企业中、高层管理者必备的管理技能管理者—ppt-第三部分.ppt

同学们早上好 欢迎诸位 北京博威仕企业管理顾问公司11月7日 2003 企业中 高层管理者必备的管理技能 授之以鱼不如授之以渔 职业经理人的成功之路系列培训之三 博威仕企业管理顾问有限公司 学习方式 互动式讲师演讲案例练习经验分享互动感悟共同寻找出路 精彩三频道 经济频道体育频道娱乐频道 50元RMB 俯卧撑20下 2分钟歌 舞 故事 让我们选举组长 选一位具有艺术家气质的组长组长的责任 组织大家完成讨论任务集中大家意见选择 支持本组代表发言 第三部分 团队领导力 学习内容 第一单元团队与团队建设第二单元授权与委派工作第三单元情境领导力第四单元教练与辅导第五单元变革管理 线段AB长还是BC长 量量看吧 下面的横向线条是向下弯曲 还是向上弯曲 两个位于中心的圆哪个大 现实案例 浦德医疗器械公司专门为医院提供手术用伽马刀设备 而这套设备的核心技术是其控制软件 依靠一位中科院院士的专利技术 设计出了独有的伽马刀控制软件 填补了市场空白 资产从创业初期的100多万元发展了后来的7500多万元 作为企业创始人对企业取得业绩感到欣慰的同时对企业市场饱和度与企业内部管理情况忧心忡忡 案例背景 浦德医疗器械公司经过新意科技高级管理顾问团的咨询诊断得出结论 患有创业转型期综合症 具体问题表现 企业战略方面的问题企业文化方面的问题人力资源管理与管理模式方面的问题市场营销与销售管理方面的问题 面对诸多问题究竟从哪里着手呢 攘外必先安内 FP D 己所不欲勿施于人 一个中心 两个基本点 一个中心 以团队建设为中心 两个基本点 教育不愿而愿训练不能而能 第一单元团队与团队建设 什么是团队 对团队的误解团队的特征团队的发展阶段团队的冲突管理 周润发做为浦德医疗器械公司总部下属的四川分公司总经理 参加完公司战略决策研讨会后 一方面心情畅快了许多 通过讨论 大家畅所欲言 终于找到了病根 并有了突破的方向 以团队建设为中心 可是另一方面又让他陷入沉思 究竟什么叫团队 它跟团伙有什么区别 为什么企业要建设团队 场景一 团队的价值 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那是什么来了 蚂蚁军团 启示与体会 团队思考练习 什么叫 团队 一群人与一个团队有何区别 团队的概念 一群具有共同目标 精力充沛 紧密合作 乐于合作 有核心领导 产生高品质结果的人被称为团队 团队的7个特征 明确的团队目标共享不同的团队角色良好的沟通共同价值观和行为规范归属感有效授权 团队的常见类型 在现实的企业中 团队的组织形态各异 归纳起来 主要有四种 项目团队 明确的目标 任务 时限固定工作团队 专业化 例行工作功能团队 特殊需要 突发事件 临时组建网络化团队 信息系统 虚拟状态完全依赖于任务的需要 技术部经理是周总花巨资请过来的 确实也给公司创造了很大的价值 但这个人就是有个习惯 每三个月必须有十天的休假 去旅行 来的时候同他并没有谈这个问题 但技术经理不管他同意与否 正常休假 大家都有意见 凭什么他总享受特殊政策 公司的规章制度对他为什么就不好用 你怎么看待这个问题 团队中规章制度重要吗 场景二 对团队的误解 误解一 把组织等同于团队误解二 把与团队之间的关系视为雇佣关系误解三 把个人与团队的关系当成依附关系误解四 狭隘的集体主义误解五 很多人根本不相信团队误解六 把自己淹没在团队中误解七 局外人误解八 对团队期望偏差 周总最近这段时间越来越赏识办公室主任成龙 办事精炼 安排事情周到细致 以前印象一般 但是跟他在一起非常舒服 每当有什么事情 都同他商量一下 而且一些信息也来源于他 在会上也公开表扬他 问过别人对他的评价 都还不错 周总觉得自己得到了一个人才 你觉得周总的做法对团队建设是否有益 怎么做更好 场景三 销售部经理总是跟生产经理发生矛盾 经常两个人分别到周总面前告对方的状 销售经理急性子 而且血气方刚 生产经理则是沉稳 老练 可以说都是他的得力助手 但就是总不和拍 从他们倆 又想到财务经理 因为说话比较尖刻 得罪了很多人 但也是一个非常称职的财务经理 团队到底该什么样呢 如何处理这些矛盾呢 场景四 团队成员的角色类型 挑战者 协调者 协助者 建议者 团队的五个发展阶段 成立期礼貌 热情 依赖 期待动荡期不满 迷惑 冲突 保护稳定期能力 派系 业绩 缺点高产期信心 胜任 高产 合作转型期变革 任务 成员 解体 周润发上班第二天企业又出了一点问题 原来软件开发部万经理要求人力资源部在9月份之前为他们招聘到5位程序员 