企业战略成功有赖领导力.doc

企业战略成功有赖领导力人们常说，如果没有一支具备适当能力且各司其职的企业领导团队，即使有再好的发展战略，企业也会失败。许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够，这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力，通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。虽然大多数企业都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标，如扩大现有业务或开发新业务所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。从短期来看，企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。从长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。总之，战略不会平白无故地成功，领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距，并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是，企业应该将领导力建设与战略制定相结合，根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。人們常說，如果沒有一支具備適當能力且各司其職的企業領導團隊，即使有再好的發展戰略，企業也會失敗。許多企業發現，一到開始實施戰略的時候，企業就陷入困境。雖然企業在所經營的市場領域中尋找到瞭機會，卻隻能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。很少有企業能夠弄清楚個中原因。錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠，這些都會影響企業戰略目標的實現。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但據我們所知，很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。大膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，並偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開拓能力，通過推出新產品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現更好的經營業績，從而開創前所未有的新局面。企業領導力遠不隻是位居高層的優秀男女。領導力包括企業內能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力。如要進行一宗並購交易，需要遍佈企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維持正常的運營。另外，並購雙方的各級領導者不能把合並僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。隨著戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這並不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏。企業的目標越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規律對績優企業和績差企業同樣適用。雖然大多數企業都承認領導力很重要，但很少有人能準確評估在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時候培養具備適當能力的適當數量的領導者，以備不時之需。如果企業根據現有的領導者數量來確定實現某一戰略目標，如擴大現有業務或開發新業務所需要的領導者數量，那麼就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。如果沒有在戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導致高層管理人員在最後一刻還在忙於彌補差距，這會造成嚴重後果。從短期來看，企業在推行新戰略時如果沒有找好合適的領導者，那麼現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發展，因為這類工作的成效不會立即顯現。如果企業給現有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經危及到戰略目標的實現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業，要麼以為靠這種次優的領導層也能實現目標，要麼以為隻要實現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略凈現值。這兩種想法可能都犯瞭致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數量與質量的下降。企業進入一個惡性循環，優秀的領導者要麼工作負荷過大，要麼疲於應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才。總有一天，當他們要交權的時候，就隻能面對一群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與戰略發展岌岌可危。總之，戰略不會平白無故地成功，