万达人力资源管理的一些体会和理解.doc

商业地产职业经理人、HR联盟培训速记稿 曾茂军主持人：谢谢蔡秘书长的致辞，蔡秘书长给我们很多期许，我想我们一定会进一步努力，提高我们商业地产人才的整体队伍素质。 下面就进入到今天论坛的主旨演讲环节，首先有请万达商业管理公司副总裁曾茂军先生演讲。 曾茂军：尊敬的蔡秘书长，各位同仁，大家上午好。很高兴利用这样一个机会和大家一起分享一下我对人力资源管理的一些体会和理解，今天我发言的题目是培养专业化团队，打造企业的GPS，很多人经常开车，都知道不认路了要找GPS，到底GPS是干什么的？我们这里给GPS赋予了一个新的含义。 首先跟我们传统意义上的GPS一样，我们要做到能够保驾护航，这是一个G，P，我们认为是业绩的推进者，还有一个S，是管理督导。人力资源管理，可能很多人把它的专业性看的稍微更重一些，觉得企业规模的变大，尤其当你的管理幅度到了上万人以后，你会发现我们在管理提升方面需要做的工作是非常多的。所以我讲的GPS，就是这三个方面组成，它们之间有一个层级的关系。 第一层是保驾护航，首先我们要保证企业的团队是健康的，能够可持续发展的。第二个，一个企业要想良性循环，如果没有业绩，没有效率，这个企业显然是走不远的，所以第二个层面一定要做业绩的推动者。第三个层面，现在很多企业有一部分管理者做到了一定的职位以后，往往功高盖主，自己的业绩很厉害，所以在工作当中开始胆大妄为，这在我们企业中是绝对不允许的，不管你过去的功劳多大，如果你在价值观上和企业背道而驰，一定会被开除，所以管理督导是我们人力资源管理更高的一个层面。 今天主要想跟大家探讨三个问题，人力资源的定位，人力资源的价值，人力资源的未来。先看看定位，这位老兄大家很熟悉，是微软的前CEO比尔盖茨，盖茨先生曾经说过一句话，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司”，我们试想一下，微软公司每年几千亿美金的销售额，有几十万人的管理团队，盖茨先生认为如果仅仅拿走他的20人，微软将变成一钱不值的公司。可见在企业管理中一定有关键人才、核心人才的，所以做人力资源管理的，我们首先要把企业当中最关键的人才、领军人物要做到，如果你找到了你企业的领军人物，那么人力资源管理者我们需要做的工作就是经常去和我们的关键人才、核心人才沟通，这样才可以保证企业的核心的价值不被流失，即使个别员工被挖走，企业也不至于遭到非常大的打击。所以我们讲21世纪最重要的就是人才。 好，我们再看看从人力资源管理的职能上面，现在和之前的人力资源管理有许许多多的变化，这里面列了很多，我重点给大家提示几点，第一个是传统意义上的职能导向到现在的战略导向，在职能导向阶段很多人力资源管理者把技术看的更重要，到了战略导向我们首先要懂业务，所以我们经常听到很多老总抱怨不懂业务，不了解业务，你如果不懂业务的话怎么会管理得好呢，不能跟他们PK所以要想成为战略导向，首先大家要懂业务。 第二一点，我想提醒一点就是第四条，从行政管理者变成了咨询者，很多企业都是从小到大的，在小企业阶段，很多企业的HR部门和行政部门是合一的，甚至很多做HR的人是行政出身的，所以很多人传统的思维会是在HR会做很多行政方面的工作，我这里所谓的行政管理不是我们通常意义上的行政管理，而是指我们在一些HR的技术层面，比如说档案、人事的基本信息，这方面做了很多。到了现在，我们更多应该成为企业里面的咨询者的角色，因为大家很清楚，现在的世界变化很快，在去年的今天可能我们房地产行业日子很好过，几个月过去，正当很多企业疯狂拿地的时候，一夜之间调控政策来了，我们感受到了很多企业没有感受到的冬天。