业绩反馈我们拥有透明的业绩反馈和沟通体系765432154321A5. 奖惩管理我们的奖惩管理保证我们褒奖绩优者，淘汰长期表现不佳者765432154321第二部分：协调与控制杠杆在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关各种协调与控制杠杆的问题：l 人员评估与发展l 财务控制与规划l 营运控制与规划我们将询问您公司对于每种杠杆的实际做法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这三种协调与控制杠杆的基础上，对贵公司业绩作总结性评估B1 人员评估与发展 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）人员评估与发展一贯经常有时极少从不不清楚我们为23层最高层管理人员制定并实施继任计划543310为填补关键职位空缺，我们不只在公司内部，也在公司外部寻觅人才543310我们的年度人员评估极其严格；要做大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动543310我们的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力543310我们既根据目标的实现情况又根据价值考察员工业绩543310我们长期系统化地考察员工的业绩543310我们有360度的反馈流程即综合考虑所有相关人士（上级、同级、下属）对某个人的反馈意见543310我们要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标543310中高级管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见543310人力资源职能/部门是我们公司运作过程中不可或缺的组成部分543310对我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展543310在公司内有“良师学长”般的人不断为我指点迷津，帮我充分发挥自我潜力543310观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）人员评估与发展非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道招聘优秀人才，淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养那些表现不佳者更有效76543210当有职位空缺时，从公司内部派人比从公司外部招人更公平76543210管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期评审76543210全公司范围内对个人业绩进行评估很难，因为公司政治斗争会破坏评估的公正性与质量76543210大多数中高级管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见76543210大多数中高级管理人员均具备出色的指导技能76543210在本节的作法部分提出的各种以“人”为本的最佳作法若是费时少些，则值得效仿76543210中高级管理人员处理人事问题过分依赖人力资源部76543210B2 财务控制与规划 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）财务控制与规划一贯经常有时极少从不不清楚我们深入组织内部，考核财务业绩543210我们的财务考核指标真实反映经济效益和股东价值543210我们综合考虑可控因素和不可控因素，以期准确考核业绩543210我们可以量化某一改善业绩举措的财务影响543210我们建立各种机制，及时纠正对计划的偏离543210我们的高级管理人员避免通过财务评估微观管理营运的细节543210CFO和财务职能/部门是公司运营中不可或缺的组成部分543210我所在的工作小组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准543210观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）财务控制与规划非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道财务报表是考核业绩的滞后指标76543210管理人员很难推动其管理单位的财务业绩（例如，自己能够采取的行动对财务指标影响太小）76543210管理人员过分强调利润，而相对忽视了现金流和价值76543210从考核指标中将不可控因素分出的做法助长了“自我开脱”的风气76543210财务数据往往具有误导性，或可以根据情况人为调整76543210在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路（并可适时扮演敌对角色），确保思路严谨76543210实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报76543210管理人员不了解财务考核指标和业绩驱动因素之间的联系76543210B3 营运控制与规划 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）营运控制与规划一贯经常有时极少从不不清楚我们通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动543210我们的CEO/COO前往各个营运单位，参加营运状况评估543210在评估时，我们的高级管理人员严格要求并充分了解情况但是不越权543210业务经理通晓业务细节，能够进行高质量的讨论543210我们的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩543210我们的所有部门的营运考核标准均明确、统一543210每个业务单元均为其营运关键业绩指标，设定了明确的目标543210营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向543210我们制定营运关键业绩依据客户和竞争对手的动态制定，而不仅仅考虑内部驱动因素543210我的工作小组有几个定义明确的核心营运目标和关键业绩指标543210观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）营运控制与规划非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道一位高级管理人员对下属业务单元的营运业绩表现出过多过强的兴趣，绝对会被认为是干涉过多76543210在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间76543210CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满76543210开展营运状况评估除了对业务进行考核外，还能够加强企业文化，获得关于人才的第一手资料76543210按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度的放权76543210B4 总结评估：协调与控制杠杆 注意：这套问题的评分方法与第一部分总结评估的评分格式不同。