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管理学名词解释11管理学名词解释第一章 概论管理：管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现即定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。其特性有：两重性（一般性和特殊性）、目标性、组织性、创新性。管理的职能：1、计划职能。是对管理进行预先筹划和安排的一项活动，特点有：预先性、预测性、评价性、选择性、调整性。2、组织职能。是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。特点有：合理性、有序性、规范性。3、领导职能。是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。特点有：合法权力性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性。4、控制职能。是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。管理学的发展：1、 古典管理理论阶段。这一阶段的管理学注重管理的科学性、精确性、法理性和纪律性，把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，而较少注意人的全面特性及其对管理的影响。主要学派有：（1）科学管理学派美国的佛雷德里克温斯洛泰罗是奠基人。其科学管理理论的主要内容包括：科学管理的中心问题是提高效率为工作挑选一流的人员实行标准化管理实行刺激性的计件工作制劳资双方为提高劳动生产率共同合作实行计划职能与执行职能的分离使管理职能细化实行组织控制的例外原则（2）组织管理学派代表人物：法国的亨利法约尔和德国的马克斯韦伯法约尔的理论体现在他1916年出版的工业管理与一般管理一书中，主要内容有：管理活动可以划分为不同的职能活动，一般来说包括了计划、组织、指挥、协调和控制五项基本职能，围绕着管理活动和职能，又提出了管理的14项一般原则，即：管理分工原则、权力与责任联系原则、确立和遵守纪律原则、命令的统一性原则、指挥和领导的统一性原则、个人利益服从整体利益原则、公平支付报酬原则、权力适度集中原则、管理划分等级系列原则、秩序原则、公平管理原则、保持组织成员稳定原则、首创经省原则、团结协作原则。韦伯的理论体现在其代表作社会和经济组织的理论中。他的研究主要集中在行政管理方面，他把人类社会的权威分为三种基本类型，即传统型、魅力型和法理型的权威，其关于组织的研究和主张，主要是根据法理型权威进行的，据此，他确定了现代行政体系的基本原则：提出了理性化的基本原则和观念管理组织必须按照科层制设立按照法理性认同原则进行组织的权力管理管理遵循对事不对人的原则行政官员由委任产生2、行为科学阶段。20世纪20年代，由于资本主义危机加深，劳资矛盾日益突出，在这种形势下，泰罗等人把被管理者看作机器附属物和单纯的经济理性人的管理理论已经失灵，这就促使管理学者创造和构建新的管理理论，从而使得管理学的发展进入了行为科学阶段。这一阶段研究的主要内容包括对人的本性和需要的研究，对行为动机的研究，对不同类型人的行为研究，等等。代表人物：美国行为科学家乔治埃尔顿梅奥（详细名词解释）梅奥的著名实验“霍桑实验”，是由梅奥主持，在西方电气公司所属的霍桑工厂为测量各种因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验，通过实验，梅奥等人得出结论：工人是社会人而不仅仅是经济人在组织中存在着非正式组织新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性此后，许多管理学家、社会科学家和心理学家展开了关于管理过程中人的行为研究，这些研究主要体现在以下几个方面：（1）关于人的需求、动机和激励问题马斯洛的需求层次理论。马斯洛（哪国人）在其代表作人类动机的理论和激励与个人中，对人的行为动机进行了深入研究，提出人的动机是由需求决定的，这些需求按照人的生存和发展的重要性可以划分为五个层次，即生理需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求。人们在满足了低层次的需求后，就会追求更高层次的需求。因此，在管理中，只有从满足不同的需求入手，才能激励被管理者的积极性。赫茨伯格的双因素激励理论。美国行为科学家赫茨伯格在其工作的推力和工作与人性等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有两大类，一是保健因素，二是激励因素。在管理过程中，保健因素指的是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策，人际关系，起着保证和维持原有状况的作用，它能够预防组织成员不满。但是，保健因素不能激发组织成员的积极性，要激发组织成员的积极性，必须采用激励因素，这是能够促使人们产生工作满意感的一类因素，即通过成就、认可、挑战性工作、责任、升迁和发展等因素，来调动组织成员的积极性。