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PMP学习笔记第一章 引论1. PMBOKl 是一份指南，不是一套方法论2. 项目经理角色l 项目经理执行组织委派其实现项目目标的个人。l 职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理则负责某个核心业务。l 项目经理能力n 特定应用领域的技能n 通用管理方面的能力n 知识：对项目管理，项目经理知道什么n 实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么n 个人素质：包括态度、主要人格特征和领导能力l 项目经理一般自己主动解决问题，“原则上不向高层汇报”。只有：n 当两个事业环境因素冲突时候。n 办公室政治非常混乱，严重影响到项目。3. 目标化管理l 以建立目标体系为基础的管理程序（Y理论）l 三个步骤n 建立切实可行的目标n 阶段性衡量n 实施纠错行动4. 项目的制约因素l 项目制约的六要素：范围-质量-进度-预算-资源-风险l 项目的三种约束：范围-进度-成本l 任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素l 不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂5. 项目和运营日常运营项目定义通过开展持续的（按照组织现有程序重复）活动来生产同样的产品或提供重复的服务的组织职能为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性（有明确的起点和终点）工作共同点1、由人来做； 2、受制于有限的资源；3、需要规划、执行和控制；4、为了实现组织的目标和战略计划区别持续性重复性（实现项目目标）临时性独特性（维持经营）管理项目管理业务流程管理运营管理交叉在产品生命周期不同时间交叉1、 在项目收尾时；2、新产品开发、产品升级、提高产量时3、在改善运营或产品开发时；4、产品退出运行之前；其它运营可以用项目方式管理l 项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或者多个组织单元。l 项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细指随着信息越来越详细和估算越来越准确。l 组织或者项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。6. 项目、项目集、项目组合l 项目集是一组项目关联并且被协调管理的项目。n 项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。n 一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。n 如果项目间的联系仅限于共享雇主，供养商，技术或者资源，应作为项目组合而非项目集来管理。l 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集合其他相关工作n 其中的项目或者项目集不一定彼此依赖或直接关联。n 项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，确保项目组合的管理与组织战略协调一致。n 实现项目组合的价值最大化。7. 项目管理办公室l 负责对所豁项目进行集中协调管理（协同各个项目之间的沟通）的而一个组织部门。l 项目开始时，PMO有权起到核心干系人的关键决策者的作用。PMO有权提出建议、提前中止项目或者采取其他措施。PMP还参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调用。l PMO主要职能通过各种方式支持项目经理：n 管理PMO所辖全部项目的共享资源n 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准n 指导、辅导、培训和监督n 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程序和模板的遵守程度n 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）n 协调项目之间的沟通l 与项目区别：项目经理项目管理办公室目标项目本身企业整体关注目标特定的项目目标重要的计划范围变更资源控制分配给本项目的资源优化利用全部项目所共享的组织资源制约因素的管理单个项目的制约因素企业层面的管理汇报内容具体项目的绩效、项目信息从整体角度考虑对项目的看法第二章 项目生命周期与组织1. 项目生命周期的特征l 所有项目都呈现生命周期结构，PDCA(加上监控，就构成五大过程组)。l （项目生命周期执行和收尾阶段风险的影响最大，其实这里指的是变更） 2. 项目生命周期和产品生命周期的定义与区别l 产品生命周期：包含通常顺序排列且不相交叉的一系列产品阶段。最后阶段通常是产品的退出。l 项目生命周期：通常顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。l 产品的生命周期包含多个项目生命周期。l 产品的范围与项目的范围无关。下表仅仅是一种情况：概念开发执行结束运营、维护升级.报废-项目生命周期-运营期 ( Operation Life Cycle )-产品生命周期 ( Product Life Cycle ) -3. 