关于这一部分，我们感兴趣的是贵公司的高级管理人员介入每种协调与控制杠杆的程度。您就每种杠杆做出的评分总计不必达到100。目前的方法未来的优先排序请指出高级经理当前为执行以下系统投入的个人精力、时间和注意力（请就每种要素圈出一个答案）请指出您将怎样为以下的业绩管理因素进行投入的优先排序（请就每种要素圈出一个答案）精力/时间/注意力百分比50%41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%0%优先性最高优先性高优先性中等优先性低无优先性B1以人为核心系统对整个公司的管理人员（例如最高层的100200名主管）有非常严格和需要时间的人员评估和发展流程，持续为公司提供人才的新鲜血液“我们积极地把适当的人安排到适当的职位”765432154321B2 财务控制/规划系统我们彻底执行财务手段和控制机制，作为所有业务单元关键的日常管理流程的核心“只要你达到我们的财务目标，我们就不会进行微观营运管理”765432154321B3 营运控制/规划系统我们对各业务单元有严格而近乎强制执行的营运规划和控制流程“我想确切地知道整个计划的细节，及他们为什么不能在每个要素上做的更好”765432154321第三部分：激励杠杆 在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关3种激励杠杆的问题：l 奖励与表扬l 发展/成长机会l 价值观我们将询问您公司对于每种杠杆的实际作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这三种激励杠杆的基础上，对贵公司业绩作总结式评估。C1、激励与表扬做法 请标明以下各项作法在您公司的执行力度（请就每种作法圈出一个答案）奖励与表扬一贯经常有时极少从不不清楚我们采用高度透明的激励体系543310我们的奖励/表扬系统能够促进集体责任感和业绩543310我们在奖励/表扬系统中努力实现个人（而非集体）的责权划分543310我们把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩（最低经理层至少10%的薪酬是浮动的543310高级经理至少30%50%的薪酬与业绩挂钩543310我们在全公司贯彻浮动薪酬体系，以调动各级员工的积极性543310各级业绩突出者所得薪酬（包括基础工资和资金）远高于业绩平平者543310我们认可并表扬个人成绩（如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中提及、奖章、进入公司的名人堂）543310我们公司频繁举行社会活动和聚会，培养并保持士气（如快乐时光、项目小组晚餐、公司晚会）543310我获得的认可和奖励是使我留在公司的主要原因543310观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）奖励与表扬非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道人们的积极性主要来源于物质奖励，而非其它形式的奖励76543210与公司业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素76543210当一家公司陷入低谷时，该年度任何人，包括业绩突出者，也不应该拿奖金76543210越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不良的“贪婪”风气76543210奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好76543210一个严格的业绩激励体系往往会降低，而不是提高员工的忠诚度76543210人们不喜欢当众接受表扬76543210个人的责权划分和奖励比集体的责权，奖励更有效76543210集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气76543210经理薪酬的很大部分（如50%）应该是浮动的，作为一种激励手段76543210C2 成长/发展机会 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）成长/发展机会一贯经常有时极少从不不清楚我们将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展543210我们有一个完善的流程，跟踪并辅导在“锻炼”职位上的绩优员工543210我们有意识地使我们的工作内容和职责对所有员工都具有乐趣和挑战性543210我们给予员工和经理在日常决策中的高度自主权543210我们给予员工和经理一定的灵活性，影响他们的工作重点543210我们为业绩突出的员工提供迅速和有力的晋升机会（如“破格提升”）543210我们培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会，在他们感兴趣的业务领域里工作，学习新的技能543210我们设计工作，给予个人实实在在的职责和成长机会543210企业提供给我许多出击的机会成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞543210观点 请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。（请就每种观点圈出一个答案。）成长/发展机会非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道因为个人事业发展而调动人员比保持关键职位的连续性更重要76543210岗位轮换使人产生短期思想76543210培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾76543210一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的事业发展机会76543210在员工做好准备之前，让他们担任挑战性强的职位太冒险76543210高度强调自主性造成对辅导的重视不足76543210C3价值观 做法 请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的做法。（请就每种做法圈出一个答案。）价值观一贯经常有时极少从不不清楚我们对价值观的描述超出了老生常谈（即使人感到真实，并符合业务需要）543210我们的公司战略符合公司的价值观543210我们有意识地宣传和传播公司的价值观543210我们高层主管的领导风格和日常行为一贯反映公司的价值观543210