信息系统项目管理师论文汇编.docx

信息系统项目管理师论文汇总（12篇）目录0.项目概述(是后面论文的公共部分)21.论项目的整体管理32.论软件项目的进度管理63.论信息系统项目的范围管理94.论软件项目的成本管理125.论项目的质量管理156.论项目的沟通管理187.论项目的风险管理218.论项目的采购管理259.论项目的人力资源管理2810.论信息系统的安全管理3111.论信息系统项目的需求管理3412.论信息系统项目的配置管理370.项目概述(是后面论文的公共部分) 随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教务人员可以根据教师信息、课程信息发布排课、进行教师考核、学生档案的管理等；教师则可以查询自己的课程安排，上传课件、录入学员成绩，查询教师业绩考核情况等。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.38万元，比计划提前了12天完成项目建设。1. 论项目的整体管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的整体管理过程中，科学的运用项目整体管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理过程，通过这些有效的方法与措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：该项目的成功与很大程度上归功于对项目整体的有效管理，下面分别对项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等几个方面加以简要论述。二、项目计划编制 项目计划是项目管理的基础，计划的制订与跟踪是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作，凡是为实现项目而进行的活动都应该纳入到计划之中。如何得到一份科学合理、可用于指导项目实施和控制的计划文件，是项目顺利实施并最终取得成功的关键。做为该项目的负责人，本人在项目计划的编制过程中，按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求，与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行了必要的裁减，形成本项目的已定义过程（PDP），将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过程，按照项目的各个已定义过程，同时参照历史项目经验数据，本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。为确保该计划得以顺利进行地执行，项目干系人计划的必要承诺与认可是十分关键的环节。为此本人十分注重在制订计划之前以及在制订的过程中，与客户方、公司上层、其它设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目的有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。并在计划初稿完成后，提交计划评审申请至公司项目管理部，由其组织高层经理、项目经理、客户代表、项目成员以及其它所有受影响的项目干系人共同正式评审计划，并在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准，使所制订的项目计划获取所有各方的正式承诺，并纳入计划基线的管理。三、项目计划实施项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及如何协调人和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。项目产品的主要都在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段，一旦实施中的任何环节出现问题，都有可能情致项目的失败。本人做为项目经理，此阶段主要的工作是按照预先制订的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。为此本人在实施过程中充分重视对项目进行定期性跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规模、工作量、成本、进行等是否存在偏差，及时分析偏差的原因并采取必要的纠正措施。在计划实施过程中根据项目进展状态，定期与用户、公司高层、相关设备供应商等干系人进行必要的沟通，是保证实施顺利开展的重要条件。本人任项目期间，基本以周或事件驱动为规定时间点，向用户及高层经理提交项目状态报告，该报告包括“当周完成工作情况、；输出的工作产品、截止目前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施、需要用户配合协调的事宜”等项。每周定期当面向用户方的项目负责人交流项目进展中存在的问题，了解用户服务方对项目的意见建议。通过这些交流措施，有力地保证了项目顺利进展。尤其是在项目接近验收阶段，用户方根据我司的割接准备工作通知，进行了通力的配合，确保了各类设备安装、接口调试的按时完成，并调配了相应的测试人员配合我司共同完成系统测试工作，从而比原计划提前了12天完成了项目验收。四、关于综合变更控制综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在本人所领导的项目组中，除了一名成员做过一中网校综合管理系统以外，其它人员之前均是从事电信业务，从未接触过学校教学教务管理业务。且党校中部分主管领导对信息化基础知识并不十分清晰，导致期所提的需求时常变动。变更固然是信息系统实施过程中必然出两年现象，但如何管理好变更，做好变更的控制，乃是使项目顺利实施的关键所在。针对本项目组成员以及用户服务的特点，在前期需求设计阶段，本人带领着项目组的需求、设计人员经过与党校相关领导、教师、学员的反复沟通与确认，确保了项目组对需求理解的正确性及一致性。同时对相关的领导不断宣贯信息系统知识，使他们认识到教务管理必须走规范化、信息化、网络化的道路，该系统是他们今后工作中不可缺少的部分。对于他们的需求意见进行引导，提出他们需要真正解决的问题。另外当有试变更提出的时候，作为项目经理，我都要地注事先提交书面的试变更申请，并如何项目团队相关人员，进行变更评审和工作安排。主要内容有：1、变更纪录：所有的变更，必须由申请人事先提交变更申请单，其中应当说明：变更原因、变更内容及变更可能对项目造成的影响和影响范围。