项目阶段l 为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特别控制的位置将项目分界，形成项目阶段。不同于项目管理过程组l 项目阶段特征：n 各阶段为顺序排列时，阶段的结束作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或者移交作为标志；阶段结束点又称阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡、关键决策点；n 各阶段工作重点不同；n 需要视角额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或者目标；l 每个阶段需要正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要管理层审查和决定能否开始某阶段活动。尤其前一阶段尚未完成（当允许若干阶段并行时候）。也是验证先前的假设和评估风险的机会。l 项目阶段终止或正式收尾时，通常对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。n 决定项目能否进入下一阶段；n 经济有效地发现和纠正错误。l 正式结束一个阶段，并不要批准下一个阶段。比如没有后续资源，就不要进行下一个阶段。l 阶段与阶段关系;n 顺序关系：阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标识。n 交叠关系：（快速跟进），可能增加风险或导致返工。n 迭代关系：（只关注现阶段）一次只规划一个阶段，下一阶段的规划取决于当前阶段及阶段成果的进展。l 项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。l 项目阶段划分：n 行业标准n 项目的特性n 团队或者组织的风格4. 项目干系人项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。项目经理的重要职责之一是管理干系人的期望；另一职责是平衡干系人的不同利益。l 发起人：是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。l 项目组合经理/项目组合评审委员会：通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。l 项目经理：在与干系人的沟通中负主要责任，促进干系人与项目之间的互动起核心作用。l 运营经理：基于项目的类型，在项目完成时，需要把项目的技术文件和其他永久性记录正式移交给相关的运营管理人员。5. 组织机构l 是一种事业环境因素，优 点缺 点职能型组织便于对专家进行管理团队成员只有一个上级员工的职业路径比较清晰部门内的协调和沟通比较容易职能工作容易优于项目工作没有项目管理的职业发展前景项目经理没有权力或权利很小与部门外沟通比较困难矩阵型组织高清晰的项目目标项目经理对资源的控制程度高能取得职能经理的更好地支持紧俏资源更好利用（相对项目）协调工作比较容易有利于信息的纵横向传播成员有家的感觉需要额外的管理工作项目成员有一个以上的老板监控更加复杂资源分配容易产生矛盾需要大量的制度和程序职能经理比项目经理的权利优先更多潜在的冲突发生（管辖模糊）项目型组织项目组织简单、有效团队成员对项目忠诚项目经理权利充分沟通比职能型组织容易项目结束后成员无“家”可归不利于成员的专业技术发展重复配置设备和人员资源使用效率低 组织形式 项目特征职能式矩阵式（Matrix）项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理人员的头衔项目联络员项目协调员项目联络员项目经理（未授权全权管理项目和项目资金）项目经理项目经理区别垂直沟通无项目经理出现项目经理出现项目经理领导n 项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。n 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。l 弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。n 紧密矩阵：意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。与组织结构没有关系。l 判断组织结构标准：n 汇报的上级不同。项目经理向高层汇报，强矩；只能经理向高层汇报，弱矩；n 权利大小不同。高层更多支持项目经理，项目经理权利大，强矩；如果高层支持职能经理，弱矩。n 薪水来源不同n 影响力不同。如果经常聚在一起，项目经理影响力大，强矩。6. 组织过程资产l 任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，可用于帮助项目成功。项目团队成员通常有责任在项目全过程中，对组织过程资产进行必要的更新和补充。l 组织过程资产有两大类：n 流程和程序：比如变更控制程序n 共享知识库：历史信息及经验教训知识库、档案，包括项目档案、财务数据库、问题与缺陷数据库、配置管理知识库、财务数据库。7. 事业环境因素l 事业环境因素是指围绕项目或影响项目成败的任何内外部环境因素（项目经理无法改变的内容）n 组织文化n 政府或者行业标准n 基础设施n 现有人力资源情况n 人事管理制度n 工作授权系统u 是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权项目工作，保证该工作由正确的组织，在正确的时间，以正确的顺序执行。