和我们合作的业主很多，每年有五六十家，所以业主行业就像我们讲的春江水暖鸭先知，在这个行业最先感知的就是猎头公司，最近我们听到很多猎头讲，前段时间有很多公司招了一批人，现在还没有复试的不复试了，准备入职的不催他入职了，天天告诉猎头我们的老板出差了，突然行业变了，其实他们是不想再用这些人了，所以变化很快。一旦有了这样的变化，企业如何顺应这样的变化，所以我们应该做企业的咨询者。 还有其他方面我就不一一给大家提醒了。 所以我们讲，在一个企业里面，HR最重要的地位是这么四个，第一个，人事管理专家，如果你作为一个专业的HR的管理者，如果不懂人力资源，不是人事管理的专家，显然其他方面无从谈起；第二方面要成为企业的合作伙伴，业务伙伴，也就是我们首先要懂业务，了解业务，知道企业所有核心业务的要点是什么，有些什么样的流程，有些什么样的表现方法；第三个要成为变革的推动者，就是前面讲的，外部环境和内部环境变化非常快，尤其是今天，我们可能很快会面临行业新一轮的洗牌，可能有的公司会在瞬间变得更大，有的公司可能会消失，有的公司可能会转型，在这个阶段HR的人如何去做，我们一定要成为变革的推动者；最后一个方面就是要成为员工的谏言者，我们一定要找到老板和员工之间的平衡，经常有一些老板会讲，我把HR的人聘来就是在个人所得税方面如何偷税漏税，如何在社保方面规避风险的，作为员工来讲当然希望这个企业是规范的，如何找到个平衡点，让员工和老板都满意，这是HR做的工作。 具体来讲这几个方面都有一些具体的内容，我就挑一些跟大家讲，第一个是业务伙伴，首先我们要了解企业的愿景，要能够给企业提供咨询；第二个要能力把企业人力资源的战略和企业的战略相联系，我之前也接触过很多人力资源的总监，也招聘过很多人力资源的总监，我们万达HR的团队比较大，我们每年开HR年会的时候，控制一下，只让每个公司的经理参加，会有四五百人。这里面很多人，他们经常会站在人力资源的角度去看企业管理，经常会说老板不懂业务，其实任何一个企业在不同的发展阶段，人力资源管理的重点和侧重点是在变化的，所以如果你不清楚企业的战略，不清楚每个阶段作为一个新兴的公司，作为一个集团化的公司，管理的重点一定是不一样的，小公司首先要求发展，当一个公司的规模达到足够大的时候，老板首先要讲的就是风险控制。最近我们会发现，有的特别的房地产公司规模已经足够大了，做到四五百亿，但是可能老板比较激进，前几年房地产行业所有的售价都是在一路飙升，所以老板认为有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，举牌，当地王，当年实践证明他们这种做法是对的，可是到了2009年2010年的地王，现在很多周边楼盘的售价已经达到地价的七八折，就是因为他们忽略了一个问题，环境在变，当一个企业做到比较大的时候，风险防范对地产行业来讲非常重要，地产行业是一个高度的资金密集型和人太密集型的企业，如果你的资金出问题了，资金链断裂了，显然企业不可持续发展了，所以我们要知道，不同的发展阶段一定是有自己的企业战略，到底我们的企业处在什么阶段，我们需要寻找到什么样的人才。 第二个，变革的推动者，就是我们要学会观察趋势，推动变革。在变革进程上开发新的人员战略，这个企业变了，你的战略调整了，这个里面我们就会发现企业内部有一些人是有潜质的，有潜力的，他可能适合未来企业业务发展方向的，有的人才不适合，可能我们要把他现在掉。 人事专家，这个我不多讲了。 员工的谏言者，刚才也简单给大家阐述了一下，主要是要找到平衡，最后实现雇员满意，老板满意，如果只有雇员满意，显然不会工作的很好，我们在前些年，有的公司在做大的人力变革的时候，比如说面临环境的调控，大的裁员的时候，有很多HR被人暴打，可能就是所有的一切只站在老板的角度，当然如果我们不能站在企业的角度考虑问题，很多HR的生存就是问题，所以如何找到平衡是我们需要历练的。 