青岛销售渠道分析.doc

摘要随着现代经济的快速发展和企业间竞争的加剧，啤酒行业的生存和发展面临着更加严峻的挑战。针对市场的变化而优化青岛啤酒的价格策略和销售渠道，提高青岛啤酒的品牌知名度，进而提升企业的核心竞争力，成为啤酒行业迎接挑战和在市场竞争中取得有利地位的重要途径之一。 本论文以啤酒行业的现状分析，青岛啤酒的现状进而对青岛啤酒的价格策略和渠道策略进行分析和论述。摘要：品牌分析 品牌管理 销售渠道一、青岛啤酒公司的简介青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年改制为股份有限公司，并在香港和上海上市发行H股和A股股票。“九五”以来，青啤公司在“大名牌战略”带动下，本着“锐意进取，奉献社会”的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“蛛网式市场网络建设”等战略决策，实现了跳跃式和超常规的发展。截止到2001年底，公司在国内17个省市建立了啤酒生产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年啤酒生产能力超过300万吨，其产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口量等多项指标均居国内同行业首位。进入新世纪，面对加入WTO以后全球经济一体化及国内外环境的变化，青啤公司以建设国际化大公司为目标，努力建设学习型组织，适时进行战略性调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，由以“外延式扩大再生产”为主向“内涵式扩大再生产”为主转变，加快整合创新，不断提高自身核心竞争力，正以稳健的步伐向国际化大公司迈进。二、行业分析中国的啤酒业自改革开放以来得到了飞速的发展,1980年以前,白酒占国内饮料市场的50%以上,处于绝对统治的地位。其后啤酒产量迅速增长，1986年首次超过白酒跃居首位。1993年又突破了其余酒类产是的总和，1997年，在全部饮料中的份额已占到2/3，并且产量位居世界第二位。达到1888.94万吨。在整个啤酒业迅猛发展的同时，市场竞争也日趋白热化。竞争主要来源于两个方面。一是国内同行业之间的竞争，另一个是“三资”企业的大举进攻。啤酒属于习惯性购买品，品牌间差别很少，消费者购买某一品牌往往出于习惯与熟悉。啤酒作为一种廉价大众消费品，消费者主要是成年男性，主要通过便利店、副食占等零售点以及酒店、排档等饮食场所销售。另外，舞厅、夜总会，的士高舞场等娱乐场所也消费一定数量的啤酒。三、青岛啤酒的品牌现况2014年，全球著名品牌咨询机构Interbrand发布了“2014最佳中国品牌价值排行榜”，青岛啤酒再次荣膺榜首。该榜单被誉为全球颇具价值品牌风向标。榜单显示，随着移动互联网的全球热潮，电商销售是传统行业进行品牌数字化发展尝试的重要渠道之一。 据了解，青岛啤酒为啤酒行业品牌数字化发展提供渠道探索的同时，在电商销售中也取得了骄人的成绩。在今年的“双十一”活动中，青岛啤酒达成约50万罐日交易量，较去年增长218%，连续两年蝉联全网啤酒类目销量首位。在消费者的大力支持下，青岛啤酒不仅捍卫了国产啤酒品牌在中国市场的地位，也为其他国产啤酒品牌树立了一个良好榜样。 调查显示，51%的消费者心目中对青岛啤酒的印象为“高贵”，“实惠”和“典雅”为19%，而认为“奢侈”的是8%。根据市场状况25-30岁的年轻人的消费优势和增长潜力。“高贵”的形象与目前的消费者群体形象不符，年轻人充满梦想，激情，喜欢时尚。企业应该重新设计形象。因此青岛啤酒价格策略和销售渠道是也要相应改变。四、青岛啤酒品牌策略 有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。 “单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。即使像可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠“雪碧”等多个辅助品牌建立品牌阵线，在口味和形象上和主力“可口可乐”品牌相呼应。 “青岛啤酒”品牌由于近百年延传至今且始终展现精品定位、金牌质量，品牌确实颇具“横向的长久性”和“纵向的深远性”。这一特点也正是“青岛啤酒”的价值所在。所以，相应的品牌价值最大化战略就要围绕这一点来展开。“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。到这一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。青岛品酒针对目前的真实市场状况，实行了多品牌策略。多品牌战略，就是企业在品牌战略过程中，根据系列产品不同特点，采用两个以上品牌的战略。在多品牌战略中，品牌有主、副之分，如同行政领导岗位设置，一般一正多副，以主为纲，以副为线，以主带副，以副促主，形成一个品牌网络，“上山千条路，同览一轮月”，副品牌各有分工，共同向主品牌负责，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。五、多品牌策略的分析5.1维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端。任何一个品牌，尤其是名牌，经过长期市场的洗礼，已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。定位意味着牺牲，意味着有所为，有所不为，事实证明，开发“男女老少皆宜”，“放之四海皆准”的品牌是不现实的，比如“万宝路”这一高档香烟品牌，曾经用于公司开发的低档产品，结果低档产品没有被消费者接受，品牌原有形象严重受挫，营业额大幅下降；“春兰”这个因空调而享誉四海的品牌，被用到摩托车上，却没有产生轰动效应，空调市场的龙头地位，反被其它同行超过。