u 工作授权系统可以防止“镀金”n 市场条件n 干系人风险承受力n 政治氛围n 组织已有的沟通渠道n 商业数据库n 项目管理信息系统8. 可交付成果l 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。第三章 单个项目的项目管理过程1. 过程l 过程：完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相关联的行动和活动。l 为满足项目的具体需求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。l 事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。l 裁剪：对具体项目所必需的过程进行认真考虑并做必要调整。通常项目划分的5个阶段和五大过程组并没有严格的对应关系。在某种意义上，项目阶段可以靠在一定时期某个过程组的工作对整个项目的影响程度来定义。2. 项目的边界l 项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助是在项目边界之外进行。3. 过程组l 启动过程组：启动过程组没有项目经理。是任命项目经理的过程。（获得授权、正式开始）l 规划过程组：（明确项目范围，优化目标）l 执行过程组：完成项目管理计划中的工作并达成项目目标l 监控过程组：贯穿始终，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。l 收尾过程组：正式结束。n 庆祝活动的必要性n 经验教训收集整理的必要性n 正式的具有法律作用的客户签字n 客户满意度调查n 项目结束的标志u 行政收尾结束u 得到客户、其他项目干系人、发起人的正式确认4. 启动过程组l 启动过程组包含获得授权，定义初步范围和落实初步财务资源，识别干系人。这些信息反映在项目章程和干系人登记册。l 项目章程获得批准，项目也就得到正式授权。l 项目的批准和资助在项目边界之外进行。l 项目各阶段也要进行启动过程，在每个阶段开始进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成果功，决定是否继续、推迟或中止。l 让客户和其他干系人参与启动过程组，能提高他们的主人翁意识。5. 规划过程组l 规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。l 项目管理计划的渐进明细，通常称为“滚动式规划”l 在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。第四章 项目整合管理1. 项目整合管理l 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程及活动。l 整合是由项目经理来做。在关键界面点来进行整合管理。2. 制定项目章程l 定义：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。l 项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或者项目组合指导委员会。发起人为项目提供资金。l 项目章程的批准，标志项目的正式启动。l 项目经理最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程授予项目经理在项目活动中使用组织资源。l 通过编制项目章程，可以把项目与组织的战略与日常运营工作联系起来。l （如果没有项目章程，不是制定初步的项目章程，而是告知项目经理，没有项目章程无法启动项目；对章程有异议，也找发起人）输入工具输出1、项目工作说明书（SOW）1、专家判断1、项目章程2、商业论证3、合同4、组织过程资产5、事业环境因素l 输入：n 项目工作说明书：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。u 包含：（商业、产品、服务、需求）l 业务需要l 产品范围描述（注意项目范围在哪描述）l 战略计划：所有项目应支持组织的战略目标。u 内部项目：项目启动者或者发起人u 外部项目：客户，可以是招标文件的一部分，或者合同一部分n 商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。通常包含业务需求和成本效益分析。u 外部项目：由项目发起组织或客户撰写商业论证。u 多阶段项目，可以通过对商业论证的定期审核，确保项目能实现商业利益。n 合同：u 如果为外部项目，合同时本过程输入之一。l 输出n 项目章程：记录业务需要，对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务及成果。包括：u 项目的目标u 项目目的和原因u 项目的总体要求u 项目的主要风险u 总预算u 总体里程碑u 项目经理及职责和职权u 3. 选择项目指标项含义对项目含义NPV(项目净现值)未来现金今天的价值越高越好IRR(内部收益率)项目现金流入量现值等于先进流出量现值时折现率越大越好Payback（回收期）收回成本所需时间越短越好BCR(收益成本分析)Benefit/cost ratio 每投资一美元所获得的收益，指回报（payback）或收入（revenue），非利润。