企业人力资源规划组织机构的设置 与调整.doc

对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综合运用 五、部门结构的选择 部 门 结 构 的 选 择 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化程度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 五、部门结构的选择 部 门 结 构 的 选 择 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化程度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 1、规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计 的部门结构； 2、规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门 结构； 3、规模特大，则可考虑采用以关系为中心设计 的部门结构。 五、部门结构的选择 部 门 结 构 的 选 择 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化程度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 1、如果一个部门以利润为中心，可采用事业部制； 2、如果一个部门工作以成本为中心或以责任为中心， 则适宜用直线制或直线职能制。化 五、部门结构的选择 部 门 结 构 的 选 择 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化程度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 1、如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单， 宜采用职能制结构； 2、如果外部环境不稳定，则可考虑采用事业部制。 五、部门结构的选择 部 门 结 构 的 选 择 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化程度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员 的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占 全体人员的比例、集权的程度等，从而间接地对部门结 构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响更大 ，这些企业是采用直线制还是直线职能制，在很大程度 上受技术状况制约。 五、部门结构的选择 部 门 结 构 的 选 择 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化程度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 1、成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计 的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计 的部门结构； 2、反之亦然。 对服务和后勤部门的设计需要注意的问题： 1、必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的工作效率得到提供。 2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。 3、注意服务部门的社会化趋势。 组织卓越的战略 战略方向 接近顾客 迅速反应 明确经营重点和目标 高层管理 领导者意愿 行动偏好 核心价值建立 组织设计 简单的结构，精简的人员 分权以增强创业精神 衡量与控制的平衡 公司文化 信任的气氛 人员的生产率 远见 目录 1、组织机构的设置与调整 2、企业人员计划的制定 3、企业人力资源管理制度与费用预算 第二单元：企业组织结构的调整与分析 学习目标： 掌握组织机构的调整与分析方法。 管 理 语 录 一个组织如果只保持今天的眼光，今天 的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 正式组织和非正式组织 正式组织 以组织人格为特征的行为 是正式组织的本质特征 是具有一定结构、目标、统一功能的整体 动态的、发展的 非正式组织 无意识的 体系化的 心理的 正 式 组 织 是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 四个基本点： 1、构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。 3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。她不同于个别的行为，不能归纳为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 4、正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。 非正式组织 是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。 组织结构诊断 是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 一、组织结构调查的必备资料 ?工作岗位说明书 ?组织体系图 ?管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 对 正 式 组 织 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 组织决策分析 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 主要有三个方面： 1、组织结构现状与分析 1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3）分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。 二、组织结构分析 二、组织结构分析 2、组织决策分析 即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力和决策的性质。 二、组织结构分析 3、组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？ 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 * 上册P135 * 上册P9 * p11 * P7-8 * P7 * P8 * P10 * 组织设计115 事业部制结构的优点是： 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 企业人力资源规划 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效 刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各 事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于 大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体 投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来 有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多 少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能 分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型” 的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财 力，做大规模，确保竞争力。 主要缺点是： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 1972年起任GE董事长的雷金纳德?琼斯于1978年再次 改组了公司的体制 ，实行“执行部制”，也就是“超事业部 制 ” 。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业 部 ”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的 上面又多了一级管理 。在改组后的体制中 ，董事长琼斯 和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略 计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局 下面设 5 个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执 行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略 事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、 技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领 导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年 实行的 “超事业部制”，它管了不少事业部，事业 部下又管了不少项目和经营单位 。像GE的5个执 行部归副总裁领导一样 ，海尔的几位副总裁也分 别领导着几大事业本部 ，总裁只管横向的几大中 心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、 人力资源中心和企业文化中心等等。 为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横 坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购 ；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横 纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形 式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员 所有的力量来推进新项目。 企业人力资源规划 4、 矩阵制 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 A项目小组 B项目小组 C项目小组 组织结构 由职能部门系列和为完成某一 临时任务而组建的项目小组系 列组成，它的最大特点在于具 有双道命令系统。 优点： 1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组