薪酬与激励制度设计.doc

莆田学院管理学院 人力资源管理综合模拟实验 实验报告实验项目： 绩效管理制度设计 实验班级： 07人力 小组名称： 大家一起上！ 实验时间： 2010.12.04 指导教师： 陈建武 评语：小组成绩指导老师（签名）： 年 月 日小组成员成绩：学号姓名参与情况加分个人报告得分总分710507106刘建锋其他成员710507113卢凤容主要贡献者710507116洪文龙主要贡献者710507131林燕茹组长、报告撰写者、汇报者710507134杨 蕾主要贡献者注：参与情况写明“组长、报告撰写者、汇报者、主要贡献者、其他成员”中的一种或几种。华兴贸易有限公司薪酬与激励制度设计一、华易有兴贸限公司现状分析及问题所在1、 企业创立初期，全部员工工资的确定是由何先生一人确定，再后来普通员工由各自部门主管提出建议、何先生再确定。可见，这样确定员工薪酬是不够合理和科学的。2、 华兴贸易有限公司并没有给企业员工给付加班费、只有中高层主管才可享受社会保险。3、 企业员工的工资没有和员工的工作业绩和日常表现相挂钩，员工每个月的工资都基本相同。4、 年终奖金的发放是按员工两个月的工资额为基数由何先生亲自发放，但最终都是何先生的个人主观意见决定了员工个人的年终奖金。5、 企业每年年终进行调薪的额度是对公司当年业绩、同行业薪酬水平以及物价变化进行分析的，但还是不够全面。二、薪酬设计的基本流程（一）确定薪酬制度制定的目的1、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；2、通过薪酬反馈到绩效反馈，进而促进员工绩效的改善，最终提高企业整体绩效；3、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工经济利益有机地结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。（二）确定薪酬制度的适用范围适用于华兴贸易有限公司的全体员工（三）确定薪酬制度制定的原则 1、对外具有竞争力原则即支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。2、对内具有公正性原则在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，即支付相当于员工岗位价值的薪酬。3、对员工具有激励性原则即根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用。4、对成本具有控制性原则即企业应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。5、方便管理原则即易于被企业员工所理解和接受；易于操作，方便管理。 6、合法性原则即企业确定的薪酬要符合国家、地方有关劳动用工好人工资的相关法律法规，提现同工同酬的原则，并符合当地政府对最低工资的规定，避免引发劳动纠纷。（四）确定薪酬制度制定的依据 1、进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力。 所以此次薪酬调查，主要是了解市场薪酬的整体薪酬水平。使企业的薪酬水平能够保持在市场薪酬水平的平均线左右。2、 岗位分析与评价。为了支持此次薪酬制度的建设，我们小组采用了要素计点法对企业内部31个岗位的性质、任务、职责、权利、工作条件等方面进行分析和评价，以确定企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小。使员工的所该获得的薪酬有了客观的科学依据。3、 掌握企业生产经营特点和员工特点。华兴贸易有限公司是一家经营玩具及儿童用品的民营贸易公司，并对同类岗位的员工进行划分等级，以体现出员工的个人力影响他们的工资水平。4、 明确企业的使命、价值观和经营理念。由于华兴贸易有限公司是一家小型的民营企业，根据企业近期和长期所要达到的目标、价值观制定相应的薪酬管理5、 掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企业的财务实力状况出发，切实合理确定企业员工的薪酬水平。（五）工资结构设计工资=岗位工资+绩效工资+工龄工资+加班加点工资+提成工资+全勤奖+福利补贴待遇（1） 岗位工资岗位工资作为华兴公司薪酬体系的主体部分，对应职位评价，是体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，以工作分析和职位评价的结果作为确定岗位工资等级的依据，按岗位相对价值分档的方式确定岗位工资等级表，不与员工的绩效直接挂钩，所有岗位的岗位工资皆按月发放。