否则开发软件的工作就会拖延 可到了10月份 人力资源部只给软件开发部招聘到1位比较满意的程序员 万经理带着一肚子气找到人力资源部刘经理 刘经理也是一肚子气 于是 两个人开始了争吵 把事情简单的平息完之后 周总就在反复琢磨 几乎每天都要解决这样的问题 真正的结在哪里 怎么解决呢 在我的四川分公司如何解决团队建设中的冲突呢 场景五 团队中的两种行为方式 合作性行为一方力图满足对方愿望的行为 越满足对方的愿望和要求 那么合作性就越强 武断性行为力图满足自己愿望的程度 越想让对方满足自己的愿望和要求 那么武断性就越强 团队冲突的5种处理方式 不武断武断 不合作合作 竞争 回避 迁就 合作 妥协 团队宣言 走到一起只是缘份 工作在一起不过是开始 凝聚在一起才是成功 我们下决心成为成功团队的典范 又有一批销售员进入了公司 周总深刻感受到企业的扩大 但他也非常担心他这个团队尤其是企业文化对新人的影响 新人来企业必然同老员工有文化的冲突 尤其是这么多人更让他担心 怎么才能让新人更快的接受企业文化并迅速成为团队中一员呢 场景六 最近三个月 行业形势非常不好 而公司的操作系统方面又出现了问题 客户的抱怨和投诉越来越多 公司基本处于赢亏平衡点 大家士气非常低落 甚至销售部已经有销售员离开公司 润发的心理压力也非常大 每天也在苦想对策 他觉得压力和困难应该他自己扛着 所以每次会议上他都非常乐观 但他也能看出别人的勉强和对他的不理解 他这样做对吗 他应该怎样做 场景七 同学们早上好 欢迎诸位 北京博威仕企业管理顾问公司11月8日 2003 第二单元管理授权 授权是什么 中层主管授权的特点授权三要素授权的方法与误区 团队领导的变迁 古老的领导典范 野牛群中的领导者 该组织中的领导 他必须做出所有的命令 一天花上十二至十四小时负责最重要的工作 在这期间 如果你对变局无法迅速应变 会使公司在市场竞争中被对手杀得片甲不留 崭新的领导典范 群雁飞舞 其实我们真正希望在组织中看到的 是一群既负责任又能相互依赖的员工 正如雁群一般 可以看到他们以V字型编队飞行 其中的领航权时有更替 不同的雁轮流掌握领航权 每只雁不论同伴们飞往何处 都能负责行动中的某一部分 依情势所需而变换角色 可能是带头者也可能是跟随者 请小组讨论 1 野牛式领导与群燕式领导下的管理有何异同 2 你更喜欢那种 3 为什么 领导者的三种境界 亲力亲为 事必亲躬 累死有所为 有所不为 授权无为而治 该过问时过问 领导的基本原则 领导者应把工作责任归属权 转移给那些实际执行者 领导者应创造出一个适合每个人都能克尽其职的环境 共享责任归属权 领导者应指导员工开发个人能力领导者应自我鞭策加紧学习 并鼓励他人一起求进步 领导者 领导者 领导者 构成领导团队 今天 财务经理找周总谈话 说他 周总最近越来越听不进去别人的话 开会时大家都不愿意发言 反正发言也没有用 总经理要决定了 谁也改不了 润发听出来了 是说他刚愎自用 武断专行 润发在想 没有啊 怎么没有别人说 再说如果我不好 怎么公司业绩还上升 也没有员工离开 周总觉得自己挺民主的 怎么这样 百思不得其解 请你从授权的角度分析一下这个现象 场景 周总访谈录 不是我不授权 是火候未到 下面的人能力不够 等什么时候他们能力达到了之后再授权吧 你以为我想大权独揽 这哪里是什么权呀 这全是苦 全是累 谁愿意累个半死却让下面的人闲着 这不是没办法嘛 请分析周总存在的问题 帮他出出思路 你授权给下面 他们不知道怎么做 也不知道做成什么样 到头来 做的一塌糊涂 不符合要求 最后还要自己亲自做 真是劳民伤财 还不如不授权呢 现在这些人 你不给他点权 他说你不授权 没法工作 你授点权给他 他又在下面胡来 真不知道怎么办才好 周总访谈录 授权 授给谁 授给张三 办事老出错 误了几件事了 敢授权给他 授给李四 刚来没几天 东南西北还没分清楚呢 怎么授权 授权给王五 那个老油条 你拨他一下他动一下 不拨不动 你授权给他 他整天早请示晚汇报 表面看来很尊重我 实际上是他自己没主意 还怕担责任 周总访谈录 两种做法 当上级分配任务后 认真研究领导交给的工作 分析可行性 制定方案 落实到人 布置工作 跟进检查 解决问题 直到任务圆满完成 把安排工作的权力分解到你下级 由下级决定做什么 出现问题时 不必每次征得你的同意 他们有权力做出决定 你的任务是汇总信息以保证工作方案顺利进行 什么是授权 通过他人来完成目标或解决问题的能力或工作方法 挑选合适的员工给与完成目标的相应权力让他们自己制定计划让他们自己面对可能出现的问题让他们自己设想可能解决的办法让他们自己做出选择与决策 