“青岛”啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有着“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费它甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到“青岛”啤酒应有的水平，如果允其使用，势必重蹈扬州覆辙。5.2原有品牌如被取代也是无形资产的流失。青啤所扩张的企业大都有过辉煌的历史，品牌在当地消费者中还有相当的市场影响力，企业之所以难以为继，多因管理不善，负债率过高，其技术、设备、市场还是较有潜力的，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，就可以起死回生，这也是青啤对其实施扩张的最主要原因。比如当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备、财务总监三人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，也是青啤多品牌战略成功的真实写照。5.3主、副品牌相互推进，互为补充，整体形象得到提升。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，以扩张企业原有品牌形成副品牌，在运作中相符相承，青啤对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，达到原品牌内在质量和外在形象的同步提升，同时使青啤产品实现了多品牌、多品种、多风格、多价位，通过副品牌在当日益提升的影响力，“青岛”品牌的影响力也随之扩大，可谓“一箭双雕”。5.4降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都是隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船不会沉，某个副品牌一旦出现运作失误，对主品牌造成的影响远比单品牌延伸中副产品运作失误所造成的影响小得多，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。没有无风险的投资，青啤被扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，必定会有或多或少的不适应之处，出现失误的机率是有的，在多品牌战略下，一旦某个下属企业出现运作失误，因其是地方品牌市场影响力较小，不会直接对“青岛”品牌造成过大范围的不良影响。六、青岛啤酒价格策略根据目前的啤酒市场的竞争状况青岛啤酒的价格策略应该有所改变1、 保持产品优质优价、不同系列不同价2、 提高高端产品价格与国外品牌价格在同一层面3、 保持中端产品价格，略高于其他品牌4、收购和开发子产品，运营低端产品但是从啤酒行业的竞争看，焦点已经从价格竞争逐渐转移到大企业间的品牌竞争：竞争思路转变：低价竞争转向品牌竞争。对品牌的培养和市场的占领已经不是仅仅使用简单的降价手段，啤酒销售均价持续上升显示出行业竞争重点已经调整，开始进入相对有序的品牌竞争，竞争策略由低价策略向产品差异化策略转变，品牌、品牌文化的培育已经放到了市场占有率同样重要的位置。七、多品牌策略下的销售渠道：采用多元化分销方式（一）青岛啤酒采取多元化的复合渠道模式。青岛啤酒消费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧，餐厅终端消费，可以家庭购买消费，实际不是终端为王，而是是渠道为王。所以多元化的销售模式，决定了他的渠道组织要不断的放大。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供深度分销之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销除了传统人的一般超市和杂货店外，还要涉及：中型超市，KA卖场，餐饮渠道，批发渠道，教育渠道，健身渠道，娱乐渠道，服务渠道。（二）与此同时也要注重渠道的管理。1、 成员管理 加强对人员技能培训，提高人员营销专业素质，要求每个人员不但要会灵活运用战略和战术4P，还要学会运用多种营销理念；在提高营销人员营销专业素质的同时，还要注重营销人员人格的教育与培养，提高营销人员的职业道德修养、敬业意识、竞争意识和服务意识。使青岛集团的营销人员不再是简单意义上的推销员，而既是产品销售员还是市场管理员、品牌维护员，最终把每个营销人员培养成为营销专家。2、 物流管理引进系统,对公司各种存量资产进行管理,尤其是公司外销产品的实时监控。加强与各经销商、二批商的信息沟通,保证对走货量信息的掌握。注意保证以下流程的管理控制。 现代物流配送系统是整个后勤支持系统的核心，具体由仓库调度中心和物流有限公司组成。同时与最强的第三方物流公司进行合作，强强联合。坚持走专业化道路。具体做法：A、将现行的仓储处改造为仓库调度中心，将运输处改造为物流有限公司。 B、对现有全国仓库进行全面规划，统一由仓库调度中心管理和控制，地区分公司不直接指挥和管理现在正在租用的仓库。仓库调度中心的管理目标，是既要保证不断货又在保证啤酒新鲜度，解决这一对矛盾是其管理的基本内容。3、 渠道冲突为了使渠道保证效率,对渠道采取如下办法 （1） 确定冲突问题（2）分析冲突问题（2） 明确冲突管理目标（3） 制定冲突管理方案（4） 落实执行冲突管理方案（5） )检查、评估冲突管理绩效。在冲突管理过程中,要加强信息沟通。 为提高渠道的效率,青岛啤酒公司可每隔一定时期邀请渠道成员参加渠道成员沙龙聚会,请渠道成员对公司提出意见和建议。同时通过渠道成员之间的人员往来加强沟通,把冲突控制在合适的水平,强化成员之间的授权和信任。营