制定岗位工资的步骤：企业中各职位的平均工资管理类总经理 助理16000事业部 经理9600品管组长6367咨询部经理5500财务部经理6000人力资源部经理5500行政部经理5200订单组长4067报价组长3467事业部经理助理3400船务组长3400开发组长3234事务类会计3000网络维护2600硬件维护2400出纳2300收汇员2000订单员1950单证员1750业务员1628订仓员1533行政后勤类人事专员2200总经理秘书2100司机1950前台1750人事助理1500保安1400技术类品管员2625报价员2440技术员2050表二：职级划分职级薪点范围管理类技术类事务类行政后勤类A级10080总经理总经理助理事业部经理高级技术员B级7970财务部经理人事部经理中级技术员C级6960订单组长高级报价员资讯部经理品管组长中级报价员行政部 经理高级品管员D级5950开发组组长报价组组长E级4940船务组长会计初级报价员订单员事业部经理助理中级品管员收汇员F级3920单证员出纳初级技术员业务员人事专员初级品管员硬件维护网络维护总经理秘书订仓员人事助理司机前台保安步骤一说明：A、我们将31个职位划分为管理类、技术类、事务类及行政后勤类四大类别，每一职类具体包括的岗位如表一、表二所示；B、然后根据上次小组岗位评价的结果，将各岗位最终的薪点值划分成六个区间，每个区间分别对应一个职级，共计六个职级（如表二所示）；C、我们还对品管员、技术员、报价员这三类技术类人员进行了初、中、高级的划分（如表二所示）；D、最后，我们根据公司原先的薪酬水平计算出各岗位的平均工资（如表一所示），对照原先我们小组的薪点排序结果，对部分岗位进行了相应的调整，具体的调整有：总经理助理由原来的C级上调至B级，收汇员由原来的F级上调至E级，初级品管员由原来的在网络维护之后调至硬件维护之前，人事助理与司机的位置进行了对调（如表二所示）。表三：薪酬变动比率职级薪酬变动比率职位类型A级50%高层管理人员、高级技术员B级40%中层管理人员、中级技术员C级35%基层管理人员、中高级报价员、高级品管员D级35%E级30%基层管理人员、初级报价员、中级品管员、事务类人员F级20%初级技术员、初级品管员、事务类人员、行政后勤类人员步骤二说明：参考网络查询的市场薪酬变动比率，并结合每一级别的职位类型，我们对每一职级中的职位类型赋予其一个薪酬变动比率，如表三所示。表四：宽带确定职级宽带薪酬最高值（元）中值最低值薪酬变动比率A级144009600480050%B级60004285270040%C级55004074264835%D级35002592168435%E级34002615183030%F级23001830153220%步骤三说明：根据薪酬变动比率及最高值，我们可以求出中值、最低值，从而得出每一职级的宽带（如表四所示）。计算公式：薪酬变动比率=（最高值-中值）/中值 中值=（最高值+最低值）/2 结合这两个公式，可以求得最低值。注：考虑到公司原先大部分岗位的工资偏高，我们这里的最高值只取自公司原先工资的均值，且取得是各职级中的最高均值。（A级别的总经理工资空缺，总经理助理的工资偏高，综合这两个因素，我们对A职级的最高值做了调整 ）图一：薪资宽带薪资水平（元/月）15000 144001400013000120001100010000 96009000800070006000 6000 55005000 4800 42854000 4074 3400 35003000 2648 2700 2300 2615 25922000 1830 1830 1532 16841000 F级 E级 D级 C级 B级 A级薪资等级步骤四说明：根据每一职级的最高值和最低值，我们确定了每一职级的宽带长度，如图一所示。表五：岗位工资表职级岗位工资=薪资*60%薪资管理类技术类事务类行政、后勤类A级864014400总经理672011200总经理助理48008000事业部经理高级技术员4800B级36006000财务部经理29404900人事部经理中级技术员38002700C级33005500订单组长高级报价员27304550资讯部经理21593599品管组长中级报价员15882648行政部 经理高级品管员D级21603500开发组组长17362894报价组组长22891684E级20403400船务组长18523086会计16632772初级报价员14752458订单员12862144事业部经理助理中级品管员10981830收汇员F级13802300单证员13442240出纳13092181初级技术员12732122业务员12372063人事专员12022004初级品管员11721945硬件维护11311886网络维护10961827总经理秘书10611768订仓员10251709人事助理9901650司机9551591前台9191532保安步骤五说明：A、根据每一职级的最高值、最低值和包括的子级别数，把每一职级等分，得出每一职位所对应的总薪酬。其中，随着职级的上升，每一职级的子级别跨度依次递增，由低到高依次是：59、314、605、951、1100、3200。 （ 注：考虑到A、B、C、职级的子级别数过少，导致最低值不符合其所对应的岗位的工资，所以我们把它们的字级别数都增至4。）B、由于以上我们所涉及的都是总薪酬，所以我们将其总薪酬乘以岗位工资所占的比例60%，最终得出岗位工资。（如表五所示）（2）绩效工资绩效工资对应绩效考核，直接与绩效考核结果挂钩。绩效工资根据各部门工作任务、经营指标、职责履行状况、工作绩效考核结果确立，它是对员工绩效、综合表现及贡献给予的评价。本次绩效工资根据不同类型员工的工作性质的不同，对管理类人员、技术类人员、事务类人员及行政后勤类人员采用了有针对性的绩效工资设计，不同的岗位有不同的绩效工资比例。在本次薪酬设计中，绩效工资基数即岗位工资，然后结合绩效考核系数，来确定员工实际得到的绩效工资额绩效工资计算公式：绩效工资=岗位工资*绩效考核系数绩效考核系数如下：（取自上次绩效考核制度设计的评价标准）考核等级ABCD评分等级杰出优秀一般差综合考核分值1098.976.966以下考核系数1.20.80.50.0绩效工资的发放时间是根据绩效考核的周期来确定的，具体如下所示：*普通职位人员采用月度考核（考虑到主要是以结果导向为主），所以绩效工资在次月发放；*各小组组长采用季度考核（考虑到主要是过程导向与结果导向的结合），所以绩效工资在次季度发放；*经理级别人员采用年度考核（考虑到主要是以过程导向为主），所以绩效工资在次年发放。