（2）关于管理中的人性问题麦格雷戈的“X理论-Y理论”。在麦格雷戈的企业的人事方面中，他指出，他在对管理进行研究时发现，管理人员往往把工人的本性设定为不诚实、不负责、懒惰、愚蠢等，由此产生了管理中的一系列问题，他把这种管理理论称为“X理论”。于此相反，他主张在管理中，只要给工人创造一定的条件，他们就会努力工作，实现自己的成就和价值，麦格雷戈将这种对被管理者的看法以及由此主张的管理方法称为“Y理论”。他认为，运用以创造员工完成工作和实现自己价值的条件和诱导为特征的“Y理论”进行管理，才能实现组织的目标。阿里吉斯的“不成熟-成熟理论”。阿里吉斯在个性与组织一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。（3）关于人际关系问题巴纳德的动态平衡理论。这一理论主要研究机关人员的心理和行为，认为组织是人群之间互动关系组成的系统，因此，在重视正式组织的同时，更要重视非正式组织的作用。要确保组织成员与自我满足之间的平衡，同时，要建立有效的沟通机制，明确主管的责任。卢因的群体动力学理论。（具体解释）3、现代管理理论阶段。二战后，管理学得到了迅速的发展，诸多学者从不同的学科、不同的角度出发，运用不同的方法对管理展开研究，形成了各种各样的管理学派。形成了“管理学丛林”现象。（1） 管理过程学派。以管理过程或管理职能作为研究对象，认为管理就是在组织中通过别人或与别人共同完成任务的过程。代表人物：孔茨（2） 社会系统学派。从社会学的角度研究管理，把组织及其成员的相互关系看成是一种相互协作的社会系统。代表人物：巴纳德（3） 系统管理学派。运用系统论的范畴和原理，对组织的管理活动和过程进行分析和研究，对于组织的管理分析，应该以系统的整体最优为目标，对组织的各方面进行定型和定量的分析，选择最优方案。对组织的管理也应该遵循系统的要求。代表人物：卡斯特（4） 决策理论学派。认为管理活动的全部过程都是决策过程，因此，管理就是决策。决策不可能达到最优标准，而只能实现满意的标准。代表人物：西蒙（5） 经验学派。强调从管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发研究管理活动。主张以典型组织的典型管理案例为研究对象，对这些案例进行分析，概括出理论和方法，并把它们应用到同类管理中。代表人物：德鲁克（6） 权变理论学派。认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。代表人物：卢丹斯（7） 管理科学学派。认为管理中的人是理性人，组织是追求自生利益的理性结构，经济效果是其最根本的活动标准，管理过程是一个合乎逻辑的系统过程，因此，管理活动可以运用数学的方法来分析和表述。代表人物：马克兰特第二章 决策决策：决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。其具有的特性有:预见性、选择性、主观性。决策的内容可以简化为两个方面的选择：目标选择和方案选择。一般而言，一个较为合理的决策程序可能会涉及以下环节：问题发现、问题确认、建立议程、确立目标、问题搜集、拟定备选方案、备选方案的评估、行动方案的选择。决策的分类：1、开关式决策与旋钮式决策：（根据决策中可选方案的数量分类）开关式决策是在两种可选方案中，二者选择其一，要么A，要么B。旋钮式决策是在多种可选方案（三者或三者以上）中进行选择，被称之旋钮式决策。2、程序性决策与非程序性决策：（根据决策问题的重复程度不同分类）程序性决策也称例行决策、常规决策、定型化决策或重复性决策。对于那些经常重复出现、性质非常相近的例行性问题，可按程序化的步骤和常规性的方法处理，即程序性决策。非程序性决策是指对那些偶然发生的、无先例可循的、非常规性的问题，决策者难以照章行事，需要有创造性思维，即非程序性决策。3、战略决策与战术决策：（根据决策目标的影响程度不同分类）战略决策是具有宏观性、全局性、方向性和原则性等特征的一种决策，其影响深远，意义重大。战术决策是具有微观性、局部性、区域性和阶段性特征的一种决策，其目标具体，问题单一。（具体解释）4、单目标决策与多目标决策：（根据决策目标的多寡分类）单目标决策是就解决单一问题所进行的比较简单的决策。多目标决策是就解决多项问题所进行的比较复杂的决策。一般而言，重大问题的决策都是涉及因素较多、内容结构复杂、目标较为分散、求解过程艰难的多目标决策。5、确定型决策、风险型决策与非确定型决策：（根据决策条件【即自然状态】的可控程度分类）确定型决策面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的，因而方案之间的比较和择优是不难做到的。风险型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。决策虽带有一定风险，但决策者对风险程度有基本的预知。非确定型决策与风险型决策条件基本相似，不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率，因而不定因素更多，决策风险更大。