如系客户提出的变更，则需由客户方相关人员签字确认；2、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；3、确定是否执行变更：经过对变更影响的分析，确定是否执行变更。尤其是一些重大变更，本人在进行变更决策前将与高级经理以及其它利益相关者进行必要的交流与沟通。4、对变更加以管理：按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、项目范围说明书、变更申请和绩效报告等重要内容。决定进行变更后，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训纪录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。五、总结该项目经过全体成员近十个月的努力，得以顺利完成。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于我们在项目进行的最初阶段就引入项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目的整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目实施的效率，保证了产品质量，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 2. 论软件项目的进度管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。二、活动定义：项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。二、活动历时估算：活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。三、 计划确认在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。四、计划跟踪及控制计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划的按时开展。最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。五、不足与展望由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 3. 论信息系统项目的范围管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的范围管理过程中，科学的运用信息系统项目范围管理的理论知识并结合我司CMMI3对需求与范围管理过程的具体要求，采取了针对性的措施，努力确保范围定义的清晰化。在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等管理过程，通过这些方法，保证了项目范围管理的有效性，最大限度地满足了项目干系人的需求和希望的目的，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：该项目的成功与合理的范围管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别就项目范围定义、范围确认以及范围变更控制等几个在本项目中作为范围管理的重点过程加以简要论述。二、范围定义 项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。软件项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，为此做好项目范围定义，明确项目需求，以确认出项目该做的工作，使项目边界清晰化，是至关重要的一项范围管理工作。 接手党校教学教务管理系统项目之后，本人首先分析了该项目的需求特点，其主要包括以下几个方面： 1、项目干系人众多 该系统面向省委党校以及下属各地市九所分校的教学教务管理部门、在校学员人数达五千余人，项目用户量大，涉及面广，在项目管理中我们必须收集广大用户意见，获得项目干系人的大力支持，才能打造一个用户满意的教学教务管理平台，为项目的使用推广打下基础。2、要求用户界面友好，操作便捷。由于该项目的使用者众多，考虑到他们之间层次的差异性，且大多数系统使用者没有接受过系统使用的培训，故界面友好，风格统一，操作便捷是该系统必须实现的功能之一。 3、各分校间的教学教务管理部分流程存在部分不一致，各分校有各自的教学教务管理工作方法和习惯。针对以上的几个需求特点，本人在项目范围定义阶段采取了以下几方面的解决措施：1、由省委党校以及下属所有分校的相关负责人、系统管理人员参与的需求范围研讨会。考虑到该系统涉及到全省九所党校分校的使用者，在项目正式启动之初，在建设方省委党校的通力配合下，我们召集了由全省各党校分校相关负责人员及系统管理人员参加的项目需求研讨大会，在本次会议上，本人作为项目经理向项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划等做了详细介绍。在明确该系统的目标“建成一个完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/ Intranet的b/s教学教务管理信息系统”的基础上，进一步了解用户对系统的需求和建议，同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行了讨论和确认。通过本次项目范围研讨会，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，使得项目团队能进行更详细的范围和需求规划，这对于指导团队在项目实施期间的工作具有重大的意义，也为项目组提供了一个范围基线或边界。2、用户的需求界面及操作的便捷性亦是系统范围的一部分。这类需求往往不是由用户直接提出，而是受行业特点决定的范围所约束。考虑到项目组对该行业首次涉足，对其各项业务理解有限的风险，本人在系统生命周期的选择时采取了原型法。这样做的目的是提前暴露范围定义中的风险，减少因范围定义不当而带来的缺失。三、范围确认项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。项目范围确认是项目干系人（发起人、客户等）正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地满意地完成。同时范围确认应该是贯穿项目的始终，从WBS的确认（或合同中具体分工界面的确认），到项目验收时范围的检验。