这四个角色，其实在不同的发展阶段是会有变化的，我这个地方有一个雷达图，现在很多企业的HR人员更多做人事专家的角色，其实将来我们一定希望随着企业规模的变大，随着企业HR重要程度的增加，这个纬度要变大，更多要变成业务伙伴和变革的推动者，这两个纬度是HR未来要关注的，否则你就可能在这个领域做的更高。 我们也经常听到有人讲一句话，HR最好的定位一定是成为企业的战略合作伙伴，那么如何才能成为企业的战略合作伙伴，我认为首先有两个纬度，能力和信任，这两个纬度是相辅相成的，第一个能力，就是我们前面几个方面设计到的专业能力、了解业务的能力，你必须足够大，让你每一次在团队里面的发言都会让人觉得有所收获，才证明你在这个团队里面是有能力的。第二个纬度是信任，我们有个别HR的管理者，他们忽略了一个问题，就是当一个人信任你的时候，你跟他讲的所有话他都会认为是真的，所以在企业当中，我们要知道企业哪些部门是关键的部门，哪些人才是关键的人才，要经常学会和他们沟通，有的HR讲我这个人就是脾气比较直不管你接受步接受，这个话我就讲了，也不分这个人的角色，试想一下HR部门经常会推出一些管理办法，当一个企业里面有重量级人物对你这个办法持否定态度的时候，你能推行吗？当然不行。如果在一次重要会议上你讲了一句话，马上有非常资深的人员跳出来说你讲的很好，你这个政策马上可以执行。所以我们要在企业里面找到哪些是关键的角色，让他们信任，信任不是拍马屁，是需要我们本身成为一个正直的人，是需要我们的能力，我们做HR的人品是摆在第一位的，如果没有人品和价值观所有一切都无从谈起，我们还有一些非常愚蠢的HR跟第三方合作的时候，尤其在招聘的过程中，收受过对方送过来的贿赂，这样的人如果成了你的成功他会怎么看你，所以HR的价值观，就是我们中国传统文化的价值观，是非常重要的，你只有做到了人正，你讲的话才有影响力。 第二个，我们一起探讨一下人力资源的价值。人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值，那么我们看看人力资源管理到底什么是价值链管理，人力资源管理和价值链之间到底是什么样的管理。我们讲任何一个企业首先是在做经营，第一个要经营的一定是你的客户，如果一个企业不能把客户经营好，显然这个企业就不可能持续，因为你不能带来持续的利润，要想经营好客户，首先这个企业要有好的产品，你才可以可持续的发展，我们企业要可持续发展，首先有忠诚的顾客，把头回客变成回头客。要想让顾客忠诚，我们的客户来到你企业购买产品或者服务的时候要觉得非常满意才可能忠诚，要想顾客满意显然是我们的产品或者服务能够给顾客带来增值的价值。什么东西能够给客户带来价值呢？一定是一个好的产品或者是服务，这是我们从企业产品角度来讲的。 对内呢，我们是在经营人才，所以我经常跟我们的一些同事交流，我们就记住两点，所有的企业一定是在做经营，做两种经营，对外经营客户，对内经营人才，经营人才的事情就应该是我们企业HR的管理者做的，如果说大家把HR部门当成一个经营部门，我们在经营人才，我们让我们的人才增值，当这个人才进入这个企业的时候价值是年薪30万，他工作一年以后他的市场价值能不能到100万以上，如果可以，这个企业的平台和员工在企业里面获取的价值是足够的，说明我们的经营人才是成功的。所以产品和员工之间是有关系的，要想有好的产品和服务，一定是员工有好的劳动生产力，如果员工满意度，显然是不可以获得这个生产力的。 同样的道理我们看看员工在一个企业里面要满意，一定会从企业里面得到了许多他需要的价值，得到了他个人想要的满足，这是什么呢？是我们企业人力资源的产品，因为企业所有的人力资源的产品都是针对每一个员工的。 