6、个人决策与群体决策：（根据决策权限的制度安排分类）个人决策是决策全集中与个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。群体决策是决策权由集体共同掌握的决策 ，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。7、激进型决策与保守性决策：（根据后来决策与先前决策的一致性程度分类）激进性决策是对先前决策的目标、手段有突破性改变和创新性作为的决策，它要求决策者敢于变革 ，勇于进取。保守型决策是对先前决策或维护保持或进行微调的决策。它要求决策者保持稳定，渐进变革。8、原始决策与追踪决策：（根据决策所要解决问题的性质分类）原始决策是指根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策，一般是在对环境因素做出基本判断的基础上完成的。追踪决策是指当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及其执行方案进行根本性修正的二次决策。往往是由于主观认识或客观条件发生了很大变化而引起的。其基本特征主要表现在四个方面：回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍。决策方法：1、组合排列法：是从工作任务的不同组合排列中进行选择，以达到满意结果的一般性决策方法。2、方面排除法：适用于对决策方案进行同时性选择的有效方法。一般来讲，决策方案的选择都是多属性的。根据方面排除法的要求，在选择过程的每一阶段，要根据重要程度的差别从多种属性中挑选出某一属性并以此为标准对方案作出评价。对不符合这一属性要求的就要予以排除，即不再在以后阶段的比较选择中继续考虑这些方案。然后再根据剩下的属性进行选择，直到作出最后的决策。这种方法比多属性同时比较更直观、更具体、更简单、更快捷，因为它不涉及复杂的逻辑推理和数学运算，所以对决策者认知程度的要求不高，并且相对易于掌握。其并不能保证被选中的方案能真正优于那些被排除掉的方案，但起码可以说这是能让决策者感到满意的方案。3、角色互换法：前提是在意见对立的方案中进行选择。为了形成比较一致的看法，可以先制定持赞成意见的一组人去收集有关问题有利方面的资料，持反对意见的一组人去收集有关问题不利方面的资料，经过一段时间的工作，双方会合讨论整理出的资料。然后，双方交换任务，继续收集调查工作。再次会合时，因为各方都从对方的角度去考虑了问题，就可能发现己方意见的漏洞，和对方的合理成分。通过这样的交流，可使双方发现彼此的共同点，找出彼此都可以接受的事实，从而在一个新的基点去认识和分析问题，这样最终的决策就易于形成了。当对某个问题产生了意见，双方难以达成一致时，角色互换法能够起到积极的协调作用，避免情绪化的倾向。4、“决策树”法：适用于风险性决策。“决策树”法就是把决策过程用树状图表示。树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个关键部分构成。从决策点出发，根据不同方案的概率分枝计算得到不同方案的损益期望值，对损益期望值进行比较，可以比较不同方案的优劣性，从而据此作出最终决策。非确定型决策的原则性方法：1、乐观原则（最大最大原则）：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最佳的自然状态，无论采用何种方案均可能取得该方案的最好结果，决策时要首先确定各个方案在最佳自然状态下的收益值，然后对其进行比较，选择在最佳自然状态下能够带来最佳收益的方案。这种原则也被人们称为“最佳收益值原则”。2、悲观原则（最大最小值原则）：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态，无论采用何种方案均可能取得该方案的最小收益值，决策时要首先确定各个方案在最差自然状态下的相应收益值，然后对其进行比较，选择在最差自然状态下能够带来最多收益的方案。这种原则也被人们称为“小中取大原则”。3、乐观系数原则：由数学家赫威茨提出，故又称赫威茨原则，他主张，在一般性决策中，最好和最差的自然状态都有可能出现，决策者对未来事物应有一种折中的考虑，不可盲目乐观，也不能盲目悲观。因此，可以根据决策者的估计和判断赋予最好的自然状态一个乐观权值系数a0，1，相应地赋予最差自然状态一个悲观权值系数1-a，用a和1-a表示最佳状态下和最差状态下的权重，以此求出各个方案的损益加权值。即： 损益加权值=a（最佳状态下的收益值）+（1-a）（最差状态下的收益值）然后，比较各个方案的损益加权平均值并据此作出选择。当a0.5时，趋于乐观原则，当a0.5时，趋于悲观原则。4、等可能性原则（Laplace法则）：当决策者不能确定哪一种自然状态的发生概率更大时，他可以先假定每种自然状态的发生概率都相等，并据此计算各种方案的期望收益值，然后在比较的基础上进行决策。5、后悔值原则（Savage法则）：也称萨维奇法则，它是减少决策者后悔程度的有效策略。由于自然状态存在不确定性，在决策实施后决策者可能会感到，如果采用了其他的方案将会取得更好的收益。人们常会吃这种后悔药。为了减少这类机会损失，决策时就可采用后悔值原则。