越大越好BCR=1.0 表明收益与成本相等，项目不赚不赔。ROI(投资利润率)利润除投资越大越好l 影响项目的选择：市场份额、财务收益、公众看法l 成本n 机会成本：因为选择另一个机会而放弃的机会，原来可以获得的收益。如果多个项目，选择最大的一个。n 沉没成本：以前花出去的费用，在确定是否l 收益递減规律:随着投入的增加,单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势.4. 制定项目管理计划l 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。n 制约因素：适用于项目、因而影响其绩效的某项限制。已经发生（比如预算、合同）n 假设：就计划而言，被视为正确、真实或肯定的因素。不一定，但默认发生输入工具输出1、项目章程1、专家判断1、项目管理计划2、其他规划过程组输出3、组织过程资产4、事业环境因素l 输入：n 项目章程。l 工具n 项目管理计划有问题，谁负责？ 专家负责n 结束项目谁负责？ 专家负责l 输出n 项目管理计划（12个计划和3个基准）：项目执行的依据，干系人沟通的基础。项目管理计划可以是概括或者详细的，也可以包括一个或者多个子管理计划。每个计划详细程度取决于具体项目的要求。n 项目u 项目基准l 进度基准l 成本绩效基准l 范围基准通常将范围、进度、成本基准合并为一个绩效测量基准项目绩效和项目经理的绩效，都是按照基准来测量的，项目经理对照基准才发现项目的偏差的。基准的变更一定要通过整体变更控制流程。u 子计划l 范围管理计划l 需求管理计划（范围内）l 进度管理计划l 成本管理计划l 质量管理计划l 过程改进计划（质量内）l 人力资源计划l 沟通管理计划l 风险管理计划l 采购管理计划l 变更管理计划（整合内）：明确如何对变更进行监控。（但不描述已经发生的变更。已经发生的变更，在项目管理计划中某部分体现）l 配置管理计划（整合内）：明确如何开展配置管理。5. 指导与管理项目执行l 指导与管理项目的执行：实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作与过程。输入工具输出1、项目管理计划1、专家判断1、可交付成果2、批准的变更请求2、项目信息管理系统2、工作绩效信息3、组织过程资产3、变更请求4、事业环境因素4、项目管理计划（更新）5、项目文件（更新）l 输入：n 略l 输出n 可交付成果：批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。n 工作绩效信息（说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成。）u 可交付成果的状态u 进度进展情况u 已发生的成本n 变更请求，包括u 纠正措施：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。（针对已经出现的偏差）u 预防措施：通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。（针对的是将来可能出现的偏差）u 缺陷补救：识别项目组成部分的某一缺陷之后形成的正式文件，用于如何修补该缺陷或者彻底替换该部分的建议。（只针对项目质量问题）u 更新：对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见及内容。（反映修改或增加的意见及内容，比如客户提出变更，并且通过ccb的批准）n 项目文件（更新）项目文件不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。编制项目文件的目的：项目经理出于管理项目需要。需要经过发起人批阅和同意的：项目管理计划、项目章程、合同、SOWu 需求文件u 项目日志（记录问题、假设条件等）u 风险登记册u 干系人登记册6. 启动会议l 参与方：全员参与。项目各参与方在项目规划完成后,项目执行过程召开的会议. 是沟通协调会议,让各方明确各自的工作及熟悉各方人员。l 召开时间：项目规划过程完成后，项目执行过程前。l 性质：沟通和协调的会议（发起人不开，说明沟通有问题）7. 监控项目工作l 监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。输入工具输出1、项目管理计划1、专家判断1、变更请求2、绩效报告2、项目管理计划（更新）3、组织过程资产3、项目文件（更新）4、事业环境因素l 输入：n 绩效报告：由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作，里程碑和已识别的问题。报告各种关键信息，例如：当前状态、重要工作、活动、预测、问题。8. 实施整体变更控制l 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更（包括同意的和否决的），并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。l 变更请求提出和批准：项目的干系人都可以提出变更请求，可以口头提出。但所有变更请求都必须以书面形式记录。l 变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。l 变更可以是直接的或间接的、外部的或内部的、自选的或强制的；一定是正式的，不能非正式提出。