企业的人力资源产品是依靠人力资源开发体系达成的，企业的人力资源开发体系显然就是我们在座的各位做人力资源管理者所需要做的工作，所以这个循环其实是连续的，所以我们经常跟你老板沟通的时候，我们很多老板都是偏重于业务部门，尤其是在一个新兴的公司，新兴的部门，在生存第一位的时候，老板一定会把业务部门看的更重要，市场重要，研发部门重要，但是大企业达到一定规模的时候，我们要告诉老板谁是企业最重要的资产？人，管理这个企业资产的是谁？是HR部门，所以HR部门一定是企业的发展联系在一起的。 我们看看人力资源和企业经营之间有什么关系，所有的人在企业里面一定会创造价值，如果不创造价值，这个人才一定会被企业淘汰，所以从人力资源的角度来讲，人才在企业里面三个过程，第一个是人才创造价值，我们如何去评价它，人才的价值评价，第三一个是价值怎么分配，我们在员工股东之间如何找到平衡，这就是我们HR要做的工作。首先在人才创造价值方面，我们怎么有好的机制激励员工，在评价方面有没有比较好的考核评价体系，从如何能选拔出更优秀的企业，如何建立好企业的梯队，到最后的价值分配，如果可以做到公平，这是我们HR永远要探讨的话题。 人力资源管理是一个系统工程，我们很多的人在企业管理过程当中，更愿意去用模块讲人力资源，这一定是人力资源管理的第一个阶段，我们千万不要忘记人力资源管理是一个系统工程，任何一个环节出了差错，整个人力资源体系都会出问题。 我们看看人力资源管理是有四大机制，第一个首先有推动力，激励机制，如果企业没有好的激励机制，显然我们企业的员工就不会创造价值。在过程当中一定得有约束机制，尤其是一些企业在快速的发展过程中，如果企业的机制不好，会发现企业会被人绑架，我们很多公司也出现过这种情况，老板拿个别人没有办法，因为老板在经营过程中你的价值观是有问题的，你天天在做一些社会价值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在员工手上，所以一开始我们要让企业健康发展，有约束机制，当发现这个人不行的时候，不能满足企业的发展，也许他的能力很强，但是他的价值观不行，这就是维尔奇经常讲的一句话，如果在一个企业里面，这个人如果他的价值观，如果他的德和企业不匹配，我一定会首先把他踢出去，如果这个人的能力很强，道德品质有问题，这个人首先会被干掉，因为他对企业的破坏太大了，所以很多企业在不同的发展阶段会犹豫，在价值观方面没有什么可犹豫的。 另外我们还要有牵引机制。第四个是压力。 在开发过程中，我们企业一定要有一个完整的制度，若干年前我们董事长在大连的时候去银行办过一次贷款，贷款的数额特别大，去了之后跟行长交流，行长问他你有什么？董事长告诉他，我有制度，就把带去的制度给他看了，这个银行的行长翻了一下看了说可以，我认为你这个企业非常好，既有战略，同时又有制度进行约束。那天下午还有一个老板去贷款，行长问他你有什么证明你的企业比别人好？那个老板讲了半天，说有多少年的销售额，那个老板拿不出成体系的制度来，所以没有贷款给他。一定是这样的，我们每两年有一次制度修订，一定是企业从老板开始，所有的员工都会非常重视的，而且我们在每次制度修订以后，在整个企业里面，我们还会搞制度的知识竞赛，几万员工的知识竞赛，做知识的考试，每个人必须答，如果80分以下一定会重考，如果连续不及格取消资格甚至被淘汰，如果一个企业对制度和流程不重视，显然我们工作中沟通成本就会增大。 第二个是机制，我们要有非常好的机制，要让人力资源管理处于激活状态。