根据这个原则，每种自然状态下各个方案的最高收益被视作理想值。找到理想值后，再将每种方案的其他收益值与其理想值之差作为理想目标的后悔值。决策者采取的是追求最小后悔值的观念，首先选取各项策略方案中的最大后悔值，然后再对每种方案的最大后悔值进行比较，取其最小者作为最终决策方案。预测方法：1、专家会议法：是指以专家为索取信息的对象，通过会议讨论的形式，对决策对象未来的发展趋势和状况进行分析和判断的预测方法。优点有：集思广益、信息放大；思维共振、有利创新；优势互补、智能叠加；知识共享、互相启发；缺少数据和经验的情况下，能起到非常有效的预测效果。缺点有：参加人数有限、看问题片面；权威人物影响大、出现“乐队效应”；忽视少数人意见、表现“从众”倾向；专家个人能力限制也会构成影响。2、德尔菲法：是由美国兰德公司命名并且首先使用的。采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。做法是首先设计意见征询表（要求有：问题含义要明确、问题具有独立性、回答问题的方法要统一），然后经过几轮调查：第一轮，寄送意见征询表给各个专家，请之填写意见，然后收回表，初步统计和计算发现有共识性的意见和看法。第二轮，将上轮得到的意见返回各位专家，要求其以此为参考重新填写意见。若有人于多数人意见不符，请之说明具体理由。然后收回表，统计。第三轮，将上轮意见返回各位专家，请之在此基础上再次预测。经过三至四轮调查后，专家意见会比较一致，这是就可以把最后一轮调查结果作为专家小组意见。3、投入-产出分析法：对备选方案的各种投入于产出之间的相互关系进行定性和定量的分析和对比。（具体解释）4、时间序列法：基于“预测对象的变化仅与时间有关”的假定，把环境因素的复杂作用加以简化，根据预测对象的变化特征，以惯性推理的方式进行预测研究。最大特点就是直接和简便。（具体解释）5、回归分析法：人们为了定量地把握事物的因果规律，就需要把变量间的相关关系转变为函数关系。这种转化的中介就是回归分析。所谓回归分析就是根据相关因素的大量实测数据来近似地确定变量间函数关系的分析方法。经回归分析所建立的函数轨迹应尽可能接近于已测数据，由此就可以从一个或多个变量的数值去估计另一个变量的数值。这种回归函数反映了事物内部各个因素的变化关系及发展趋势。6、趋势外推法：指根据事物历史和现实的资料，探索事物发展和变化的规律，从而推测出事物未来发展状况的一种预测方法。7、马尔可夫模型：在实际生活中，人们发现一些事物的变化过程只与事物的近期状态有关，而与事物的过去状态无关，即事物第n次的试验结果只取决于第n-1次的试验结果；第n-1次的实验结果又只取决于第n-2次的实验结果。这种转移过程的整体成为马尔可夫链。马尔可夫分析模型是以随机状态事件各状态的转移概率矩阵为基础，对事物未来的发展趋势进行推算。它只需要近期得到的数据，不需要大量的历史数据。这种预测方法既可用于短期预测，也可用于长期预测。计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动，其具体功能有：保证决策目标的实现、有利于各种资源的合理配置、预防意外情况对行动造成的干扰、对实施控制提供依据。其基本原则有：创新性和可行性相结合、长期计划和短期计划相结合、稳定性和灵活性相结合。决策与心理：1、光环效应（晕轮效应）：是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然。其最突出的特征就是极端和绝对，以偏概全。2、首因效应（先头效应）：是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向。3、近因效应（新因效应）：是心理学家卢琴斯得到的结论，同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。一般而言，认知结构简单的人容易出现近因效应，认知结构复杂的人容易出现首因效应。4、从众效应：是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程。在群体压力的作用下，个体行为与群体目标或多数成员的行为会产生趋同现象，这种行为的改变表现出明显的从众倾向。5、定型效应：是指基于某种成见对人作出判断的心理过程。人们一旦戴上了成见的眼镜，就很容易对事物作出先入为主的判断，从而导致认知上的偏差。6、反衬效应：是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理效应。同样会对人的认知产生很大的影响。7、乐队效应：如果在一个群体中大家的意见被个别人如领导或专家左右，就叫做乐队效应。8、黄灯效应：指一种拖延心理现象，主要出于人们挫折防范的心理需要，属于规避性行为。多数人在进退两难时，很少能够做到当机立断。一旦难以找到摆脱进退两难处境的良策，寻找借口进行拖延就成为极为普遍的行为反应。9、新闻效应：人们往往会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻，这种心理现象称为新闻效应。10、颂歌效应：夸大工作成绩，缩小存在的问题，报喜不报忧，在颂歌声中，致使虚假信息泛滥，称为颂歌效应。