第一篇：银联成长史.doc

银联成长录中国周刊记者 张友红 北京报道银联是谁？这个问题就像在问美国人，visa是谁？这是一个灯泡和电源，自来水和造水厂的关系。银联和visa都是隐藏在银行卡背后的清算机构。银联的故事，要从一座城市讲起珠海。这是一座位于广东的小城市，处处生长着高高的木棉树。每到四五月份，红棉花盛开，花红如血，硕大如杯。1985年，这座城市出现了一种长相简单的卡：整个卡面上红下灰，中间一条白色的隔带。这张卡的左上角是一枚战国时的布币的几何图形，上面用古体字写了“中国银行”四个字，中央上方，是“中国银行珠海分行”的字样，往下是这几个字的英文翻译，一条白色分隔带上各用中英文写了“中银卡”。卡片下半截是卡号及有效期限。这就是我国第一张信用卡“中银卡”。在这之后的第二年，一张以“红棉”命名的信用卡，由中国工商银行广州分行。有了第二张第二张，就迅速有了第三张，第四张1989年，工商银行的“牡丹卡”；1990年，建设银行的“龙卡”；1991年，农业银行的“金穗卡”；1992年，深圳发展银行的“发展卡”；1993年，交通银行的“太平洋卡”。信用卡以“扫楼扫大街”的方式发行，当时，经常有人拿出卖保险做举例，“卖信用卡的就像卖保险一样具有蛊惑性，甚至诱惑性。”到90年代末20世纪初，长安街两侧的超市里，打眼望去，一柜台的pos机。走进看，柜台下还有一排。各家银行都有自己的信用卡，一家银行一台pos机，不怪柜台摆不开。 为消费方便而产生的信用卡，此时遭到了最尴尬的境遇。怎么办？ 18个前身如果，各个银行的信用卡可以在一个pos机上刷卡，问题就解决了。1993年以后，各地陆续推出了“银行卡服务中心”，这个中心是区域性的，用来对接一个城市或者一个省份的信用卡信息。解决了同地区刷卡联网。这也是银联的前身。这18个机构形态各异，有公司法人，也有有行政事业单位。其中，在北京成了了一个总服务中心，这个机构不是公司法人，也不是独立的行政事业单位，在18个机构中，它的身份是“非法人”。当然，18个机构的成立有一个相同的政治背景： 1993年，江泽民正式提出“金卡”工程，要求实现POS与ATM机具与网络资源共享，改善用卡环境。同城联网实现了，异地联网呢？2001年2月，人民银行行长戴相龙在一个长篇报道中定了几件大事，其中包括：银行卡要走联网联合的道路，要成立一个中国银行卡联合组织。当时，还在招商银行筹备成立招商银行信用卡中心的雷纯熊也听到了这个消息，“当时，业界所有的人都说，银行卡业务的春天来了。”不久，他的顶头上司万建华被安排筹备此事。同年5月份，一个名为“银行卡联合发展组织筹备组”的组织成立了。组长便是招商银行的常务副行长王建华。当时，筹备组里还包括两名副组长：时任华夏银行行长助理的段小欣和时任人民银行科技司副司长的刘永春。2002年，被业界称为信用卡元年。这一年，招商银行发行了第一张以人民币为交换工具的标准信用卡。更具里程碑价值的是：一个银行卡业的“国家工程”启动了。三轮方案筹备银联筹备组成立三个月后，雷纯熊从招商银行也来到筹备组工作，他记得：对于，要建一个怎样的机构？各家吵得很激烈。大银行认为，服务中心时期我们已经投入了几百万上千万，现在创建银联，联网通用，给小银行打了便车成立后。而且，银联公司化运营后会不会在收单业务上抢夺银行的市场？我们不干。小银行则一派欢欣鼓舞，联网通用后，只要有pos机就能刷我的卡，省去了我做市场的功夫。但是，总体看联网通用对大家还是共赢，做还是要做，问题是：怎么做？做个什么样的银联？2001年3月筹备组成立，最先请来了visa，万事达，美国FD（美国第一资讯，美国的银行卡外包服务公司）和日本的JCB（日本信用卡局，日本第一家行用卡公司），一起研究思路。这四家机构也乐于参加进来。中国市场的潜力是国际货币卡组织觊觎已久的。他们的想法是：一旦参与到银联建设中，在国内设置代理机构，或者合资分成都将是很好的切入中国市场的方式。那时，几家机构的人同处办公室，商讨未来中国市场的清算结构。但是，这个“洋气”的想法，很快被中国政府枪毙了。作为金卡工程的主要项目实施者，银联必须独自资。接下来讨论的是，要做行政事业单位还是做股份制公司。大银行提出来：应该做行政事业单位。 visa是国际组织，不以营利为目的的，那么银联也不能以盈利为目的。筹备组到了美国，实地考察visa的体制。