文件4-责任成本管理意见(0702).doc

中铁十一局集团有限公司关于加强责任成本管理的指导意见为加强责任成本管理，进一步厘清企业内部经济关系，改善项目的综合管理水平，提高企业收益和职工收入，特制定本指导意见。一、推行责任成本管理的指导原则1、成本管理的“系统集成”原则项目成本发生在投标、中标、施工、竣工、移交至保修期结束的全过程，在这样一个系统链条上，只有将方方面面的职能和责任集成一体，成本管理才能落到实处。责任成本管理要想取得明显成效，必须在诸多方面综合用力，将责任成本管理涉及到的诸要素在整个过程中系统集成，确立系统思路，坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则。2、预控到位的原则集团公司和子公司对中标价负责，项目部对责任成本负责，强调责任成本管理的预控到位，首先要对项目进行准确测算，由于项目先天条件千差万别，制定统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，明确子公司分担的盈亏部分。对项目部所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要让所有项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。其次对项目部必须事先明确成本责任目标，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，明确奖罚条件和措施，使项目经理和项目部必须承担应有的经济责任。3、机制确保自行运转的原则责任成本管理不应只是一种命令，而应成为一种机制。所制定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来，使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转的良性机制，减少行政命令的直接干预，用经济行为约束和贯穿项目管理的始终，使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。4、企业和职工“双赢”的原则责任成本管理既要促进企业效益提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。二、建立健全责任成本管理体系1、明确责任成本管理的责任主体子公司和项目部是责任成本管理的主体。各级第一管理者是责任成本管理的第一责任人，主抓责任成本管理工作，对本单位责任成本工作负总责，各级总工程师是责任成本管理的主要责任人，各职能部门负责人是责任成本管理的直接责任人。各级职能划分如下：集团公司为责任成本的宏观管理层，组织拟定全局性责任成本管理办法，及全局性的成本定额，检查指导各单位责任成本管理工作的开展情况，对各单位责任成本工作效果进行评价和奖罚。从模式、机制、体系、办法、定额、培训上对子、分公司进行指导。子公司为责任成本管理的控制管理层，制定项目开工前的双预控措施，用施工方案预控措施来决定责任成本预控措施，审批下达所属单位的责任成本预算、制定适应责任成本管理需要的内部工资单价，机械台班单价，外部劳务工程发包单价，间接费取费标准。指导签定责任预算承包合同，监督指导所属单位责任预算执行情况，负责责任预算执行结果的考评兑现。项目部为责任成本管理的操作层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在子公司的具体指导下制定项目部责任成本管理实施细则，健全各项规章制度，制定项目部实施性的施工组织方案，合理划分责任中心，编制中心责任预算，签定项目部与责任中心责任预算承包合同，及时办理内外验工计价手续，正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果。2、推行“两挂钩”运行机制推行“两挂钩”运行机制的目的是提高子公司总经理、项目经理和职工对责任成本管理的积极性和主观能动性。“两挂钩”中的第一个挂钩是子公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定子公司与项目部的经济关系与经济责任，同时明确上交款的第一责任人是项目经理。第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准工期；效益工资=当期责任利润效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。3、构建“一个体系、六项制度”的操作模式开展责任成本管理要有一个好的机制，同时必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利界定清楚，明晰成果分享关系，科学划分责任中心，准确编制并及时调整责任预算，提高职工开展责任成本管理的积极性。建立“一个体系”：在项目开工前，必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立责任控制体系。其主要内容一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人；二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围；三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化；四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。提高责任体系的透明度和有效性，确保责任体系切合实际，起到统驭项目责任成本全过程的作用。落实“六项制度”： 施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，并根据谁优化谁受益的原则，理顺子公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。 工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。 价格逐级控制制度。工程开工前，子公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。中标单价与子公司确定的责任预算单价的差额形成上交款，子公司责任预算单价与项目各中心责任预算单价的差额体现为项目经理基金。 责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，制定责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。“零利润”集体承包制度。“零利润”是指项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。 项目经理基金管理制度。项目经理是项目开展责任成本工作的第一责任人，为调动项目经理的积极性，落实项目经理的权和利，将子公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额形成项目经理基金交由项目经理统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对有关人员的奖励。