11、当局者迷：身处在决策中心的当局者由于环境、压力等因素的影响，不能对情况作出清晰的分析，称为当局者迷。12、旁观者迷：旁观者往往对决策的环境不清楚，对各种内幕不了解，所以不能对决策情况作出正确判断，称为旁观者迷。心理冲突：是指矛盾的心理状态，即决策者在两个或两个以上东西需要同时存在的情况下，左右为难、莫衷一是的心理状态。其表现形式有以下几种：（1） 趋避冲突。是指即想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。（2） 双趋冲突。是指两个好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。（3） 双避冲突。是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。心理压力：心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。决策中需要处理许多复杂的问题，面对许多难以预料的情况，这些都会对决策目标构成威胁，会使决策者感觉到心理压力。心理压力常常表现为心理冲突。影响心理压力的因素有：实现决策目标的难易程度、所要解决问题的复杂程度、决策后果对决策者个人的利害关系、决策风险的大小、决策时间的大小、如不能实现目标，回旋余地的大小、目标的多少及其相互冲突程度、决策环境变化程度、决策者对同类问题处理经验多少、群体决策中责任的分散程度。群体决策：群体决策是指一个领导集体共同进行决策，也就是通常所说的最高管理层的决策集团在一起拍板。其有利方面有：能够集思广益、群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息，因此可以为解决问题提供较多的意见和可供选择的方案。决策易于执行。是组织中很重要的沟通形式，可以加强沟通、促进人际关系的发展，增强组织的凝聚力。不利的方面有：工作程序慢、沟通时遇到障碍时个人的创新思想不能很好地表达、易出现极化现象、因利益不同或观点冲突等情况造成不必要的内耗和人力浪费、决策可能由某个领导或小集团控制失去了群体决策的意义、掩盖了个人的过失、组织不具备群体决策条件时采取群体决策会带来不利后果、把群体决策作为激励的手法不明智、决策目标和问题情境不清楚时不要采取群体决策。群体参与决策：是指较低层次的群体成员参与较高层次决策的情况。群体决策的择案原则：1、一票否决：即全体一致原则，指决策群体所有成员必须意见完全一致才可最终选定某个备选方案，有任何人持不同意见，方案都不能通过。好处有：决策者平等分享决策权、决策者都能由此获得一定的收益。2、多数原则：即少数服从多数，以多数票通过中选方案的择案原则。3、孔多塞标准：是一种多数决定的方法，常被称为“两两对比法”或“成对表决法”。是由法国数学家孔多塞首先提出的，指对所有的备选方案都进行成对的比较，先表决两个方案，获得群体成员过半数赞成票的方案再同余下的方案进行成对比较，依次表决直至得出最终结果。4、博尔达计数：源自法国数学家博尔达，也被称为“偏好次序表决法”，即先由个成员对备选方案标明其偏好，然后由群体运用加权计算法排出各方案的优劣顺序，并作出最后的选择。考虑到决策群体成员在职权、责任、作用和影响等方面的差别，通常在对偏好函数进行综合的过程中要对各人的意见赋予不同的权数。5、赞成投票制：是由布拉姆斯和菲时伯恩于1982年提出的一种表决方法，这种方法也被称为“同意表决法”，即先由群体成员对所有他认为可以接受的方案投赞成票，得票最多的备选方案即可中选。6、淘汰投票制：也被称为“否定表决法”，即先由群体成员对所有他所认为可以舍弃的方案投反对票，得票最多的备选方案即被淘汰，否定表决依次进行，直至剩下最后一个备选方案。7、正负表决法：可以对某一备选方案投一赞成票或者投一反对票，但两者只可择其一，每一个备选方案的正负之和就是净余票，净余正票最多者获得通过。这种投票法迫使决策者以积极的态度参与表决，防止“事不关己，高高挂起”的不负责任的态度，同时还可避免那些不太受欢迎和不太被反对的备选方案得到通过。8、等级决定原则：先由群体成员对备选方案进行分析讨论，大家充分交换信息，然后在此基础上由群体中的一个成员（通常是群体的领导者）负责最后拍板。决策的创新思维：1、头脑风暴法：是美国学者奥斯本归纳出的一种思维方法，被广泛应用于社会各个领域。即讨论中让大家畅所欲言，但不能评论别人的意见，即使是非常荒诞无稽的看法也应受到尊重，不存在权威的意见，与会者人人平等，谁也无权作出结论。2、哥顿法：是美国人哥顿于1964年发明的一种创新方法。主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论。但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。这样做的目的是为了避免思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。这种方法对会议主持人的要求是很高的，智力激发的效果与会议主持人的方法艺术有很直接的关系。3、“零起点”方法：这是20世纪六七十年代首先在美英流行的一种创新方法，指抛开所有过去的东西，一切从零开始。