第十三章 东西方管理思想在日本的实践.doc

第十三章 东西方管理思想在日本的实践(1)西方管理思想史0000JPXK选择字号：大 中 小 键盘左右键（ ）可以翻页 全屏阅读加入书签 造人先于造物。 松下幸之助20世纪80年代，日本可以说是出尽了风头。对世界大多数企业来说，最大的竞争对手被认为是日本企业，20世纪80年代到90年代日本的企业在世界经济范围内起到了领导的作用。日本在第二次世界大战结束后的短短20余年的时间内，从一片战争的废墟上，建立起当今世界第二大经济强国，这不能不说是世界经济发展史上一个奇迹。据美国福布斯杂志1984年7月所发表的外国企业排名中透露，世界上最强大的200家企业中日本占61家；另据美国财富杂志1984年8月透露，世界上最强大的500家企业中日本占146个，其中以银行为例，世界上最强大的100家银行当中，日本的银行占28家，而且世界上除了美国以外的最大的银行都在日本。日本当时在世界经济的地位是如此重要，其中隐含着许多让人深思的问题。尤其对西方世界来说，这简直不可思议。人们在思索着日本是以什么方式或者是靠什么手段实现经济腾飞的，并且如此迅速地占领了世界市场。我们在这里就此作一番探讨，或许会对研究管理思想的发展带来一些有益的启示。同样，日本的经济发展也不能说是完全没有缺陷的，这也许恰恰同样是其社会文化背景更加深层的表现。日本文化的特质日本文化的渊源美国一位企业家曾说过，美国在和日本的竞争中之所以失败，其根本原因在于美国文化和日本文化的不同，也就是说商场上的胜负可以看做是文化竞争的结果。美国是典型的西方文化，而日本是典型的东方文化，它们自然存在着巨大的差异。由于文化是一个比较复杂的问题，对于文化的定义自然有着许多种说法，这里我们不去展开讨论（因为有许多专题研究）。可以肯定地认为，日本的文化是一个近乎宗教式的文化，它的来源十分复杂。其中主要的来源有：儒教、道教、佛教和神教。但是日本对个人宗教信仰没有什么规定，一个人可以同时信仰几个宗教，如一个人可以信仰儒教、道教和佛教。这就给我们一个启示：日本由于这种信仰的自由，它完全可以吸收各种宗教中有用的东西，或者说将各种宗教中对人类发展有用的精华加以吸收并为自己所用，同时又可以摒弃各种不利于自身发展的部分，这无疑是一种良好的文化继承模式，正是这种模式促使日本在短期内实现了经济腾飞。儒家文化起源于中国春秋战国时代，经过2000多年的演变成为一个博大精深的文化体系，它的中心概念是仁、义、礼、智、信，强调天命和做人的道德。它的空间范围虽然是以家为中心的，但更重要的是它把国也当做家来思考。然而，日本人却把这一概念进行了延伸和升华，把家变为企业和组织，原来的一套儒家理论就变成了使企业能够快速发展的使全体成员具有凝聚力的文化基础。因此，在日本，对企业的忠诚就相当于中国人对家的忠诚。日本人对世界的观点具有一种禅的味道，他们把无物的空间看做是有物的。帕恩卡尔（R.Pascale）和艾索思（A.Athos）在他们的日本的管理艺术（TheArtofJapaneseManagement）一书中就谈到日本人和西方人在这一点上的本质区别：“在一处禅院中，园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中，西方人看到的是石头，日本人却习于注意石头所形成的空间。”（帕恩卡尔、艾索斯：日本的管理艺术，黄明坚译，77页，南宁：广西民族出版社，1984。）日本人非常欣赏老子“水”的学说，讲究以柔克刚，认为水是一种境界。当他们遇到阻碍的时候，他们认为“最好的办法不是把阻碍炸掉，而是悄悄在周围找出一条路出来，让水可以自行缓缓流泻”。（同上书。）在西方人看来如果不是白的就是黑的，而日本人却可以接受是灰的。这些都说明了日本人对待世界和对待人的一种很特殊的世界观，这是日本文化的特征，是一个接受了世界文化之后又进行了吸收和消化所形成的优秀的民族文化。在这种文化的基础上形成了日本特有的企业文化，这种企业文化成为日本在市场竞争中叱咤风云的锐利武器。