回来的结论是：visa也是公司，虽然不是股东体制，也是会员制的公司。而且，之前18家机构的经验证明，公司制的服务中心普遍做的比较好，譬如上海、深圳、广州。最后，银行和筹备组达成一致：做公司。但是，还有一个问题，大银行提出来的“章程中要写明不以营利为目的。”在此，不得不提王建华，筹备组组长。业内，他被评价为一个“智慧”和“实干”的人。筹备银联之前，他任招商银行常务副行长，主抓信用卡业务。当时，招行的分配体制是工资和利润挂钩，利润占到收入的67%。这种机制下，人少利润就高。收益见效慢的个人业务并不吃香。但是，万建华看好这块业务，积极筹备建立招商银行信用卡中心。在银联是否营利问题上，王建华说，对我们经营者来说，不以盈利为目的是很好的，因为这就是叫我们可以花钱，但是不要赚钱，股东要求我们光花不赚岂不是容易么？后来，这一条也没有写进银联成立章程里。经过三轮方案，成立股份有限责任公司的方向确立，85家股东，成为当时未上市企业中股东最多的一家。挑战确实一个接着一个：商业银行法明确规定，银行不得参与配股。85家金融机构作为股东，已经违反了商业银行法。筹备组摘出里面的一句话作为法宝，“除国务院批准除外”。2002年3月，银联成立。同时，作为国内唯一一家清算机构，又是国家工程。人民银行赋予银联“自己制定规则”的权利。一个刚刚诞生的婴儿，开始主宰银行信用卡市场结算渠道，垂帘听政的是人民银行。做什么？联网通用在成立后的一年内，银联轻松完成。就像一个闸门，只要关上闸门，水会迅速汇集。银联的闸门是敞开了各家银行的联网之门，大家资源共享，瞬时间，“何处都能刷卡了”，刷卡量猛增，资本迅速聚集。银联为银行卡提供了一个枢纽各种清算汇集到这里，完成二次分配，然后继续下一个清算。成立当年，银联就实现了在300个城市各大银行的行内联网，在100个城市实现银行卡的跨行通用，在40个城市发行银联标识卡，并且实现全国范围内的异地跨行通用。2003年，全国地市级以上城市实现联网通用。银联的“三一四计划”顺利达成。银联在中国金融界被称为“标准的受卡高速公路”。 这一结果让大家皆大欢喜，其中包括，银行，政府，甚至visa：银行的信用卡利用起来了，政府的利民工程建设起来了，visa理想中的国内代理雏形显现了。银联却没有保持长时间的欢欣雀跃。然而银联高层开始思考这种商业模式的价值。雷纯熊对中国周刊记者回忆，当时银联高层的思考，“银联就像一个枢纽，枢纽的价值具有工具性，仅仅是连接。我们自己在想，还应该做些什么事情？银联做的是转接轴承，就像一个代工厂。我们不主导这个产业的话语权。这个产业的主导权，还在visa万事达。Visa和万事达，进入比较早市场规则全都是v和万事达制定的。出现一笔风险，这个风险是由发卡行承担还是收单方承担？也是visa说了算。银联呢？”2003年，银联开始扩展产业链。产业的这一端，银联投向上游信用卡发卡机构，成立银联数据公司。这个机构相当于银行信用卡部的电脑部。银行卡的所有的管理都固化在一套软件和硬件设备。银联数据公司就提供这一套设备。大大降低了银行卡的准入门槛。现在，银联数据给90多家银行服务，其中包括民生银行、兴业银行等。产业的另一端，银联开始开始参与收单银行的业务，开拓商户市场，成立了银联商务。银联商务的主要任务是：谈特约商户、布局pos机。2003年银联商务成立之初，pos机，全国也仅有20万台左右，现在已经增长到了200多万台，去年突破了240万台。经他开发的特约商户，增长到60万个，成立之初，全国的数量在20万左右。不过，这个延伸，最终引爆了银行方一直以来的担心。按照银联给出的规定，每一笔交易中，银联向商户提取1.2%-1.4%比例的佣金。二次分配中，银联会将这部分比例的佣金按照721的比例分配给：发卡银行，收单银行和银联自己。银联商务成立后，抢夺的是收单方2的比例。而这部分业务，之前也只有银行在做。难怪，银行方会有评价：“银联商务就是个怪胎！”，原因是，“银行是银联的股东，现在银联拉出个银联商务来抢银行的市场。”在国外，信用卡由独立的公司来运作。不存在货币卡组织和股东方所在公司同道竞争的现象。而在我国，银行卡业务附着在银行这一母体之上，而银行又作为银联的股东。发展市场，谁也不会放下上下游，矛盾自然而来。在银联的股东大会上，矛盾一触即发。银行行长向银联商务一把手拍桌子的现象在圈内也有流传。