为保证做好各个阶段的范围确认工作，本人在项目实施中，在完成了计划中的各重点里程碑点之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。本项目的主要包括了以下几个重点里程碑： 1、系统原型；2、招生管理平台；3、教务管理平台；4、教师管理平台；5、学员档案管理平台；6、上线测试；7、系统验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，我都邀请了各相关的项目干系人，共同参加项目评审大会。每一次项目评审之后我们都将评审过程中发现的偏差，及时纪录下来，并对评审问题给予跟踪解决。同时最终的评审结果我们都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认，同时将其发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。四、范围控制项目范围控制涉及到以下内容：影响引起范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。对项目管理者而言如果范围控制的不好，直接关系到项目需求的漫延，有可能造成最终项目成本提高、进度严重延迟，偏离原定项目目标，从而影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。为加强项目范围的变更控制和管理，我们制订了项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。在实施过程中充分注意对变更的有效控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围，坚决避免需求多次变更的现象发生。对于每次评审过程中，用户提出的变更建议及要求，我们按照项目范围管理计划和建设方共同对这些变更作了逐一的评估，将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中，并严格执行变更的申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程，从而有效地保证了项目范围、成本、进度的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。五、不足与展望该项目顺利成功地实施完毕已经有半年多了，回顾而言，对项目范围的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，造成教务管理下的“课表生成管理”模块的全面返工。另外对用户的需求引导以及对用户方领导层面的信息化基础培训工作仍需进一步加强，以确保与用户需求沟通过程更为顺畅明了。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，加强对项目实行科学、规范的过程管理，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 4. 论软件项目的成本管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。二、成本估算：成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：1、对任务进行分解：在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。2、对于部分估算把握性不准的任务，采用PERT技术，估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后计算出以上任务的估算值E=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如对于详细设计工作中的“学籍管理模块”，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为991800元。4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：991800+（991800*0.15）+(991800*0.10)= 1239750元。总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。三、挣值管理挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。在挣值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、项目进度偏差率（SV%）、项目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差异（VAC）。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。 四、成本跟踪和控制由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的18%（SV=-18%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“师资管理教学质量模块”设计与“招生管理模块”编码并行的方式。由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。五、不足与展望由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 5. 论项目的质量管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用项目质量管理的理论知识并结合我司CMMI3项目质量管理过程域的具体要求，在项目的实施过程中，将质量管理当做一项重点的工作来抓。通过建立项目质量规划、有效地展开质量保证活动、执行质量控制等措施，使得项目过程得以持续改进，产品质量有了坚实的保障，从而使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对项目过程中的质量管理中存在的一些主要问题、质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开等几个方面加以简要论述。二、 制订质量保证计划成功的项目是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，质量是很关键的一个因素，确保项目质量，是项目管理团队的重要使命。要做好质量的管理，一个完备可行的质量计划是必不可少的。