三、制定责任会计核算办法责任会计的主要功能是厘清责任中心与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面，形成了一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证了责任成本管理工作的有效运行。责任会计核算办法着重解决财务会计信息和责任会计信息“两张皮”，以及责任会计核算结果与职工收入兑现不挂钩的问题。一是规范台帐设置，将项目责任成本台帐分为三类，即总帐、明细帐和辅助帐。总帐由项目部财务部门设置，明细帐由各责任中心设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任中心设置。二是建立三个帐务平衡关系，即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐；建安工程成本明细帐=责任成本总帐；责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和，以此解决会计信息失真的问题。三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。既保证了成本的真实性，又维护了职工的合法所得。四、规范操作流程为保证责任成本管理每个环节都落实到位，规范如下操作流程：1、编制审批施工组织方案子公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经子公司业务部门审核、总工审批的实施性施工组织方案。2、清查审核工程数量子公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总帐，依据各责任中心的实测数量建立中心工程数量明细帐，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目经理基金的来源。3、调查确定内部价格材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责任预算的重要依据，必须实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。4、建立责任中心，确定责任范围责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉。责任中心的建立必须突出“责任”二字，要依据责任定中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。5、编制责任预算按照责任预算编制办法编制责任预算，责任预算实行动态管理，确保责任预算编制准确性和及时性。6、签订责任合同，进行责任控制按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。7、验收工作量，归集成本费用计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心的成果，评价业绩，兑现经济利益的重要依据。项目部必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对外部劳务工程数量的计量要严格控制。杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。8、进行责任成本核算、准确计算盈亏集团公司统一制定责任成本核算办法。责任成本核算体系要与责任体系相一致。做到考核到哪一层就应核算到哪一层，考核到谁就应核算到谁。准确计算各责任中心的盈亏是奖惩兑现的依据。9、考核、评价责任成果，兑现经济利益上一责任层要以考核及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现经济利益。对责任预算执行情况的考核，在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现经济利益。五、建立审计督察制度为确保项目责任成本管理规范运作，应在集团公司和子公司两级分别设立专门的责任成本督察组，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。严格的督察制度是责任成本管理机制运行的有效保证，确保干得好的受到奖励、干得差的受到惩罚，落到实处。六、夯实基础工作1编制集团内部成本定额为解决责任预算编制不准确、定额采用标准不统一的问题，编制成本定额，改变编制项目责任预算中的人为因素等不合理状况，使全集团公司项目责任预算的编制标准统一有序，各项目绩效考评有更公平合理的依据。2统一责任预算编制办法目前由于各单位各有一套责任预算编制办法，造成了各单位的责任预算没有可比性，无法掌握各单位成本控制的松紧尺度。统一全集团责任预算编制办法，确定工费单价，测定费率，统一预算表样，使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。3开发责任成本预算软件为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，开发与责任成本管理规定相符，与成本定额配套使用的应用程序，主要包括定额管理、责任预算编制等，解决编制成本预算时间长、格式不统一、基础资料不规范的问题。为准确反映项目成本控制状况和实施考核兑现奠定基础。4、建立责任成本报表制度为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况，制定成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报子公司，子公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。集团公司对上报的成本信息按单位类别、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，对亏损项目均分别逐项目进行说明，牢牢把握住成本管理的焦点问题，及时准确地将项目成本管理现状反馈给领导以供决策。成本报表制度的实施，实现对成本变动状况的量化分析。5、广泛开展业务培训责任成本管理是全员全过程的管理，为了让项目经理、项目总工和预算、财务、物资等业务部门负责人统一认识，掌握方法，通过宣传和培训，深入贯彻了责任成本管理的基本理念，促进了基础业务工作水平的提高。依靠业务培训这一载体，使机关人员与基层管理人员实现互动，丰富完善责任成本管理办法。七、工作计划与要求1责任成本管理工作的总体计划：2006年要轰轰烈烈的走向规范；2007年要稳扎稳打向纵深推进，全局90%以上的项目开展责任成本管理工作，进一步修订责任成本管理体制和操作细则，责任成本管理意识进一步增强；2008年责任成本管理要深入人心出成果，全局所有项目都能开展责任成本管理，责任成本意识根深蒂固，执行畅通无阻。促进项目管理水平乃至企业管理水平快速提高，盈利水平明显提高，企业无亏损项目，企业实力明显增强。22006年下半年工作计划与要求七月份：统一各级领导对责任成本管理的认识，完善内部成本预算定额并定稿，同时完成电子文档的录入工作。八月份：完成责任成本管理的管理办法和实施细则，完成责任预算编制办法。编印成本管理学习宣传资料，在集团公司范围内广泛掀起加强成本管理的氛围；九月份：编制完成子公司和项