如果大家有印象的话一定会记得两年前，华为集团，任正非又搞了一次让全员重新下岗，当时很多人认为是在新的劳动合同法出台的时候华人规避了用工的风险，其实不是，是因为华为很多人都是原始的股东，很多人去的比较早，每年通过华为的股票分红都能拿到几十万上百万甚至几百万，这些人在企业里面已经没有动力了，当你每年工资是50万，分红可以到300万的时候，那么你还会很在意吗？这个时候企业就没有任何竞争力了，所以当时任正非做了一件事情就是所有员工重新下岗，获得这个岗位的人才会有后续股票的激励，其实他的主要目的就是要让我们的机制处于激活状态。 第三就是流程，在平衡积分卡考核里面，一个很重要的考核就是流程，如果流程出问题的话，很多人会化很大的时间做内部的沟通，我们经常听到员工抱怨，说我们企业管理很乱，内部推诿扯皮的情况很多。一定是流程方面出了问题。 最后一个是技术，对于HR来讲就是几个模块化的内容，我们认为这是一个企业的HR大厦，在很多中国企业现阶段我们认为应该是这么一个关系，首先是人事的基础工作，包括我们所谓的人员档案的管理、员工离职的管理，能够支撑我们企业快速和良性发展的一定是有三个非常重要的支柱，一个是招聘，在座的各位我相信如果说进入商业地产领域，大家会发现这几年很多公司都在往商业地产转型，首先面临的第一个问题一定是人才问题，人在怎么来？首先从外部招聘来，因为一个人才的培养少则十年八年，不可能我们企业准备做商业地产了，从今年开始培养人，五年以后我们认为有机会了开始做，不可能。第二个一定是培训，因为招聘一定是暂时的，所以今年我们也适时的推出了我们自己的万达学院，已经开学了，可以同时容纳5000万，可以为集团输送人才。第三一个是绩效管理。我讲的绩效管理不是传统意义上的考核，更多的时候是保证，如果绩效管理做的比较好的企业，HR部门，是可以让绩效管理确保企业健康发展，但是我们的终极目标一定是企业团队的建设，所以我经常到一线公司去检查工作的时候，我经常跟一线公司老总交流，我说我到这个企业来走一圈，到会议室看看大家的表情，是大家愿意共同交流还是单独交流，一看就知道这个团队怎么样，这个企业有没有战斗力，所有的员工首先会表现在脸上的，如果所有员工都是愁眉苦脸的，你发现这个企业一定不会好，员工的满意度一定会很差，如果你到了团队以后什么时候吃饭谁都不愿意去，一定是领导管理者之间有矛盾，一定是不和谐的，才愿意把你单独拉到办公室讲讲企业方面的问题，所以一定不是这个企业的团队管理出了问题。HR管理的最高境界一定是做好企业的团队建设，确保团队可以在发展阶段输送足够多的人才，确保团队输送的人才是健康良性的。 这里面再细化就有很多的工作了，从战略的基点，组织的基点，到员工的角度，后面延伸出来的是战术层面的，这个方面大家都是专家，人力资源管理各个方面各个模块技术层面。 我就想简单给大家分享一下我对绩效管理考核的理解，我们目前的考核体系和别的企业都会有很大的不同，不是简简单单有一个目标体系，不是简简单单给员工打分，除此之外我们每次还会有员工的调查，有管理者360度调查问卷，除了这个以外还有一个就是360度访谈，这个是很多企业不愿意做的，一个是要花大量的时间，另外对考核者的能力要求非常高，你要通过员工问很多的问题，这些年几乎我们每年都会从员工访谈当中揪出企业的蛀虫，每年都是如此。因为团队HR部门的很正直，所以在员工当中就会建立信任的文化，就愿意跟你讲某年某月某日我们公司张三李四有什么样的勾搭，会给你讲的很清楚，可以揪出企业的蛀虫。 我们对考核管理总结了几句话，叫做非常6+1，第一是考核体系规范化，首先我们这个体系是有几个层面构成的，除了目标管理，我们的问卷调查，员工访谈等等，我们是有一个完整的体系的，不同层面的谁去管谁去考；第二个工作开展前置化，一定不能等这个问出了问题再去谈；第三是举报处理同步化，一旦我们接到内部的举报，我们是把HR部门的人也会变成企业的管理制度的员工的审计部门；第四是问题细分区别化，这个什么意思？