日本企业文化的成因日本企业文化的形成原因主要有以下几点：首先，日本是单一民族的社会，结构是同质的，具有国民意识和行为趋于统一的民族习惯；其次，长期受到东方文化的熏陶，有一种和现代企业文化一脉相承的传统文化基础；第三，日本在第二次世界大战后的改革为日本企业文化发展创造了一个有利的环境；第四，日本社会文化的恩耻观，强化了从业人员对集体的“一体感”，为孕育日本的企业文化提供了良好的土壤；第五，日本善于吸收世界各民族优秀的文化，把这些文化的优良特征融于一体，形成了既有原则又有信条和精神的企业文化；第六，依靠企业自身的努力长期坚持，身体力行、潜移默化，经历了一个相当长的时期，最终逐步形成独特的日本企业文化。日本企业文化的特征日本的企业文化主要有这样的一些特征：1.现代文化和日本传统文化交融。它不论是东方的传统文化还是西方的现代文化，只要是有利于自己的我就“拿来”。在日本的企业文化中，体现了团体意识与“和”、“忍”、“信”等观念。2.企业的家族化。日本把家的概念推广为企业和组织，强调企业是一个大家庭，雇员和管理人员之间是一种亲属式的团结，在企业的决策方面采用的是禀议制，征求各级管理人员意见，以使群体具有亲和感。3.重视培养职工对企业的忠诚感。企业除了对职工进行技术、业务方面的培训外，还十分重视对职工精神方面的培养，使职工牢牢地树立集体共荣、献身企业的观念，把企业置于自己行为的最高位置；4.加强企业内部凝聚力。采用各种制度来加强职工的集体观念，使职工有一种归属感，从而加强企业内部的凝聚力。5.充分发挥群体的优势。提倡企业内部的竞争是一种为企业出力的竞争，鼓励职工在企业中提出包括技术革新的各种意见和建议，提倡一致对外。但是，日本文化的特质决定了当经济发展到相当程度时，同样会暴露出它自身的弱点。由于各种交易边界不清楚，尤其是大企业和大银行间的灰色交易，并且这种灰色交易是日本的文化特征所导致的，也是日本文化所提倡和容许的。经济活动责任的最终承担者其边界不清楚，进而导致灰色交易的普遍盛行。这些机体的腐败行为最终会吞噬经济成果，容易形成连锁反应，进而引起经济衰退。日本企业管理的技巧和方法世界企业界的兴衰极具戏剧性。众所周知，在第二次世界大战以后，日本作为一个战败国，在一片废墟之上，经历了短短的二三十年时间就实现了经济腾飞，不能不说有欧美各国对其大力支持的功劳，特别是欧美企业界的支持，对日本企业的发展有着不可低估的作用。西方盟国不仅提供了现代的管理理论和方法，而且还低价或者是无偿地供给了日本企业许多先进技术。日本企业在得到这些帮助后，经过一番改造，又以新的面孔出现的时候，就形成了对欧美企业的竞争优势。这是什么原因呢？如果分析一下日本企业的发展战略，就会发现，日本式战略的核心是“企业精神”。并以此创造了他们特有的三大法宝：即生产方式的革命 看板管理、财务政策和企业制度的革新。看板管理作为一个生产厂家，无论是欧美的还是日本的，都会面临着这样一个具体而重大的课题：如何处理生产部门和销售部门之间的关系。作为生产部门，希望产品的品种是固定不变的，这样有利于管理和降低成本。而作为销售部门，为了适应不同用户的需求，希望不断增加新的产品品种，扩大市场占有率。如果实施大批量、少品种战略则成本低、数量大，但不能满足顾客的差异性需求。但是如果实施批量少、品种多的企业战略，虽能满足市场多方面的要求，却成本高，使产品没有竞争力。这是一个看起来没有办法解决的矛盾。这一矛盾，几乎在所有的生产厂家都不同程度存在着。所谓经营者的经营本领和管理艺术就表现在如何恰如其分地处理这个矛盾。对这一矛盾的处理不仅要考虑本企业的实际情况，更重要的是要考虑竞争对手和国际市场的发展趋势，这是一个十分复杂的问题。我们把问题归结到一点，如果生产上能够做到在小批量、多品种的产品其质量和价格与大批量、少品种一样的话，这一问题就可以得到圆满的解决。如何做到这一点呢？日本的企业家创造性地将管理艺术融合到了生产过程中。在生产领域，从生产某一部件（或车型）转换到生产另一部件（或车型）的过程中，如果能将转换的时间缩短，则在生产线上的频繁转换成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换，而不引起成本的增加。20世纪50年代，日本丰田公司大野领导的工作小组经过深入研究发现，更换生产线上不同品种所需时间的长短，对生产过程的影响是问题的关键。更换迅速、设备运转时间短，则库存减少，成本降低。