l 变更请求批准后，可能需要编制新的成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。输入工具输出1、项目管理计划1、专家判断1、变更请求状态（更新）2、工作绩效信息2、变更控制会2、项目管理计划（更新）3、变更情况3、项目文件（更新）4、组织过程资产5、事业环境因素l 工具：n 变更控制会：负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求。l 输出n 项目管理计划（更新）：对基准的变更，职能针对今后的情况，不能变更以往的绩效。有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。9. 变更控制委员会（Change Control Borad）l 变更控制委员会：是一个常设的但非固定的正式团体，负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求。l 项目经理是CCB一员。l 项目经理职责：不是做出决策，而是使决策变得容易。l 委员会的任务：评审变更请求，同意或拒绝。l 组成:项目发起人,项目经理,专家,客户,其它主要干系人（主要干系人）l CCB的角色的职责应在配置控制程序与变更控制程序中明确规定,并经由干系人一致同意。10. 项目管理工具l 项目管理系统（Project Management System）l 工作授权系统（Work Authorization System）l 项目管理信息发布系统（Project Management Information System）l 配置管理系统（Configuration Management System）：保持项目产品的正确和完备(当项目发起人多,干系人多的时候要注意配置系统)l 变更控制系统（Change Control System）：关于变更管理管理的一系列正式的书面程序，包括文档，跟踪系统和变更的批准层次等；n 发起人：批准针对项目章程的变更（项目章程已经签字，发现有误，找发起人）n 变更控制委员会：批准或否决基准的变更请求n 项目经理：批准某些种类的变更请求。n 客户：批准按合同设置的项目的某些变更请求。11. 变更控制流程图l 4,5步骤：将批准的变更纳入计划12. 配置管理系统l 整个项目管理系统的一个子系统l 配置管理系统与变更控制的区别：附带整体变更控制功能的配置管理系统可以提供标准化,效果好,效率高的方式来集中管理已批准的变更和基准l 配置活动包括n 配置识别：选择与识别配置项，从而定义与核实产品配置、标志产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。n 配置状态记录：配置状态统计。记录和报告相关信息。n 配置核实与审计：保证项目配置组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施。13. 结束项目或阶段l 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。（本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部活动）l 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需制定程序，调查和记录提前终止原因。l （项目收尾第一件事，客户收到项目可交付成果）l 项目收尾顺序：移交项目的产品收集项目记录收集经验教训存档项目信息输入工具输出1、项目管理计划1、专家判断1、最终产品、服务或成果移交2、验收的可交付成果2、组织过程资产（更新）3、组织过程资产l 输入：n 项目或阶段收尾文件：如果项目在完工前提前终止，需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因；并规定正式程序，来把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。14. 行政收尾（管理收尾）l 专家判断用于行政收尾活动工作内容产生结果产品核实财务收尾更新项目记录完成项目档案更新组织过程资产产品的正式接受完整的项目档案更新组织过程资产完成项目档案释放资源l 行政收尾：主要指收集项目记录，分析经验教训，收集、整理、分发和归档各种项目文件，以便正式确认项目产品合格性等，同时伴随组织过程资产的更新和人力及非人力资源的释放。l 合同收尾：针对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需一次合同收尾，项目经理向卖方签发的合同结束的书面确认。合同收尾程序既涉及产品核实，又涉及行政收尾。第五章 项目范围管理15. 项目范围管理l 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。n 产品范围：某项产品、服务或成果具有的特性和功能n 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果完成的工作l 根据产品需求文件衡量产品范围完成情况；根据项目管理计划衡量项目范围是否完成。16. 收集需求l 收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程l 需求：指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。