“质量出自计划和设计，而非出自检查，”良好的质量保证计划有助于正确的指导项目质量管理行为。我在制订项目管理计划的同时，由项目组的专职QA（质量保证）工程师质量展开质量保证计划的编制。在质量管理计划制订的过程中，我与QA人员经过反复商讨，并经过与高层经理、项目组相关成员、客户等干系人的沟通，了解他们对本项目的质量要求与期望，确定了本项目的质量目标：“确保规定时间内所有产品及服务通过测试验收，包括功能验收、上线安装验收、竣工验收和最终验收；在项目的实施过程中产品质量需达到以下要求：1、产品质量客户满意度82；2、产品发布前缺陷密度1.6；3、产品发布后的缺陷密度0.2”。随后我们根据范围说明书明确了项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，并采用流程图、因果分析图等方法对其进行遂一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。为了方便QA工程师及时验证过程活动以及产品的执行是否满足相应的要求,我们从项目组的实际控制检查点出发,根据CMMI3的18个过程域,将各个过程程域对应的检查项一一列出,形成QA审计检查表，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。质量计划编制任务完成后，我们召集高层经理、客户、项目管理部等相关干系人对质量保证计划进行了评审。通过评审，可以从相关小组和个人那里获得反馈意见，以便我们进一步对计划进行改正修订。同时，也可以使大家对描述在质量计划中的相关角色、职责、活动等内容保持一致认识。三、实施质量保证做为一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地系统地为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。在制订了切实可行的质量计划后，项目的质量小组需以该计划为基础，在项目组中展开质量保证活动，要通过质量保证活动来确保项目生命周期中的过程和产品符合已建立的、预期的要求，并符合已制订的计划。我们在项目质量保证过程中重点做好以下几个方面的工作：1、依照适当的规程、标准，评审和审核项目的活动及其产品。质量保证组在整个项目生命周期中目标定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过QA周报、QA审计报告、QA里程碑报告等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供可见性。2、QA工程师由向项目和相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使管理者能够及时在项目过程中对偏离采取及时有效的防范和纠正措施，以此避免项目管理中因过程中的问题而造成不必要的损失。比如在需求分析阶段，由于我们对各分校间的流程差异重视不足，且由于项目干系人众多，导致需求调研沟通花费的时间超过原有估算，情致该阶段的进度偏差较大。在该里程碑偏差达到10%以上时，QA人员通过邮件及口头沟通的形式，及时向我提出了进度的预警，此后项目组通过加强与客户的沟通以及赶工等及时有效的措施，使得进度得以控制。3、识别和文档化不一致性问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证组对于发现的不一致项在QA审计报告中给予了及时纪录，并将该纪录提交我处，由我分派问题的解决责任人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以完成。如果不一致项不能在项目组内部得到处理，质量保证组便该将其及时提交给高层经理，由高层管理者做出决断。通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低。四、质量控制质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85的质量责任在于管理不善。为了确保项目能按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全面的质量控制，系统考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。在本项目的实施过程中，我们对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理；注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中，按照PDCA的的质量环要求，实施各环节的质量控制；通过OA工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差的及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控；在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。五、总结通过以上各项有力的质量保证与质量控制措施的，我们的项目沿着预定的方向一步步进行，并按约定的时间、范围、成本及质量的要求完成了项目的建设任务，得到了客户的好评。在实施过程中，我们对项目质量的重视及有效管理是项目成功的一大重要因素。在今后的工作中，本人将继续将强化质量管理，重视质量的持续改进，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。6. 论项目的沟通管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用项目沟通管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，在项目的实施过程中，将沟通管理当做一项重点的工作来抓。在对干系人进行科学分析的基础上制订了项目沟通管理计划；建立了高效的干系人信息沟通方式；通过项目绩效报告的形式使相关干系人明晰项目进展。通过这些有效的方法与措施，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对沟通的有效管理，下面分别对项目干系人分析及沟通计划编制、信息收集、整理和分发、项目绩效报告等几个方面加以简要论述。二、做好项目干系人分析，编制项目沟通计划 在一个具体项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目的始终，为此做好项目的干系人分析是项目沟通管理的起点，也是编制沟通管理计划的基础。