4、挑错法：这是美国的政策学家詹尼斯在20世纪70年代提出的一种方法。他认为，在一个凝聚力很强的决策小组里，很多事情都非常容易达成一致，但这种一致有时并不是好事。他提出，在每次会议中暗中委派一个人扮演“魔鬼”角色，这个人应具有一定的群体影响力，其任务就是故意与大家的意见相左，成心挑刺，这样做的目的就是为了破除追求一致所带来的消极结果，克服群体压力所引起的从众效应。第三章 组织组织：组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机结合，并以特定结构运行的结合体。组织一般有如下特点：目标的一致性、原则的统一性、资源的有机结合性、活动的协作性、结构的系统性。正式组织：正式组织是为了有效实现组织目标，经过人为的策划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。一般具有如下特点：具有专业分工、具有明确的科层、具有法定的权威、具有统一的制度性规范、组织形态相对稳定、职位承担者可以替代、内部正式交换关系的存在。非正式组织：非正式组织是组织成员为了满足特定心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体。一般特点是：形成是基于特定的需要、没有明确的组织目标、是组织成员自发形成的、没有明确或者成文的制度和规则、具有三种基本存在形式：水平集团，垂直集团和混合集团、对于正式组织的功能具有两面性。其正面的功能有：增强组织成员对于特定组织的归属感，形成有利于组织稳定和目标实现的凝聚力；协调组织成员之间的关系，弥补组织成员之间由于能力和职位形成的差异，调节他们之间的矛盾和纠纷，形成有利于组织成员协作的关系和氛围；有利于组织成员的相互沟通，尤其有利于不同层次和职级的成员之间的沟通，不仅使得组织的管理者获得组织成员工作和心理的真实状况和信息，而且有利于形成和谐的管理者与被管理者的关系，从而有利于组织目标的实现；可以在一定程度上调节组织成员的精神状态，提供组织成员宣泄且心理紧张、不安、焦虑的途径，从而有利于组织成员工作积极性的发挥；可以为管理者在执行特殊任务时提供制度外的途径。负面的功能：非正式组织和正式组织目标不同时，会妨碍正式组织目标的实现；非正式组织以情感为沟通纽带，可能会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；非正式组织的人际集团，可能造成组织中成员分裂，妨碍组织的稳定和团结。组织设计：在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。其基本要求和原则是：有利于实现组织目标的原则整体协调的原则突出重点的原则因事设职的原则权责结合的原则规范标准化和制度化的原则。在进行组织设计时，必须考虑的因素有：组织环境、组织战略、技术、组织发展的阶段。组织环境：（内部环境）组织的外部环境包括处于组织外部并对组织具有影响的因素和条件的总和。这些因素包括物质的和精神的，有形的和无形的，自然的和社会的，等等。组织战略：是指实现组织目标的各种行动方案、方针、方向和途径的总和，是实现组织目标的基本手段。组织发展的阶段：一般组织的发展可以分为创业阶段、职能扩展和分权阶段、参谋激增阶段、协调和规范阶段。不同阶段对于组织设计的要求有所不同。创业阶段，组织规模小，任务和职能简单，因此，决策主要由高层管理者亲自进行，组织结构不正规，协调要求低，组织内部的信息沟通主要是一非正式的方式进行，这一阶段的组织设计要求比较简单。职能扩展和分权阶段，组织的职能逐步复杂多样化，大量的决策由中低层管理者作出，组织结构逐步专业化和正规化，不同职位和职能的协调要求增加，信息沟通需要通过专门的正式途径进行。为适应这种变化，组织内部实行分权，以有效实现组织的多样职能，这种分权造成了组织结构的复杂化和统一协调的高度要求，组织设计必须按照这些特点来进行。在参谋激增阶段，组织职能的复杂多样化和组织的分权，使得组织职能、职位和权力关系趋于复杂，单纯的的高层管理者的协调变得十分困难，于是提出了增加参谋人员，以参与决策和强化协调管理。这就产生了组织结构和权利运行路线和方式的新变化，产生了统一命令的困难，从而对组织设计提出了新的要求。在协调和规范阶段，组织的管理者针对组织的复杂化问题，会提出新的权力结构和运行方式的要求，从而使得人们根据统一协调和规范的要求，对组织进行再设计。关于组织设计：1、管理幅度：是指一位管理者直接有效地管理和控制下属人员的数量，实际体现着一位管理者直接管辖的部门或次级组织的数量，和该管理者直接控制的业务活动量。产生的原因是管理者时间、能力、精力和活动之间的矛盾。影响管理幅度设计的因素有：组织中人的工作能力和素质因素、工作内容和特性、工作基础和条件、组织环境和组织状况。2、扁平结构：是管理幅度较大、管理层次较少的组织结构状态。这种组织结构有利于信息的沟通；有利于保持所传递信息的真实性，使得管理者能够真实把握组织运行情况，分析、制定和调整有效对策；有利于不同层次人员的主动性、积极性、和创造性的发挥。另一方面，管理幅度较大，使得管理者难以对每个直接下属人员和机构进行充分有效地监督和控制；直接下属众多，其获得并需要自己处理的事务和信息相对较多，管理者难以识别、选择和确定重要信息和事务。