l 很多组织将需求细分：n 项目需求：商业需求、项目管理需求、交付需求n 产品需求：技术需求、安全需求、性能需求输入工具输出1、项目章程1、访谈1、需求文件2、干系人手册2、焦点小组会议2、需求管理计划3、引导式研讨会3、需求跟踪矩阵4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法l 工具：n 访谈：通常“一对一”方式n 焦点小组会议：同一性质的人，由一位受训练的主持人引导大家进行互动式讨论。n 引导式研讨会：跨职能需求和协调u 在软件业：联合应用开发（JAD），注重把用户和开发团队集中在一起，改进产品开发过程。u 在制造业：质量功能展开（QFD）：帮助确定新产品的关键特征。从收集需求开始，客观地对需求进行分类和排序。n 群体创新技术：u 头脑风暴法u 名义小组技术：深化的风暴法，通过投票来排列最有创意，以便进一步头脑风暴或者有限排序u 德尔菲技术u 概念/思维导图：从头脑风暴中获取创意u 亲和图：将大量创意分类，以便审查和分析n 群体决策技术u 一致同意u 大多数原则u 相对多数原则u 独裁n 原型法：渐进明细，使干系人体验最终产品的模型l 输出：u 需求文件：各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求l 需求文件包含：项目目标、功能要求、质量要求l 只有明确的，可跟踪的，完整的，相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。（已经量化的需求）u 需求管理计划：描述整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求u 需求跟踪矩阵：连接需求与需求源的表格，确保每一项需求在项目结束得到实现。l 典型包括收集需求的理由，需求的来源。17. 定义范围l 定义范围：是制定和产品详细描述的过程。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。输入工具输出1、项目章程1、专家判断1、项目范围说明书2、需求文件2、产品分析2、项目文件（更新）3、组织过程资产3、备选方案识别4、引导式研讨会l 工具：n 产品分析：对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具，把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。u 价值工程：在产品开发设计阶段进行的价值与成本革新活动u 价值分析：开始量产后，进行详尽的价值分析以降低成本或提高价值u 产品分解u 系统分析u 需求分析u 系统工程n 备选方案识别：u 头脑风暴u 横向思维u 配对比较：将所有要评价的对象列在一起，两两配对比较、价值较高得一分l 输出：n 项目范围说明书：表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。u 产品范围描述u 产品验收标准u 项目可交付成果u 项目除外责任u 项目制约因素：限制项目团队选择的制约因素。比如事先的预算，强制性日期、进度里程碑、合同条款等。u 项目假设条件：万一不成立，所带来的后果18. 创建工作分解结构l 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。l 创建工作分解结构：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。l 工作分解结果组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。l 控制账户：把范围、成本和进度加以整合，与挣值比较，测量绩效。包含一个或者多个工作包。但一个工作包只能属于一个控制账户。输入工具输出1、项目范围说明书1、分解1、工作分解结构2、需求文件2、工作分解结构词典3、组织过程资产3、范围基准4、项目文件（更新）l 工具：n 分解：u 所有项目成员都应该参与分解u 不是越细越好u 分解到4-6层比较合适u 工作分解结构l 第一层：项目的生命周期各阶段；n 滚动式规划：要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解n 工作包：不同的可交付成果可以分解到不同的层次上。u 工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠的估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。u 小项目的工作包通常是80小时或小于2-4周u 工作包再往下分就是活动。u 工作包可以分配到个人或者组织执行，不一定由一个人完成。u 工作分解结构底层逐层向上汇总，确保没有遗漏工作，也没有多余工作，这叫100%规则l 输出：n 工作分解结构词典：描述工作分解结构的文件。简明的范围定义或工作说明、明确的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单（看全部的里程碑清单）。19. WBS、OBS、RAM关系l WBS：作为一种沟通工具，产生团队认同。l 组织分解结构（OBS）：是对项目组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。l 责任分配矩阵（RAM）：将项目组织分解结构和工作分解结构联系起来的结构。有助于确保项目工作范围的每个组成都分给某个人某个团队。l 控制账户（Control ACCOUNTS）：位于WBS与OBS的交叉点。