（3）工龄工资A、公司员工都享有工龄补贴，工龄补贴于当月工资同步发放。B、发放标准管理类、技术类人员工龄补贴额度表服务年限（n）工龄补贴1年n2年20元/月2年n3年40元/月3年n5年80元/月5年n100元/月事务类、行政后勤类人员工龄补贴额度表服务年限（n）工龄补贴1年n2年10元/月2年n3年20元/月3年n4年30元/月4年n5年40元/月5年n50元/月（4）加班加点工资日常加班工资（每小时/元）=（员工当月实得工资20.928）1.5休息日加班工资（每小时/元）=（员工当月实得工资20.928）2法定节假日加班工资（每小时/元）=（员工当月实得工资20.928）3所以，月加班工资=日常加班工资+周六、休息日加班工资+法定节假日加班津贴，发放时间为次月。（5）提成工资这里的提成工资只涉及收汇员、订单员、单证员、业务员这四类人员，原因在于它们属于业务类性质的职位，都涉及到提成这一块。计算公式如下：提成工资=绩效工资*提成比例提成比例见下表：X=实际完成任务量/规定完成任务量提成比例X100%0%100%X120%1%X120%2%（6）全勤奖每位员工当月如未请假可以领到100元的全勤奖；请假在一天以内者，只能领到50元的全勤奖；请假超过一天者，一律不给与全勤奖。（7）福利补贴待遇（包括住房补贴、三餐补贴、生日礼金、过节礼物，社保）住房补贴：为部分外地员工安排单身宿舍，中高层主管可以享受三居室套房的待遇；三餐补贴：员工三餐由公司免费提供；生日礼金：公司在员工生日当天发给贺卡和100元的礼金；过节礼物：春节时公司为每位员工发放食用油、葡萄酒等过节礼物；社保：原先公司只为中高层主管提供国家规定的社会保险，我们认为普通员工也应享有此待遇。（六）薪酬沟通1、 薪酬沟通的重要性在企业制定和执行薪酬方案的时候，进行有效的沟通无疑是其中相当关键的一环，这是因为，如果无法取得员工和其他管理人员的理解与配合，设计得再精良的薪酬体系也无法取得预期的效果。因此，在薪酬管理的整个过程中，薪酬沟通是其中不可或缺的一个组成部分，它应当贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。2、 薪酬沟通的目标A、 确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；B、 改变员工对自身薪酬决定方式的既有看法；C、 鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力。3、薪酬沟通涉及的问题企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公平还是外部公平？ 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业绩？ 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪酬体系中？4、薪酬沟通要点薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释，薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期动态地看待薪酬体系。 (1)站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 (2)站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。三、附表（岗位评价表、小组排序结果表）岗位评价表：一级报酬要素二级报酬要素三级报酬要素要素定义要素等级要素等级定义点数知识水平与能力（30%）专业知识、技能（45%）专业知识、技能（45%）为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识、素质和能力要求4该岗位所需专业技术知识要求非常高，该知识很难被掌握1353工作所需的专业技术知识要求较高，该知识较难被掌握101.252只需要常识性的专业技术知识，该知识易于被大家掌握67.51基本不需要专业技术知识33.75相关知识（25%）管理知识、技能（25%）为顺利履行工作职责需具备的管理知识素质和能力的要求4需要非常强的管理知识和管理能力，该工作影响公司正常生产与经营753需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系56.252工作需要基本的管理知识37.51工作简单，基本不需要管理知识18.75综合能力（30%）综合能力（30%）顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体要求5非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力1204工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能963工作偶尔须处理一定非常规问题，需要综合较少知识和技能完成工作722工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能481工作单一、简单、无需特殊技能和能力24职位所要求经验经