就是当我们发现了问题我们一定会去看这个问题是可原谅的还是不可原谅的，这是价值观层面的还是可以通过培训解决的，如果可以原谅，我们还有一个计划是回炉，一旦这个员工回炉了，所有真都知道他是有问题的，但是问题不大，所以到了回炉部门的时候就会非常警觉，这个人的问题不是原则性的问题，我们也通过这样的办法挽救了很多人，当一个管理者有问题的，如果我们不能告诉他，是对管理者的不负责任，也是对企业的不负责任，所以我们就大胆在企业内部推出了回炉培训战略；第五管理督导常态化，我们会经常敲打敲打一线的总经理们，当有各个问题的时候，不管是团队的问题还是战略层面的问题还是战术层面的问题都会去沟通；第六结果应用延伸化，我们会把每年绩效管理的结果和我们的年终奖金，下一年薪酬的晋级，员工的提升结合在一起。 这个1是什么呢？是管理沟通。维尔奇也说过，管理就是沟通沟通再沟通，我们也经常体会到有很多业务部门的老总发现问题，他不希望沟通，他希望出台制度，很多时候我们需要沟通，而不是简简单单制度层面的处罚，你给他权力就可以把这个人开掉，我认为这是简单粗暴的管理，不是常态化的管理。 第三个内容，是我们的未来。现在很多企业开始进入商业地产了，很多人理解商业地产就是地产加商业，到底对不对呢？我认为商业地产其实不等于商业也不等于商业加地产，这是我们老板的一句话，他说商业地产不是商业也不是地产，也不是简单的商业加地产，商业地产是以零售物业的租金为目的的长期房地产投资，目的明确，如果开发后销售出去，称不上商业地产。这是我们非常深的体会。 我给大家举个例子，比如你有一个底商已经销售出去了，分割成了80平米一个，一共有五个，400平米，今天突然来个大客户要租这400平米准备做餐饮，你需要跟五家协调，其中你会发现两头两家都同意了，中间一家不同意，他认为租金偏低，他认为适合搞服装，你这个协调的难度就会非常非常大，几乎达不成，这也是我们先期销售物业经常面临的问题。 但是到今天为止很多商业地产开发企业的理解就是开一个商铺卖掉了，找一些团队管理，这样现金流回流很快，但是后期管理会出很多问题，这是我们十年前犯的错误，今天很多企业依然在走这样的老路，所以各位要进入商业地产一定是要知道商业地产是做持有性物业，至少70%、80%是持有性物业，才可能可持续发展。 我们现在看看管理当中遇到的问题，我现在管的大概是全国60个城市，100家公司，两万以上的团队，副总以上400多人，商业地产也算是一个服务行业，所以是资金密集型加劳动密集型，我们很多一线的总经理年薪高达几百万，但是我们一线也有年薪一两万的物业的管理人员，保安的主管。当你管理跨度从两万年薪到两百万年薪团队的时候，他们的诉求是不一样的，所以我们要知道每个阶段的人需求，我们要知道不同的年薪的人，不同职位的人是不同的需求，这个时候我们会发现很多挑战。 其实当一个团队的规模足够大，管理程度足够复杂的时候，这个时候我们HR的能力才会体现出来，所以我们一定要记住一个模型，叫做素质冰山模型，这个模型告诉，露出冰山一角是知识和技能，这是所有人可以看得见的，但是我们看不见的是人的能力、价值观、心态和动机，尤其是价值观和动机，如果这个人的动机有问题很麻烦，所以我们在考核的时候会问他加入企业的动机是什么，有的时候我们看到某个人的表现出来的知识和技能跟别人有差距的时候，其实我们回头看一定是他潜在的价值观和他的动机方面跟别人不一样，在座的各位如果大家有回忆的话就会发现你在上大学的时候，有的人在上学的时候就有好的愿景，你发现真的若干年以后，那个人想的事情真的做成了，那是因为他有愿景和动机。 维尔奇先生讲过向句话，“有想法的就是英雄”，鼓励大家研究企业战略，鼓励大家创新思维，但是他同时又说了另外一句话“最伟大的是执行”