一种管理的控制点。n 把范围、成本和进度加以整合，并与它们做挣值比较，以测量绩效n 一个控制账户可以包括一个或多个工作包，但每个工作包只能属于一个控制账户。20. 核实范围l 核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。客户对可交付成果的接受。n 强调的是正式验收。n 强调客户或发起人满意、接受。n 如果客户放弃，项目提前终止。核实范围过程应当查明并记载完成的水平与程度。 l 核实范围与质量控制的区别：关系核实范围质量控制区别关注成果的可接受性成果的正确性实施主体客户或发起人项目团队联系先进行质量控制再进行核实范围，或同时进行都用到了检查工具输入工具输出1、项目管理计划1、检查1、验收的可交付成果2、需求文件2、 变更请求3、需求跟踪矩阵3、项目文件（更新）4、确认的可交付成果l 工具：n 检查：指开展测量、审查与核实等活动。有时也称为审查、产品审查、审计和巡检。21. 控制范围l 控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。l 项目范围蔓延：未得到控制的变更。无视对时间、成本和资源的影响。l 镀金：项目团队超出范围定义，主动增加工作而得不到任何经济补偿的行为。l 增值变更：经过变更程序批准，纳入到项目计划中去。输入工具输出1、项目管理计划1、偏差分析1、工作绩效测量结果2、工作绩效信息2、组织过程资产（更新）3、需求文件3、变更请求4、需求跟踪矩阵4、项目管理计划（更新）5、组织过程资产5、项目文件（更新）l 输入：n 项目管理计划u 范围基准u 范围管理计划u 变更管理计划u 配置管理计划：配置管理计划定义配置项，定义需要正式变更控制的内容。n 工作绩效信息u 关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开始，其进展如何，哪些可交付成果已经完成。第六章 项目时间管理1. 进度管理计划l 进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或者非正式的、非常详细或高度概括的、具体视项目需要而定。2. 定义活动l 定义活动：为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。输入工具输出1、范围基准1、分解1、活动清单2、事业环境因素2、滚动式规划2、活动属性3、组织过程资产3、专家判断3、里程碑清单4、模版l 工具：n 分解：采用分解技术定义活动，就是将项目工作包分解成更小的，易于管理的部分，即活动。WBS和WBS字典是制定最终活动清单的依据。n 滚动式规划：是一种渐进明细的规划方式，对近期完成工作进行详细规划，对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。n 模版：模版可以用来识别典型的进度里程碑。l 输出n 活动清单：包含项目所需的全部进度活动的清单。使项目团队成员知道应当完成什么工作。n 活动属性：每项活动所具有的多种属性。活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型。u 活动类型：l 支持型活动：不产生有型的终端产品的支持性活动上的投入。l 独立型活动：是一种分类的，独特的，可以与某具体产品或服务的完成关联的工作投入。比如编书30天。l 依附型活动：分配在项目工作上，对工作已经不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的独立型活动投入成正比。比如为了保证编书质量，最后进行的校对工作。n 里程碑清单：列出所有里程碑。并指明里程碑是强制性的（合同要求）还是选择性的（根据历史信息确定）3. 排列活动顺序l 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程输入工具输出1、活动清单紧前关系绘图法项目进度网络图2、里程碑清单确定依赖关系项目文件（更新）3、活动属性利用时间提前或滞后量4、组织过程资产进度网络模版5、项目范围说明书l 工具：n 紧前关系绘图法（PDM）：用于关键路径法（CPM）。又称为节点法（AON），包括四种依赖关系。u 箭线绘图法（ADM）：只使用完成对开始依赖关系。u 条件图法：图形评审技术（GERT）：允许有非序列活动，如回路、条件分支、工期估算的概率。n 利用时间提前量或滞后量，目的准确的表示活动之间的逻辑关系。n 确定依赖关系：u 强制性依赖关系：硬逻辑关系，合同所要求的活动，或者工作本身决定的依赖关系。u 选择性依赖关系：首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应对选择性依赖关系全面记录，会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。u 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的关系。l 输出：n 网络图展示的是项目各进度活动及其相互之间的依赖关系的图形。不是PERT图。4. 估算活动资源 l 估算活动资源：估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。输入工具输出1、活动清单1、专家判断1、活动资源需求2、活动属性2、公布的估算数据2、资源分解结构3、资源日历3、自下而上的估算3、项目文件（更新）4、事业环境因素4、备选方案分析5、组织过程资产5、项目管理软件l 输入：n 资源日历：说明哪些资源可用，也说明资源何时可用以及可用多长时间。