历的丰富程度（10%）从事本职位或相关职位的工作时间（30%）从事本职位或相关职位的工作时间（30%）具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作52年以上3041-2年2436-12个月1823-6个月1213个月之内6专业训练难度或专业资质等级要求（30%）专业训练难度或专业资质等级要求（30%）工作所需要的专业训练的难度或所需的专业资质等级要求5工作所需的专业训练难度很高，或需要相当于高级职称的专业资质等级要求304工作所需的专业训练难度较高，或需要相当于中级职称的专业资质等级要求243工作需要一定的专业训练，或需要相当于初级职称的专业资质等级要求182工作需要难度较小的专业训练或该岗仅要求具备专业资质等级121工作不需要或需要难度很小的专业训练，无需专业资质等级要求6职位的灵活性和创新性难度（40%）工作的灵活性（15%）工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求5工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题154工作中一大半属于非常规性，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理123工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问题92大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题61属于常规性工作，在问题处理上很少或基本不需要灵活性3创新和开拓（25%）顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求4工作性质本身即为开拓和创新的253工作时常需要开拓和创新18.752工作基本规范化，偶尔需要开拓创新12.51全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新6.25工作复杂程度（15%）工作内容复杂程度工作内容复杂程度在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需判断分析、计划等水平而定5工作要求高度的判断力和计划性1504工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划1203需专门训练才可胜任工作，但通常仅需一种专业技术，偶尔需进行独立判断或计划902只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断601简单的、独自的工作30职位涉及人际关系的频度与难度（15%）与公司外界人士交往的频度与重要性（30%）外部协调的责任（30%）在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准4需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策453需要与外界发生特别性联系33.752需要与外界保持日常性、常规性联系22.51不需要与外界保持密切联系11.25与其他部门的配合频度与重要性（70%）部门间协调责任（40%）在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准5与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响604几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响483与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作362仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作241需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调12工作的协调活动范围（30%）在工作中处理问题所涉及的和其他部门或岗位协调和沟通的复杂性和范围5所从事的多种职能有广泛不同。负责监控、管理不同部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。454工作涉及多方面的问题并具有相当复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调363从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和一定的岗位进行联系或协调。272从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂的流程的中间环节。181从事固定、单一或重复的工作，工作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位9对组织目标的影响程度和工作中的责任（30%）职位在公司运作中的重要程度（75%）工作结果的责任（50%）指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准5对全公司的工作结果负责（相当于总经理级）1504对整个公司的部分部门工作结果负责（相当于事业部总