后来，银联将矛盾激化的银联商务独立出来，但是股东方依旧是中国银联。银联要做产业帝国的野心，后来通过一本书验证出来。2006年，中国银联战略发展部编译了银行卡时代。这是一本记录美国市场银行卡业发展轨迹的书。从地区联网到全球联网，从联网到上下游产业的完善，这就是一个成型的全球银行卡商业帝国的版图，也是中国银行卡市场未来版图的描绘。时任中国银联总裁的葛建华在序言中引用作者的话，将银联与这个产业的上下游关系引述为“鸡生蛋和蛋生鸡”的问题，摆脱不开。走出去 几乎和扩展产业链同时，银联开始走出去探索。首先，瞄准香港市场。这里中国人来往频繁，人民币消费集中。于是，广东银联开始发力香港市场。同时中国银联总部制定详尽的全球战略。中国银联的国际化战略还停留在反反复复的研究方案中。从大形势看，中国银联国际化，就在眼前。2003年，中国政府进一步制定了人民币国际化的战略，首先在香港允许自由交换。人民币国际化战略中，银联也是战略中的一个部分，正规军荣升为皇家军。这一年，银联和visa又一次谈判，中国银联的语调让visa扫兴而归：我们为客户服务，客户需要了我们就做。言下之意，人民币全球流动，银联也会走向全球。2004年，中国银联总裁万建华说，“中国也要有自己的VISA、万事达。”这一年初，银联发展战略部拿出了国际化最终发展方案。曾经在中国银联战略发展部工作的张亚双对中国周刊记者回忆，国际化路子的最终方案换了三套，最后确定为两个方向：中国持卡人在海外刷卡，国内发卡，全球受理；全球发卡，全球受理。具体到市场区域，就是从香港、澳门入手，第二阶段开发东南亚在内的亚洲市场，第三步走向全球扩展欧美市场。2008年新任董事长葛建华提出了“三一五计划”，重新诠释了这一目标，“一年夯基础，三年迈台阶，五年一跨越。”2010年，正是银联国际化跨越的第三年，银联的目标是将国外市场扩大到100个国家和地区。目前，银联在香港澳门，市场占有率大胜visa，在日本开始发行银联标准卡，新加坡等东南亚城市也占有一席客观的市场，相比之下比较薄弱的是欧美市场。究其原因，欧美有比较成熟和完善的的货币卡机构，visa等国际货币卡组织的地位不可动摇。国际化之路，银联走的是在国外找合作银行，做收单的方式。这件事情，在国内，银联绝对有话语权，找哪个银行收单，或者就是一个电话的事情，但是在国外，银联要付出高额的人力成本。也有此有了“以内养外”的说法。但是，这一保守质疑的说法，从银联每年的高增长率上看，似乎又不是什么问题。去年，银联的增长率达到了69%。雷纯熊说，“这是银联历史上矛盾最激化的一个阶段。激化到，银联和visa谈判屡屡失败，2009年，visa正式提出对银联的海外封锁。”而且，这股风潮一直还在继续。成长的烦恼迅速，容易脆弱。这句话用在商业领域同样成立。从2002年筹备，银联的速度让世界国币卡组织惊叹。市场占有率的增长数字，银联一直保持在50%以上，去年的数字是69%。但是，问题也一路同来。2004年上半年，深圳上海等地的部分商户掀起一阵“罢刷银行卡”风潮。在刷卡手续中，商户要付出1.21.4%的佣金给银联，银联二次分配后按照8:1:1的比例分给发卡行，收单行和银联。商户认为，银行卡是银行的业务，凭什么要我来买单？银行认为，我的信用卡业务促进了商户的消费量，当然要向你要佣金。商户、银行等方为刷卡费率激辩不休。然而，设定这个规则的是中国银联，它自然被卷进其中，被斥为垄断经营。6月中旬，中国银联首次出来调停：“现在的手续费费率是目前银行体系维持银行卡发展的基本标准，商户承担的也只是正常的支付结算成本。”接下来，银联将比例调整从8：1：1调整为国际通用标准的7:2:1，缓和了发卡行和收单行的关系。接着，系统瘫痪事件让银联手忙脚乱。2006年4月20日上午10点56分，银联通信网络和主机出现故障，造成银行卡跨行交易不能正常进行。虽然银联及时发现问题并对此进行了全力以赴的抢修，当天下午5点10分为止，全国大部分的成员机构和商户只是基本恢复正常，直到晚上8点，银联跨行交易网络才得以全面恢复。银联的确还没有应付这种情况的经验和能力。事后，没有向商户赔偿，仅有一纸声明通知大家系统暂时不能用了。谴责，从四面八方砸来。“如果说系统偶尔或短时间出现一些问题，我们都可以理解。但此次事故时间长达8小时之久，由此可以看出银联系统在平时对这种突发性灾难准备不足，并且在事故发生之时