（从组建项目团队 和 实施采购 中来）l 工具n 备选方案分析：有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源。n 出版的估算数据：一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价n 自下而上估算：如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则将活动进一步细分，然后估算资源。接着再汇总这些需求。n 项目管理软件：有助于规划、组织与管理可用资源、以及编制资源估算。l 输出n 活动资源需求：通过估算活动资源过程，识别出工作包的每项活动所需的资源类型和数量。然后汇总这些资源，得出每个工作包的资源估算。n 资源分解结构：按照类别和类型而划分的资源层级结构n 项目文件（更新）;u 活动清单u 活动属性u 资源日历5. 估算活动资源持续时间l 估算活动资源持续时间：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。l 由项目团队中最熟悉具体活动的个人或者小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。输入工具输出1、活动清单1、专家判断1、活动持续时间估算2、活动属性2、类比估算2、项目文件（更新）3、活动资源需求3、参数估算4、资源日历4、三点估算5、项目范围说明书5、储备分析6、组织过程资产7、事业环境因素l 输入n 项目范围说明书，制约因素：u 可用的熟练资源u 合同条款和要求l 工具n 进度上：类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算n 类比估算：以过去类似项目的参数值，来估算未来项目的同类参数或指标。u 在项目早期使用，从上而下的估算u 通常成本较低，耗时较低，准确性也较低u 类比估算综合使用了专家判断和历史信息u 如果以往活动是本质上而不是表面上的类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，类比估算会比较准确n 参数估算：利用历史数据之间的统计关系以及其他变量，来估算n 三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险。源于计划评审技术PERT，是一种加权平均技术，计划评审技术u 正负1西格玛 68% 正负2西格玛 95% 正负3西格玛 99.73% n 储备分析：又叫应急储备。l 输出n 项目文件：u 活动属性u 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如资源的技能水平和可用性l 帕金森定律：可以为一项任务安排过多的时间。如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作，你会放慢节奏以便用掉所有分配的时间。6. 制定进度计划l 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。l 进度计划被批准后，既成为基准，用来跟踪绩效。输入工具输出1、项目范围说明书1、进度网络分析1、项目进度计划2、活动清单2、关键路径法2、进度基准3、 活动属性3、关键链法3、进度数据4、项目进度网络图4、资源平衡4、项目文件（更新）5、活动资源需求5、假设情景分析6、活动持续时间估算6、利用时间提前量与滞后量7、资源日历7、进度压缩8、事业环境因素8、进度计划编制工具9、组织过程资产l 输入n 活动属性：指每项活动所具有的多种属性u 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作地地区或地点，已经活动类型。l 工具n 进度网络分析：制定项目进度计划的一种技术。n 关键路径法：计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期，最晚开始与完成日期。n 关键链法：资源约束型的关键路径（考虑了资源的可用性）。不是用浮动时间（时差），而是用缓冲。u 项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲。u 接驳缓冲：放置在非关键链与关键链结合点，保护关键链不受非关键链印象。n 资源平衡：对已经过关键路径法分析的进度计划采用的一种进度网络分析技术。往往会导致关键路径改变。会造成延时。u 如果共享或者关键资源有限或只在特定时间可用。u 为了保持资源使用量处于恒定水平u 已经出现资源过度分配n 假设情景分析：对“如果情景X出现，情况会怎样？”模拟技术是蒙特卡洛分析n 利用时间提前量与滞后量：需要利用时间提前量与滞后量，编制切实可行的进度计划。n 进度压缩：在不改变项目范围前提下，缩短项目的进度时间，满足进度制约越俗，强制日期或其他进度目标u 赶工：适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。 （要在成本和进度之间权衡）u 快速跟进：正常情况下的顺序执行活动并行执行。l 输出n 进度计划u 里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划。u 横道图（甘特图）：标明活动的开始与结束日期，用于向管理层汇报。没