也就是说，在生产量和生产品种相同的情况下，谁能比较快地更改生产线上的品种，谁的成本和库存就会降低。谁就获得竞争优势，掌握市场的主动权。在一般情况下，企业提高生产效益的主要途径是对产品的原材料和直接费用的节约，很少考虑间接成本。而通过大量的分析发现，只要把间接成本降下来，就可以弥补由于多品种而带来的原材料和直接费用的上升。这显然要提高管理水平，在企业管理上做文章。由此，看板管理方式就得以诞生。它是采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。只要最下游的总装备计划决定下来，则整个指令由下游逆流而上，所以这也称为下游控制上游去，而一般的方法却是上游控制下游法。生产方式的变化 加工多工位操作法的运用，使丰田公司实现了多品种、小批量、低成本的生产，大大增强了丰田的市场竞争力。由于采取看板管理等生产方式，日本工厂生产一台车所占用的间接劳动与美国有很大差别，劳动生产率差别的三分之二是由于间接劳动引起的，从这里我们可以看出，日本和美国在劳动生产率方面的差距。财务政策日本企业为实现发展战略，其财务政策也是非常有特点的。首先是日本企业的财务政策非常明确地为企业的成长战略服务，因此它们牢固树立企业成长第一的价值观念。成长高于一切，一切必须为成长让路，为了实现企业成长的战略目标，日本的企业家们像一个个企业狂人一样拼命地驱使着自己向前发展。这样发展而来的作为企业最优先考虑的财务政策，是支撑日本企业的颇具竞争力的重要支柱。一个企业的成长必须具备三个必要条件：一是产品的物美价廉，二是市场需求量不断增大，三是企业收益越来越好。其中无论哪一点都必须要有财务政策的支持，日本在财务政策方面抓住三条：一是价格，二是负债，三是分红。这样要实现倍增战略必须要有大规模的投资。在日本除了大型企业外，一般企业投资的自有资本比率是比较低的，贷款所占的比重很大，对银行的依赖性强。但是银行贷款也不能轻易得到，一般要以企业担保作为条件，通常以企业本身进行担保贷款。由此看来日本企业采取的是一种无后路的战略，只能胜不能败。由于日本企业财务政策的优先目标是企业的成长，为了促使其高速成长，企业一般采取薄利多销、减少分红、增加银行贷款、扩大生产规模等策略。在日本企业，工人、管理人员及股东的利益与企业成长的发展战略目标是一致的。由于日本政府规定对资本增值部分不课税，企业成长所带来的股票升值成为股东的纯收入，所以企业的成长意味着企业规模的扩大、股票的升值、管理人员的升迁、竞争力的增强、市场占有率的提高、职工的奖金增加等等，和所有与企业有关系的人及团体的利益完全一致。这样企业的成长也就成为所有人所追求的共同的而且是最大的目标。企业制度创新日本企业采用多品种、小批量、高效率、低成本的生产方式以来，市场竞争力得到了空前的提高，把欧美企业在诸多领域挤出了市场。日本企业除了采用了一些生产方式的转变以外，还相应地变革了企业管理的组织机制，实现了柔性组织的转变，真正做到了从生产方式到组织机构全面适应了小批量、多品种、高效率、低价格的转变。所谓柔性组织，就是指企业经营管理无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力。它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的，是和日本的企业文化、企业的经营思想分不开的。它强调的是集团主义至上的经营思想，在管理上各种职务的分工界限并不严格，每个职工所承担的工作也有较大的灵活性，一项工作往往由一个集体为主来完成。这种职务、职责、工作任务与分工的灵活性和工作效率的提高便是柔性组织的主要特征，其在日本得到迅速推广，这样就形成了日本企业的生产方式、财务政策和企业制度创新三位一体的管理方式。加之与企业的良性循环周期战略（成长战略）相结合，就成为日本企业在国际市场上取得竞争优势的利器。日本企业的经营思想日本企业的经营思想可以归纳为以下几个方面：1.日本企业非常重视经营战略决策，通过特有的企业文化使决策民主化、科学化，并充分利用企业员工的智慧，便于决策的高效运行。2.日本企业十分重视领导艺术，强调要充分发挥每一个人的长处，并使之相互间形成最佳的结合。重视效率，强调时间是最特殊、