授权的误区 授权不是简单的参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是简单分工 授权中 权 的含义 人事权 人员的任用 考核 奖惩 给薪 财务权 预算审批 费用支出 利润分配 成本控制 业务权 什么时间 在什么地点 以什么方式 做什么事 授权的种类 哪些该授 哪些不该授 必须授权的可以授权的应该授权的不应该授权的 授权的好处 对领导者 对被领导者 对工作本身 授权的产生 工作需求产生岗位工作岗位产生授权授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出 中层主管授权的特点 更多地受到上级的控制和影响经常受到财权 人事权的控制以及其它部门的影响比高层的授权面临的困难更多 所需技巧性更强经常要面对下属的 反授权 自我障碍 环境障碍 突破授权的障碍 1 我宁愿做具体的事而不愿行使管理职能 因为我更善于做事 2 我会比任何人都做得好 3 我不知道如何授权 4 如果我对下属期望过多 他们就会不喜欢我 5 我不知道该给谁授权 6 我自己做才会更容易更迅速 7 我们没有权利犯任何错误 8 我的下属缺乏经验及能力 9 我的下属已经负载过重 10 我的下属担当责任太大 11 我的下属害怕挨批评并回避担风险 授权的障碍2环境障碍 1 上司希望我亲自处理那些重要的事物 2 我的下属难以令人信任去独立工作 3 我们缺乏人手 没有可以被授权的人 4 我们的许多决定都是在紧急情况下做出的 授权三要素 职责描述工作分派权力分解 决策 协调 资源运用事前 事中 事后计划 执行 核查 调整计划 组织 用人 指导 控制 授权的5大原则 权责对等授权适度个性化授权循序渐进建立 约定 Jack从军校刚刚毕业 分配到步兵连当见习排长 手下管理着一名上士 两名中士和三十名士兵 一天早上 Jack接到连长命令 要求他于下午4 00之前在军营前广场上竖起一根10米高的旗杆 不得有误 为完成这一任务 连长拨给他如下材料和工具 铁锹3把 铁镐2把 50米长绳索2盘 3米长钢管5根 原木2根 钢锯1把 地钉20个问 Jack工作思路应该如何 他的工作程序应该如何 可能出现的误区 有哪些细节需要注意 委派工作的步骤 说明任务及其重要性陈述标准和结果 时间听取对方反馈授予一定权限确定跟进的步骤验收与评估 委派工作的注意事项 只要别人可以做的事就不要亲自做永远坚持 目的 结果 标准 跟进 交流对结果的说法必须明确 功劳与责任分明 委派工作可能的误区 期望沟通不清条件规定不明资源没有界定责任缺乏约定后果没有阐明 第三单元 情境领导力 领导的目的领导者的行为特点领导者的领导方式领导行为与下属行为的组合 领导者的风格 面对下属 我们应该严格一点还是宽松一些呢 哪一种领导风格最好呢 严格 宽松 管理者的领导效果取决于 两个要素 下属行为 意愿与能力领导者行为 支持与任务 下属行为的两个要素 工作意愿欲望 心理需求动机 利益需求工作能力技巧 应对事件的能力知识 应对工作的信息 员工发展阶段 阶段一 好态度 弱能力阶段二 较高的热情 较强的能力阶段三 选择性地热情高或低 很强的能力阶段四 很好的意愿 很强的能力 领导行为的两个要素 指挥 事情 指向员工的能力目标 结果 标准计划 时间期限操作规程 方法 步骤支持 人 指向员工的工作意愿倾听 反馈鼓励 支持询问 互动 激励 四种领导风格 指导型 准确 清晰 细节 关注辅导型 观察 标准 反馈 引导式支持型 任务 积极 严格 机会授权型 任务 交流 结果 创造机会 领导方式与员工发展的阶段结合 发展阶段一 指导型发展阶段二 辅导型发展阶段三 支持戒律型发展阶段四 授权独立型 High 领导风格 S3 S2 S4 S1 Low High 指令行为 支持行为 寓言故事 动物学校 动物们决定设立一所学校 训练下一代应付未来的挑战 学校设定的必修培训项目包括飞翔 跑步 游泳 爬树 野鸭游泳一流 飞翔也很棒 可就是跑步一筹莫展 课余强化训练时磨伤了脚蹼 游泳成绩竟然落到了土狼之后 兔子跑步成绩名列前茅 可是游泳训练几乎让它精神崩溃 上了岸便东西南北都分不清了 一头撞在树上弄得鼻青脸肿 松鼠爬树最拿手 可是飞行课老师坚决禁止它从树上起飞 弄得它神经高度紧张 最后从树上掉下来摔断了前爪 猫头鹰是个问题学生 总爱自行其是 在爬树课上坚持用自己的方法 第一个达到树梢 可是其成绩老师坚决不予承认 培训结束之后 只有一条怪异的蜥蜴