构建科学有效的企业培训体系.doc

构建科学有效的企业培训体系来源：培训界培训体系是否有效的判定标准要看它能否增强企业竞争力、实现企业战略目标;而且应具备以企业战略为导向、着眼于市场需求、充分考虑员工自我发展等特征。而培训体系的科学性体现在以下五个方面：1.建立健全企业培训的组织策略体系实施培训首先应将职工分不同的年龄段，其中企业利用高薪吸引来的员工不划在这两个范围内。青年员工往往生于上世纪70年代后，一般教育程度较高，有潜力、激情、抱负。此时企业应和其共同制定职业生涯规划，确立自己的目标，不盲目一时图利，培训后，可以除在保持其原有的薪酬外，同时加强绩效薪酬，鼓励学以致用。这样年轻员工有了目标，并在生活有保障的前提下能充分展现自我，有了激励，其就更容易融入培训，改要我学成我要学.而老员工往往是那些在企业待时间较长的人，他们对企业了解，有很强的忠诚度，工作经验丰富。对这部分人应在培训后加大其薪酬和伴随一定精神激励，刺激其培训的成果，在培训后委以重任，并鼓励其利用经验帮助青年员工发展，这样增加的薪酬其实也成了一笔青年员工变相的培训费，为企业最大限度地将人力资本转化为企业的生产力，为企业创造更多价值。此外，企业可按职位高低分层次进行培训。企业培训作为提升企业核心竞争力的战略举措，培训对象应来自企业各个部门，培训内容涵盖管理、技术、技能、营销和文化等方面，企业应根据实际需求，确定培训目标，对员工进行分层次的系统培训。对于高级管理者要重点学习企业的经营战略和方式、财务管理和投资战略、企业竞争等方面，培养一批战略型高级管理人才;而对于技能型人员队伍，则着重进行学习能力、实践能力和创新能力的培养，提高企业基层人员的业务能力。在制定培训计划时，要具体确定培训项目的形式、学制、课程大纲、参考资料、培训教师、教学方法等，同时还要考虑员工的现有水平、技术发展的趋势、企业发展战略等因素。合理的选择培训内容是确保培训有效的关键因素。2.确立企业培训的科学方式方法在实践中，企业在组织学习中提升组织资本的关键是：要积极将个体学习上升为团队学习，进而上升到组织学习的层面。推动组织学习的方式很多，比如企业定期举办的经理沙龙，使经理们聚在一起交流管理经验，共同探讨管理中的难点问题，并且在每次沙龙结束后将沙龙活动的主要内容记录存档。这种活动可以促使经理们在相互沟通中学习提高，在交流中分享彼此有关领导力的管理经验，这就使单个经理的人力资本移植到经理团队中来。而最后通过将沙龙活动主要内容记录存档就使得经理团队资本转化成企业组织资本。再比如，企业可以让优秀团队和新组建的团队建立师徒关系，通过传授经验，帮助新组建团队在工作中提升工作技能，以弥补入职培训和实地指导的不足。通过团队间师徒帮带的过程，实现了团队间的互助与学习，通过这种团队之间的循环学习，就实现了团队学习向组织学习的转换，个体知识、技能也通过团队转移到组织中，形成企业组织资本。此外，推动知识共享是科学培训方法的应有之义。推动知识共享的关键是使个体、团队、组织每个层次都循环不断进行着的知识分享，实现知识分享路径的螺旋上升，使个体、团队、组织三个层次的知识存量都得以持续增长，从而知识在分享的过程中沉淀下来，成为企业组织资本。在实践中，企业可以在项目管理的过程中，建立一套以方案管理系统为基础的知识共享体系，该体系由计划、环境分析、战略制定、行动计划、计划执行、控制与评估等过程构成，在每个过程中，让企业多个相关部门，各个层面上的员工，各个团队在共同参与项目的过程中分享和贡献自己的知识、技能，并在此基础上融会贯通，最后形成一套能完整记录整个战略过程知识分享的资料，并作为企业的重要档案保存下来，并转化为企业组织资本沉淀下来。培训中的内部讲师制度也能有效促进企业的知识共享。企业可以将一些培训课程交给相关总监或者核心技术员工来讲授，通过他们的课程讲授，使他们有机会将自己平时只可意会，不可言传的隐性知识与经验整理好，并条理化地显性地表达出来，为大家所吸收。通过这个过程，核心员工的隐性知识不断外化为显性知识，并持续转移到组织中，成为组织所拥有的显性知识，进而与企业文化等因素结合，长久下去将沉淀在企业中，不断内化为企业的隐性知识，成为企业不容易被竞争对手所获取的企业组织资本。创新培训方式，营造愉快培训氛围。选择合适的培训方式，有利于增强培训效果。国外有一些良好的培训形式，如源于日本的魔鬼训练法、产生于欧美的拓展训练等等。这些培训方式和理念，在张扬个性、激励斗志、培养团队意识、发挥潜在能力等方面各具特色。国内企业培训者在借鉴国外先进的培训方式和理念的基础上，要开动脑筋，敢于创新，选择合适的培训方式，充分调动学员的学习情绪，让学员主动地思考、参与。同时，也要充分利用计算机辅助教学、网络教学、电视教学等现代化的教学手段，扩大培训信息量，尽可能采用多种渠道对员工进行实用、高效的培训。3.建立健全企业培训的激励机制企业在人力资本的使用过程中，最关键的是实现人力资本潜能最大发挥，并要建立适合的人性机制。因此在企业培训中要建立培训激励机制，教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等结合起来，以提高人们参与培训的积极性。除了薪酬激励是满足员工保健功能的基本工具之外，在企业的培训以及其他实践中实现精神激励和企业文化激励，可以促进人力资本的发挥，提高企业竞争力。根据马斯洛的需要层次理论，当个人的物质利益得到满足后，还有更高层次的精神需求，如归属感、自尊以及自我实现的需求。人力资本亦是如此。