管理沟通与技巧第七章.ppt

第七章群体沟通 一 为何要进行群体沟通 目前群体沟通方式已经发生翻天覆地的变化 许多时候 指令或者讨论是透过电子邮件和电话传达 完成的 即便如此 一些问题和任务最好还是通过面对面的完成比较好 这可以直接将你的观点传递给群体 与群体交流是一项基本的管理技能 不仅要按照行动参考来进行交流 也需要根据不同的交流对象 采取不同的方法 扮演各种各样的 角色 呈现不同的风格来进行沟通 二 群体沟通的优点和缺点 优点 产生更多的承诺产生更好的决策 2010年12月15日北校区 缺点 时间和效率群体压力 从众心理专家和领导压力推卸责任 说而不做 年轻管理者的问题 一名年轻的管理者发现自己的说服技巧不好 事实上 往往要依靠其行政权威来说服人 该如何改变这一点 回到最基本的东西 首先 站在交流对象的立场上考虑问题 假如你是他们 你会买账吗 写一张人们可能问到的问题清单 对此做好应对 还要记住 要开诚布公的进行讨论 直接回答问题 对交流对象做出反馈 除了想法完善你的论点 还要考虑其传递的方式 明确而且直接的进行交流 避免含糊其辞 如果可以 对其他人的论点附上自己的评价 以此显示你站在别人的立场上在考虑 你还需要用自己的肢体语言来传递你的信息 与群体成员之间保持良好的眼神交流 使用开放 积极的肢体语言 别交叉双臂 当你说话时 要环顾室内 看看别人的反应 看看别人的非言语性信号是什么 他们是生气还是在自己说话 三 如何进行有效的会议沟通 1 弄清群体会议的目的 真的有必要将这些人聚拢在一起开会 如果是的 会议的目的是什么 是简单的传达某些信息 对某一问题下达决策还是围绕一样新产品或新服务商讨一些新主意 要确保你对会议的目的绝对清楚 一旦你弄清了这些 再检查一下其任务是否适合群体讨论 如果其中牵扯到敏感数据信息 可能就不适合用公开讨论的形式进行了 2 设立会议时限 即便是非正式的会议 也最好设立议程 并且说明会议持续的时间 要记住不是每个人都像你一样愿意花很多时间在某一问题上 3 让合适的人参加会议 群体交流只有在最关键的人员都在场的情况下才最有效 邀请那些对会议目标没有兴趣或者无法对会议议题贡献什么的人是没有意义的 出于同样原因 如果不相关的人出席会议 你的会议无法取得成功 确保与会人员人人都不会被忽视 即使对方与你的私人关系不那么好 这一点尤其是在讨论的东西时间会很长 而且不那么令人愉快时 4 设定合适的与会人数 最好不要让群体交流的人员数量太多 5个就足够了 人数太多会导致牵扯出很多观点 决策也不容易达成了 人多还容易引起少数派遭到多数派的攻击 5 要做介绍 如果你是会议的主持人 最好再次解释为何要开会 当然 如果你是和关系密切的部门同时开会 你可以略过介绍 但如果不是 就要确保所有人都知道开会的目的 6 参与其中 你已经花了很多精力与时间在会议的召集上 如果你赞同开会 最好全心投入 坐在那里一言不发 或者说 与我不相干 事情就会不妙 如果你真的不想开会 那么就找借口离开 如果你坐在那里 就要积极些 参与其中 让群体交流取得成功 7 倾听别人的意见 在大部分的例子当中 我们都是带着对一定问题的立场来开会的 如果你是会议的牵头人 你就需要倾听别人的意见 做好改变自己的立场的准备 为什么 因为只有你愿意倾听不同的观点或接纳不同的信息时 群体交流才会取得成功 如果你真的在会议中改变自己的立场 要明确解释其原因 如果你是会议的牵头人 很重要的一点就是允许其他人说话 即使你知道很有可能你不会同意其观点 其他与会者需要理解多种观点 要表现出你愿意倾听不同观点的态度 要显示你积极希望他们参与其中 而不要指望人家一言不发的坐在那里认同你的观点 他们需要自己思考 而不是服从一个强加给他们的方案 8 恰当的缓和紧张气氛 如果群体交流的目的是为了对某件事做出决策 你需要保持一定程度的客观 即使你本人不认同最后的集体决定 这不是发脾气的时 同样 假如其他与会者不高兴 要想法缓和气氛 要提醒大家从集体角度全盘考虑问题 对与会者参加交流的行为提出意见 如果你的会议发起者 要确保这些意见不带个人色彩 你不会希望会议充满消极因素与相互指责 因此要表现出自己的风度 如果可能 要在发起负面意见之前给予赞扬 比如 可以这么说 这是很有益的观点 不过你不觉得 不要试图责怪任何人过去所犯的错误 这一点在开一个项目总结回顾会议时要尤其注意 四 明确与会者角色职责 根据你所了解的群体沟通性质 你认为作为会议主席有哪些责任 在会议中 你若作为与会者 又有哪些责任 你怎样能够受益于会议和其他小组成员的讨论 一 会议主席角色 案例1 某公司的年终市场销售分析会议正在进行 公司总经理担任会议的主席 在会议进行过程中 公司负责市场工作的副总经理提出 公司明年的市场营销重点应从 以巩固国内市场为主 