3、锥形结构：是管理幅度较小、管理层次较多的组织结构形态。这种组织形态呈现上小下大的形状，因此称之为锥形结构。这种组织形态的特点有利于管理者充分研究直接下属报送的信息，提出比较成熟的对策；有利于管理者对直接下属进行有效指导、监督和控制。另一方面，也使得信息的真实性和传递速度受到影响；层层节制会影响组织人员的积极性和创造性；也使得工作复杂，影响效率。组织的职能设计：是以对组织职能和职能关系的分析来确定组织的职能结构，进而确定组织的管理层次、部门、职位和岗位的设计工作。包含以下任务：根据组织的性质和目标战略确定总体任务和职能特性、进行组织职能分解、确定主要职能和辅助职能、明确各职能关系。组织职权设计采取集权还是分权，影响因素：组织的发展过程。一个组织如果是从小到大发展起来的，偏向于集权；如果是通过与其他组织联合而扩大的，偏向于分权。组织的规模。规模越大，决策的数量越多，越偏向于分权。组织管理者的偏好。完全以组织的目标和任务作为自己追求的价值的管理者，偏向于分权，在组织的目标的任务之外，还把自己掌握管理权多少作为自己追求的价值，这样的管理者偏向于集权。中下层管理人员的能力和素质。能力强素质高的中下层管理人员，分权可能性大，反之，集权可能性大。组织管理的技术状况。技术利用合理的组织分权可能性大，反之，集权可能性大。组织环境的因素。直线制组织结构：是一种最简单的组织结构形式，在这种结构形式中，组织职位按照垂直系统直线排列，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，职权和命令从上而下直线纵向贯穿于组织之中。特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一。但是由于结构简单，没有职能部门，最高主管事必躬亲，因此这种结构适用于规模小的组织。直线制组织结构有两种具体形式，纯粹直线组织结构形式和部门直线结构形式。职能制组织结构：是根据组织职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。也有两类，纯粹职能制组织结构和直线职能制组织结构。前者是按照组织职能分解组织活动为不同的部门，作业人员同时结构若干职能部门的领导和指挥。优点是分工明确，可以发挥职能专业化的优势。缺点是存在多头指挥、责任不清和过分强调本部门职能重要性而忽略整体目标的问题。后者是直线制结构与职能制结构结合而形成的一种组织结构形式。这种结构中设有两套系统，即直线指挥系统和职能参谋管理系统。职能参谋管理系统下设各级领导者，从事专业性规划和参谋活动。参谋部门职责是，一方面为相应层次领导提供参谋、咨询和建议，另一方面为下级单位提供业务指导，但没有直接的指挥权。这种结构好处是既能保证指挥和命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的职能。但是，也存在职能参谋部门相互争权，两部门系统职权不清，参谋部门越位的可能性，下级单位缺乏必要的自主性等问题。事业部制组织结构：是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而形成的组织结构。这是一种分权制的组织结构形式，事业部具有很大的权力，组织最高领导除一些重要的职权外，把很大的权力都下方到事业部。事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。这种结构好处是，一方面使最高管理部门摆脱日常行政事务，集中与组织的战略决策，另一方面事业部有很大自主性，有利于其主动性和积极性发挥，有利于组织的专业化运行。缺点是，可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。矩阵制组织结构：是由两套组织部门联合构成的双重组织结构，其中一套是在组织职能基础上形成的部门，另一套是在组织特定业务项目基础上形成的部门，这两个部门在组织中以纵横两个方向设置，构成了矩阵状态，所以称为矩阵制组织结构。这种结构是组织的垂直纵向管理和水平横向管理结合在一起，加强了各部门之间的协作，增强了组织的灵活性和协调性。也有利于专业人员优势的发挥。缺点是，由于该组织的灵活性，可能使得在任务、关系等方面形成模糊状态，运行中造成混乱。当两个部门意志不一致时，受到双重领导的人员会感到无所适从。组织文化：组织文化是在特定的组织在长期发展过程中形成的组织成员共同具有的特定价值、信念、情感、态度和道德规范的总和。组织文化的主要功能有：使组织具有明确的价值取向、可以形成组织的凝聚力、对组织成员有约束作用、可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系。第四章 领导领导：领导一般是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。领导的构成包括四个基本要素：权力；对人的认识和理解；与组织和群体成员的联系；领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。人性假设理论：1、 X理论-Y理论：见第一章。