因此，企业要更加注重精神激励的作用，创造出有利于其获得更高层次的满足机会。在企业培训当中应当认识到这一激励的作用。首先通过对企业员工进行的培训，不断地对企业员工的工作进行表扬与肯定并授予荣誉，这样员工得到了充分的信任感。其次，企业通过培训充分授权，给予员工富有挑战性的工作，可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现，以提高人力资本主体在经营决策中的地位，并提供适合其要求的上升道路。建立激励机制，将培训与员工的职务、职称升迁紧密联系起来，建立培训、考核、聘用、晋升、薪酬福利一体化的用人机制。企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备。把参与培训的员工纳入到企业人才库，以便适时提拔和任用，以激发员工参与培训的积极性，明确自己的发展定位，激励不同层次的人才向更高层次努力，使员工成才通道清晰。进而对关键岗位和中层以上的员工进行职业生涯规划体系的设计，通过职业生涯规划体系，有效甄选人才，激励和留住人才，淘汰不合格人员，增加员工的归属感和对企业的忠诚度，激励员工不断提高自身素质。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高。因此，在企业培训相关的各个环节中建立有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，是人力资源转变为人力资本的又一个关键。4.建立健全企业培训分析评估体系企业培训是以企业发展战略为导向，以提高企业绩效为目的的一项系统性工程。因此，培训内容一定要不断适应新情况、新问题，不但注重针对性，而且要有前瞻性。在对企业员工进行专业技能培训的同时，引导员工围绕企业的共同远景去设计个人的职业发展生涯，提高企业的凝聚力。在企业培训过程中和结束后，应该对培训的效果进行评估或检查，找出培训中的问题以及受训者的收获与提高，归纳出经验与教训，发现新的培训需求。建立培训效果评估机制要考虑参训人员的反应、知识标准、行为标准、成果转化等方面。培训评估内容包括对培训内容的针对性，培训方式与方法的操作性，培训员工工作绩效的对比性等，帮助员工进行知识、理念的更新和积累，使技能进一步提高;通过整理、建立培训评估记录形成培训档案，作为以后培训工作的参照。培训中了解培训方和受训者的需求，从不同侧面、不同层次提供培训信息，对培训工作进行检测，及时发现培训工作中存在的问题，以便合理修正受训计划;合理安排受训员工的时间，尽量减少对工作和生活的影响，确保培训效果。培训束后，可以组织受训员工座谈，交流学习情况，了解学员对课程的满意度;组织问卷调查和相关测试，了解学员对知识和技能的掌握程度;运用访谈、案例分析，了解学员对于所学知识、技能的应用程度和其绩效的改进情况。5.建立健全企业培训结果运用机制企业的员工在经过培训后，一般都会提出相应的提薪要求。因此，企业在这方面必须有所准备，建立其对企业忠诚度的有效途径。如果在这方面不能建立相应的配套机制，不仅企业培训本身会失去激励效应和活力，而且一旦在同等的职业发展条件下，提供更高薪酬的企业将具有更大的吸引力，员工则会离职而去。薪酬激励不单是钱的激励，实质上是极为复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，如果能巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动企业员工的高昂士气和工作热情，还可以吸引人才，为企业的进一步发展注入生机和活力。为了防止员工因为薪酬的原因而离开企业，在企业培训后进行相应的薪酬管理，使员工对本企业的薪酬制度和水平比较了解，防患于未然是完全必要的。即使目前企业的薪酬水平不一定很高，但考虑到以后的提升空间，员工仍有可能留下。相应的工作主要有以下几个方面：(1)展示薪酬的全部价值。大多数员工并不完全了解自己工资的各种来源和各种扣除项目，也不了解企业以金钱和非金钱形式支付报酬的整体情况。因此，常常会忽视那些以非金钱形式支付的报酬，而只注意到扣除后的货币收入。所以，企业在员工培训后提出加薪要求前，一定要让其了解其薪酬的全部价值。(2)将工作绩效与薪酬奖励相结合。一般来说，员工经过培训后的工作绩效应该有所提高，企业也一定要注意到这一点，将员工的工作绩效与薪酬或奖励相挂钩，使员工绩效的提高及时地反映在薪酬上。受训者所拥有的知识、技能的提高与薪酬直接挂钩，能够调动受训者进行培训成果转化的积极性，使其积极创造条件，主动寻求各类相关人员的配合，从而促进员工应用新技能。但在实施过程中，应该注意以下几点：首先不要让计划执行程序过于复杂，以至于不能及时、有效激励。其次，设计富有挑战性的工作目标，但不要超过员工的能力极限，否则打消了员工的积极性。再次，可以尝试让员工参股或利润分享.最后，让员工彻底了解薪酬制度，解释清楚薪酬计算过程，并保证奖励或提薪的公平性。为了激励员工应用培训内容，可以设立一个学以致用奖，对注重应用新技能的员工进行奖励。除了用工资对员工进行激励以外，还可以有其他的方式来进行激励，也可以结合使用，并且这些激励方式可能效果会更好。因为接受特殊培训的员工在企业中都发挥着别人很难替代的作用，他们的薪酬水平也比其他员工要高，他们所追求的可能已经不是单纯的高收入，所以有必要在培训后给予其他的激励。比如员工持股计划、职位晋升激励、精神激励、荣誉激励等等，但实施时要注意