海外并购四前提.doc

海外并购四前提杨壮/文金融实务2005.11.28 中国企业在迈出海外并购第一步时，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍近20年来中外企业国际间的战略合作和购并案例证明，70以上的跨国企业间的购并和战略合作并不成功。其原因主要有以下四点：一是国际化经营的战略目标模糊；二是在国际竞争中没有明显的竞争优势；三是对国外市场和人文环境信息掌握不充分；四是缺少一支懂国外市场、管理、经营的国际化人才队伍。第一，国际化成功的首要因素是确定中国企业海外战略目标。企业走出国门，兼并海外企业的战略目标可以说是多种多样，诸如增加企业国际化规模、提高企业的国际品牌知名度、迅速扩大国际市场份额、提高企业的经营效益、学习外国企业先进的管理经验和产品技术，等等。提高企业的经营效益和创收能力，无疑是最重要的目标。对许多中国企业而言，国际化并购战略受挫的重要原因之一，是在并购之前未有真正清楚的战略目标。国际化较早的中国企业多有国企背景。国企的经营目标不是简单利润和效益目标，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和中国企业盲目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。历史的经验值得注意。早在20世纪80年代中期，日本企业曾在世界一片“日本第一”的欢呼声中陶醉，在日本政府的公开支持和积极鼓励下，到美国和世界各地用高于市场价值很多的价钱购买许多名牌企业、黄金、不动产、固定资产，掀起了一股世界瞩目的日本国际兼并热浪。然而几年之后，日本国内陷入严重的经济危机。日本在世界范围内刮起的短暂的国际购并狂风变成了一场噩梦。在日本国内严重亏损的压力之下，很多日本企业只好在亏损5070的情况下把购并的资产在北美市场上廉价卖掉。日本企业的教训是中国企业的一面镜子。第二，国际化道路成败取决于企业在市场上的竞争优势。国内企业走向海外，特别是到美国、欧洲从事国际化的战略组合和并购，首先应该认真考虑的三个问题：一是你所从事的行业在目标市场中是成熟产业或夕阳行业，还是朝阳行业？如果是成熟或夕阳行业，国际化步调一定要放缓慢，决策必须要谨慎小心，三思而行；二是你的企业在中国市场竞争中有优势吗？这种优势包括品牌、市场、产品、技术、战略、管理和人才的优势；三是你到海外经营并购，在战略、市场、产品、技术、人才和成本上仍具有优势吗？换句话说，你的企业有没有不易被竞争对手轻易模仿的“核心竞争力”？回顾历史，日本丰田、本田、日产等汽车公司在上个世纪80年代初在美国建厂之后取得成功的根本原因，就是由于此前多年参与了日本国内市场的激烈竞争。韩国现代汽车公司在80年代中期在美国扩张的惨痛教训则值得中国企业借鉴。现代汽车试图运用低价格竞争战略打入美国市场，家用小车的价格曾降低到4000多美元，吸引了大批对价格敏感的美国消费者。但是好景不长，不到一年时间，美国的消费者报告在对现代汽车的安全性能、耗油量、品质和可靠性能等做了综合评价后，几乎全部打了不及格的分数，现代汽车不得不撤出美国市场。此后现代花了近20年时间提高员工的质量意识，改进产品的质量、样式和可靠性能，才在今天成功地杀回欧美和中国市场。如果中国汽车公司在国内市场不迅速建立自己独特的品牌，提高产品的质量，匆忙进入国际市场的结果只能是重蹈覆辙。中国当前在世界经济发展中一花独秀，众多的外国厂家打入中国，在中国投资建厂，重要原因不仅是因为中国的丰富廉价劳动力，更重要的是中国市场的潜力和庞大的消费者市场所带来的盈利机会。为此，我们要问那些急于到海外扩张的中国企业：你们在中国的市场上立足了吗？你们的经营盈利吗？如果不是，你们采用什么战略到远为残酷的国际市场去竞争？中国企业国际化道路也走出几家正面的案例。联想走国际化道路是联想多年来在打造中国市场、建立自主品牌、提高服务质量的优势状况后决定的，是经过深思熟虑的国际化战略。尽管存在着管理、文化、人员整合挑战，联想多年来在中国建立的庞大营销网络，生产成本的控制能力以及严格的组织执行力构成联想的核心竞争力。这一核心竞争力是联想/IBM国际并购成功的基础。华为海外竞争采用了不同于联想和TCL的方式。华为的品牌、自主科研技术、产品性价比、市场营销理念和严格的组织执行能力，为公司在中东、中亚和欧洲的国际化进程奠定了坚实的基础。相比之下，尽管TCL集团在中国家电业是老大，但家电行业的利润率在世界范围内变得极为微薄，产品竞争异常激烈，因而采用并购方式打入海外市场必须谨慎、谨慎、再谨慎。TCL所收购的法国汤姆逊集团旗下的RCA品牌早在上世纪90年代初期已经无法与日本品牌抗衡，因此与它建立同盟是一招错棋，不可能带来协同效益。不言而喻，中国企业如果在国内没有明显的竞争优势，匆匆忙忙地杀向海外市场，在战略上、经营上、财务上的成功概率近乎于零。 第三，国际并购成功的先决条件是做好国外市场的环境调研。中国许多企业到海外兼并或合资，对目标市场了解甚微，对合资伙伴的情况了解更是有限，经营之后才发现吃了大亏。许多中国企业对投资国当地的政治、经济、法律、文化、风俗习惯、语言并不熟悉，导致了一系列法律诉讼、经营失误、文化冲突、管理摩擦。日本丰田汽车公司在80年代初期为美国市场和消费者秘密设计了高档凌志汽车系列。这款车从车型设计到投入市场花了整整六年的时间，耗尽了近10亿美元的市场研究经费，产生了450多个不同的车型，运用了24家工程师的团队。在此期间，凌志车设计组对世界主要的高档车装置从里到外进行了解剖，对美国的高档车市场进行了详细的调查研究，派送大量的工程师到美国的高档社区体验生活，观察美国人的驾车习惯，在高级消费场所搜集美国人乘坐不同类型高档汽车感觉，掌握了大量的第一手资料。结果凌志LS400车型在1989年的美国高档车市场中一炮打响。第四，中国企业国际并购成功最重要的因素，是要在最短的时间内建立一支懂国际、懂国内、懂专业、懂技术、懂管理、懂市场并熟悉海外的人文环境、政治、社会、文化发展动向，并能与海外企业沟通的国际化人才队伍。汇丰集团国际并购成功的一个重要因素，就是设置了一支专门为企业并购服务的“国际部队”（International Corp）。这只国际兼并部队人数大约500人，其成员在十六七岁即进入汇丰，被委派到不同的国家去体验生活，熟悉当地的人文环境，掌握当地的语言，随后被送到大学学习，到分公司实践，了解国际并购案中可能遇到问题。当公司兼并外国企业时，就会有四五名“国际部队”的专家就会被公司空运到并购地点，与当地企业的管理人员在最短的