转向 以开拓国际市场为主 他希望他的设想能在这次会议上得到大家的支持和通过 但在会议进行过程中 负责市场营销的部门经理 副经理对这个设想提出了反对意见 他们认为国内的市场潜力还很大 而企业的资金实力不够 如让其全面开花 还不如采用 各个击破 的方略 先在国内市场取得绝对优势地位 结果双方争论得不可开交 如果你是会议主席 面临与会代表这种相争不下的局面 你准备如何解决 如果最终需要你就这次分析会议作总结 你又如何对 市场营销的重点 问题作总结 案例2 某高校科学馆会议厅内正在召开 中国二十一世纪的管理教学发展趋向 的研讨会 会议进行期间 就MBA教育的发展方向问题 不同的与会者提出了不同的看法 有的认为MBA教学应该以 案例教学 为主 有的则认为应以理论修养的培养为主 也有的主张像美国哈佛商学院那样采用大量的案例教学 甚至可以取消传统的教师讲解的形式 这些不同观点在讨论过程中 争论得比较激烈 眼看讨论时间将近尾声 但与会代表为了充分表达自己的主张 很难 刹车 如果现在你是这次研讨会的主席 面对这种不同主张分立的局面 你如何应付这种局面 你又如何就研讨的问题作总结 二 会议主席的职责 1 会议控制 决定讨论主题 明确讨论范围 确保人们围绕主题依次发言 尽可能做到公正 尽全力避免与会者的争论 确保其他成员了解会议进展情况 2 会议引导 识别主题 问题 交换和开发建议 评价不同方案 选择行动计划 3 促进讨论 讨论提问 4 处理不同意见 对争论双方或各方的观点加以澄清 分析造成分歧的因素 研究争论双方或各方的观点 了解协调的可能性 将争论的问题作为会议的主题之一 展开全面的讨论 以便把会议引向深入 若分歧难以弥合 那就暂时放下 按会议议程进入下一项 5 作出决定 三 主席会怎样滥用职权 偏袒一方优柔寡断操纵会议发怒 四 与会者的角色 决定是否需要出席会议准备准时与会就某些疑点或模糊问题征询清晰解释给出信息时 力求精确切题 支持他人确保公平参与反对要有根据以能提高团队绩效的方式行事倾听 五 影响会议质量的深层原因 社会惰化群体思维群体转移 五 群体沟通的错误做法 1 不倾听别人的声音 假如你不准备倾听别人的观点 那么这场群体交流会变得毫无意义 即便你不认同别人的观点 还是要仔细倾听 在别人结束说话之前别打断其谈话 2 你让别人牵着鼻子走 如果你是一个容易引发争议的会议的发起者 你或许会发现有些与会者可能会在别人说话时 自顾自的交流 或者将会议议题引到不相关的议程上去 你需要将这一现象消灭在萌芽状态 要自信 停止会议 勇敢的处理那些捣蛋分子 但不要富有攻击性 这样 你就会让会议回到正轨上来 3 你得到了相反意见 如果你正在向其他人谈论你个人正在从事的项目或正在处理的问题时 听到别人有相反的意见总会感觉一些不好受 不过 如果要将一件产品推向市场 或者有所突破 你就需要受到考验或者经受冷嘲热讽 试着做到客观 对那些说反话的人进行鼓励 如果真的有问题 最好迅速的解决它 六 群体冲突与管理 冲突是发生在组织关系中的一种正常行为 当双方的目标与期望出现分歧时 会发生冲突 一 冲突的五个阶段 1 潜在的矛盾 萌芽阶段 当组织中由于双方意见不能协调一致时 经常会出现这样的 潜意识行为 由于沟通不能有效进行 结构的不合理性 以及每个人的价值观不同 这些都是导致产生 萌芽 的冲突形式的基础 2 认知和感情的投入 形成阶段 由于管理者采取了有效的措施 真正明确冲突的真实行为 这个时候我们称之为 形成阶段 在这个阶段 双方都有了感情的投入 并体现到冲突带来的情感上的紧张 挫折以及可能演变为敌对的情绪 3 行为意向 触发阶段 当冲突被双方认知后 就会由于竞争 协作 迁就 回避 折中等形式进行沟通解决 我们称之为 触发阶段 4 行为爆发 冲突阶段 当双方的分歧上升到一定的阶段 就导致冲突行为的发生 冲突行为由于破坏程度的不同 会对组织产生不同的影响 所以冲突在此阶段是具有破坏性的 组织应引以足够的重视 5 结果 消失阶段 冲突的发生终将以各种形式被平息 根据破坏程度的不同 组织采取的措施也不相同 这也直接影响了自己绩效的管理 这个阶段就是总结经验 制定预防措施的关键时期 以应对可以再次发生的冲突或者预防其再次发生 二 人际冲突后果的处理方法 运用竞争可以让大多数人能理解组织同一目标的重要性 通过协作可以增强团队成员间的相互沟通 采用回避可以减少避免矛盾的激化 迁就让冲突的损失降到最低 这些方法的运用 可以在很大程度上减少冲突给组织带来的影响 三 如何激发冲突 在适当的时候激发冲突 可以避免冲突行为的破坏性扩张 当冲突过多是 应采取措施 降低其发生频率 在冲突发生频率较低的情况下 则要想办法激发冲突的发生 1 突出团队成员间的厉害关系 制定绩效管理制度和激励制度 激发他们的竞争积极性 2 使用带有