2、 有关人类特性的四种假设：（1） 理性经济人假设：这是古典经济学和古典管理理论关于人性的假设，可归纳为：人是由经济诱因引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励和控制之下被动地从事工作。人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。（2） 社会人假设：是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出来的，可以归纳为：人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。非正式组织的社会影响对人有更大的影响力。人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。（3） 自我实现人假设：马斯洛等人提出的，内容有：人的需要有低级与高级的区别，人的最终目的是满足自我实现的需要。人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生某种威胁，以便富有弹性，能够更好地适应环境。人们力求在工作上有所成就，发挥能力，以便更好地适应环境。人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。（4） 复杂人假设：沙因提出的，他认为，前面三种假设，各自反映当时的时代背景，并适合于某些人和某些场合，但是人有复杂的动机，不能归类为某一种。复杂人假设的内容有：每个人都有不同的需求和不同的能力。一个人在组织中可以获得新的需求和动机，因此，一个人的动机是原来的动机和组织经验交织影响的结果。一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造，他同组织的关系、工作的性质、本人的能力、动机的强弱以及与同事的关系。人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式有不同的反应。领导风格理论：1、 管理方格论：1964年，美国管理学家罗伯特布莱克和简穆顿设计了一个巧妙的管理方格图，用人的关心程度和对生产的关心程度的坐标组合方式来描述领导方式的差异。在管理方格图中有五种典型的领导方式：1，1型即贫乏型管理、1，9型即俱乐部型管理、5，5型即中庸型管理、9，1型即任务型管理、9，9型即团队型管理。该方式表明，在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突，组织目标可以和成员目标最有效地结合起来，使下属进行自我控制，很好地完成任务。2、 领导风格理论：心理学家勒温认为，在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型、民主型和自由放任型领导风格。其中，民主型领导方式工作效率最高。领导者倾向于采用何种领导风格，往往与下属和组织等情境要素相关。3、 利克特的四种领导体制：美国的利克特教授认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作取决于这一点。他认为，领导风格有四种类型：专权独裁式、开明专制式、协商式、参与式。其中第一种是传统的领导方式，领导者是独裁者。第二种和第三种没有本质的不同，只有程度的差别，前三种可统称为权力主义领导方式，只有第四种体制才是效率最高的领导方式，它注重人际关系，以人为中心。领导权变理论：又称情境理论，认为并不存在着一种普遍适用的“最好的”领导方式，领导是一个动态过程，领导者的有效行为应该随着下属的变化和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想，因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用，用公式表示就是：领导=F（领导者，被领导者，情境）。决定领导绩效的这些条件包括：工作的结构化程度、领导者的职位权力、下属角色的清晰度、群体规范、信息的可获得性、领导者下属的关系的质量、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气，等等。1、 菲德勒权变理论：菲德勒指出，领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度、领导风格。首先要“确定情境”和“确认领导风格”，其次要进行两者的匹配，最后提出改进绩效的方法。2、 赫塞和布兰查德的情境领导理论：赫塞和布兰查德开发了情境领导理论，常常被作为领导培训下属的主要手段和方式。该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定。该理论有三个方面：（1） 下属的成熟度。分为四个阶段：第一阶段（M1）：下属既不能胜任工作也不情愿工作。 第二阶段（M2）：下属虽没有工作能力但积极性性较高。 第三阶段（M3）：下属有工作能力但不愿意工作。 第四阶段（M4）：下属既有工作能力又愿意做他们的工作。（2） 领导的风格。 指示型（S1，高任务低关系）：领导者明确规定任务