做为党校项目的项目经理，我在项目启动之初就充分进行了项目干系人分析，确认哪些人是项目干系人，他们对项目的信息需求分别有哪些，什么时候需要，按照什么方式进行信息分发,他们对项目的影响程度如何。通过以上这些分析，确认了本项目的主要干系人包括：项目决策层：该层是项目的决策者，其主要是省委党校分管信息化建设的副校长及我司领导。做为决策层，项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最为关心的。在同他们进行沟通的时候，我除了提交项目整体进度计划外，还定期汇报项目实际进展报告。并将项目实施中的重要问题提交决策层进行必要的决策。项目管理层：该层面包括项目经理、省委党校教务处处长、党校及下属各分校的招生办主任、教研科科长、教材科科长、师资科科长、电教科科长、本项目客户方负责人、我司项目管理部等。这层是项目的管理者，也是项目的具体负责人，他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况，还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。项目具体经办层：这层面包括项目组成员、网络安装调试人员、各科室以及各分校的经办人员等，他们负责项目的具体工作，需要对项目的每一步计划和安排十分清晰，需要理解项目变更相关事项，需要每周进行项目例会等。通过对项目干系人的分析，并结合实际沟通工作的原则，比如沟通中的先内部沟通讨论后再行外部沟通原则、沟通中的内外有别原则、沟通的升级原则、项目泄气原则等方面的内容，我们制定了项目沟通计划。该计划主要包括了项目干系人的需求和预期分析；相关信息需要在什么时候发送，发送的对象，如何发送；用于创建信息的日程表等。同时在项目的进行过程中，根据需要随时对沟通计划进行检查和修订，保证了该计划的持续有效性和适用性。三、建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发 在项目实施过程中，为了保证沟通有效进行，避免形式主义，我要求项目组成员要将每天工作过程中遇到的问题记录下来，并在当天以邮件的方式发送给需要沟通或者问询者。每天下班前，成员通过收取邮件，对可以直接回答的问题以邮件方式回复，对于不能解决的问题则提交给我，由我将其放在周例会上统一讨论。对于一些紧急的问题则临时召开项目会议，商讨解决方案。为了解项目执行情况以及存在的问题等信息，我要求项目组的成员在每周一上午十点前，提交个人上周的工作总结，汇报其工作完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”等清晰的表述方式。每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，对存在的进度及其它的相关问题，及时采取了纠正措施并调整了偏差，为项目下一阶段工作的顺利开展奠定了基础。其次我们通过召集干系人中的经办层面人员，包括项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通项目计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取解决纠正。通过面对面的交流，使得客户方及时了解项目的情况，尤其是一些项目需求、系统设计等方面的变更行为，通过面对面式的对变更影响进行评估讨论，大大提高了沟通效率和效果，使得问题在最短的时间内得以解决，同时也促使客户对需要其配合解决的事项及时做出响应。对于项目决策层，我在每个里程碑结束之后都会以书面的形式提交里程碑总结报告，向项目决策层进行阶段进度、质量、工作量、成本、下一阶段计划等情况汇报。对于项目实施过程中出现的一些重大变更与问题，我除了向决策层面提交变更及问题报告以外，还当面向他们做出口头汇报与请示，以使本项目获得决策层的大力支持。对于项目管理层面，特别是做为项目经理，我与客户方的教务处处长、电教科科长、教务科科长每周三下午都会召开一个碰头会，总结本周项目完成情况，分析工作中出现的问题，商讨具体的纠正措施，确定下周的工作任务。通过这些有效的沟通与信息收集、分发措施，保证了项目实施的顺利进行，也大大提高了客户的满意度。四、定期进行项目绩效报告项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式。在制订项目绩效报告中，我们采用了EMV（挣值管理）的技术，通过按周、里程碑等对项目的预算（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）等数据进行项目阶段状态呈现，并分析项目的计划及成本偏差原因及拟采取的相应措施。使项目的各干系人通过这些定期的项目绩效报告清晰地掌握项目的客观进展，促使他们能够及时采取有利的措施保证项目的最终结果。 五、总结该项目经过全体成员近十个月的努力，得以顺利完成。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目实施过程中对沟通的有效管理，从而保证了项目的范围、进度、成本以及质量得以按即定的目标实现。在今后的工作中，本人将继续重视在项目干系人之间建立有效的沟通和信息共享机制，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 7. 论项目的风险管理摘要： 2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的风险管理过程中，科学的运用项目风险管理的理论知识，结合自己的项目实践，在项目的实施过程中，将风险管理当做一项重点的工作来抓，依照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，全面展开对风险的管控，使得项目顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对项目风险的有效管理。众所周知，项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险对项目目标的影响不容忽视。风险管理的目的就是使风险对项目目标产生的负面影响得以最小化，同时要抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。下面本人分别就本项目的风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程加以简要论述。二、风险管理计划编制在项目启动初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如