战略转化为行动操作要点.doc

把战略转化为行动的操作要点每个工作职能都可以和战略相关，管理者必须迅速得到需要的人并将注意力转向实施企业战略上来。让部门、团队或个人清楚地认识企业战略对自己的影响和意义，是各级管理者的共同责任。为了将战略转化为可实施的具体行动，企业要按照下面的要点进行操作。1.建立岗位量化指标。在工作绩效考核中，岗位职责是重要的依据。不管什么样的评价考核体系，总是围绕着岗位职责产生出来的。（1）量化与绩效考核。进行量化与绩效考核，有的直接将岗位职责作为评价标准，通过与岗位职责一一校对，测量一个人的工作好坏；有的则以岗位职责为基础，衍生出一堆细化的考核指标，作为评价尺度。这两类体系各有特点。直接以岗位职责作为工作标准，好处就在于，考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求；缺点是容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核必然结果也是模糊不准确的。相比之下，以岗位职责为基础的考核指标体系要较为科学准确，提出了明确的数量、质量和时间等要求，考核结果比较清晰可信。但由于岗位千差万别，数目繁多，做到一人一个考核体系是不可能的，只能将岗位分出几个类别，对每个类别归纳出共同的几种指标，形成某类考核指标体系。因此，依此考核容易模式化，与每人的具体岗位工作的结合会差一点。（2）岗位工作任务。岗位工作任务从内容和性质上归于不同的类别，比如是管理性岗位还是技术性岗位？如果属于技术性岗位，是机电技术岗位，还是计量技术岗位，或是其他技术岗位？从发生的几率和频率看，岗位工作任务分为可见性工作任务和突发性工作任务。可见性工作任务，是指能够事先预见并安排的工作任务；突发性工作任务，是指不能事先预见的随机发生的工作任务。可见性工作任务包括现行的工作任务和潜在的工作任务。现行的工作任务是指如今条件下根据岗位需要进行的必须的工作任务；潜在的工作任务是指将来需要进行的或拓展的工作任务。现行的工作任务又分为经常性工作任务和偶发性工作任务。经常性工作任务反映了岗位工作的基本特征，是工作绩效的主要组成部分。潜在性工作任务可纳入工作目标绩效，而突发性工作任务则属于工作特别绩效。在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工作任务有个基本的定性的认识，明确该岗位的工作任务整体上属于什么类别，这些工作任务有哪些是经常性的，有哪些是偶发性的，有哪些是潜在的。（3）采用工作条的方法。工作条是一项为实现特定目的，具有明确的完成数量、质量和时间等方面要求，并交付一定工作成果的最小的工作任务。工作条有两个特征，即具体性和最小性。具体性是指工作任务对于完成者来说十分清楚明确，不需要再做出特别的交待或解释，体现在工作任务有数量、质量、时间或其他方面的详细规定。最小性是衡量工作任务的最小单位，不能再将它分解为比它更小的工作任务了。比如，流水生产线作业上的每道工序的工作任务，就是一项最小的工作任务。工作条采用下述指标进行描述：一是工作条名称。为标识和区别不同的工作条，为工作条定义一个名称。工作条名称要反映“做什么”的工作特点，适合采用动宾词组形式进行定义。比如编制人员花名册、更新数据库等。二是简明内容或过程。要简明扼要地概括本项工作任务的基本内容或基本过程环节，做到明白易懂，描述宜在1句至3句。设计该指标，便于帮助理解工作任务的相关指标，如完成时间。三是工作成果。指工作任务完成后所形成的最终产出，如半成品、产成品、文件、资料等表现形式。四是完成数量或平均完成数量。有些工作任务的完成数量并不能事先准确测定，只能根据以往历史数据确定一个大概的平均值，因此用平均完成数量指标来测量。五是完成质量标准或要求。六是完成需用时间。指工作任务开始准备到完成交付工作成果所花费的时间，以分钟、小时、天、月为计算单位。七是完成时限。指交付工作成果的截止时间。八是完成人数。九是绩效权重。指该工作任务在所属岗位类别工作中所占的价值或贡献比重。（4）工作任务量化步骤。如何将工作任务量化呢？可以通过这样一些步骤进行：一是制作任务清单。根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务一行行排列制成一目了然的清单。二是工作任务归类。对照工作任务清单，依据前述的工作任务分类原则，把各项工作任务一一识别并正确地分类归档，清晰标示出经常性工作任务、偶发性工作任务、潜在性工作任务都包含有哪些工作任务。三是提取工作条。按照经常性、偶发性、潜在性工作任务先后次序，对每一项工作任务提取若干关键词，组成若干个词组或句子，形成工作条，典型地表达该项工作任务。一项工作任务可能就只是一项工作条，也可能需要分解为几个环节、工序或者交付多个工作成果，而每个环节、工序或工作成果才可能是一项工作条。表达工作任务的工作条，要符合具体性、最小性、独立性和唯一性的特点。工作条之间不能交叉和重复，也不能本是一项工作条非分成几项工作条。四是对工作条描述。对每项工作条使用前述的工作条描述指标进行说明，做到准确、恰当、完整。不一定每项工作条都使用全部指标。工作条全部描述后，形成系统的岗位工作条列表。五是加入岗位职责。将形成的岗位工作条列表加在岗位职责后面，作为岗位职责的附表，一起构成岗位说明书的组成部分。2.制订科学严谨的岗位量化制度。绩效考核包含量化考核与非量化考核，量化考核属于定量考核，非量化考核属于定性考核。绩效考核指标有些适合定性考核，有些适合定量考核，定量指标侧重于考核工作的结果，定性指标侧重于考核工作的过程。而这两种考核方法统称为“绩效考核”。（1）量化考核。量化考核是绩效考核中的一种方法。它是将数理统计方法引入考核中，将整个考核内容分解成若干指标，以定量的形式为定性考核提供量化的依据，使定性更为准确，尽可能排除和纠正主观评价的偏颇。比如个人或部门完成产品生产的数量，月、季、年销售额等等，是可以用准确数据表示的。（2）非量化考核。非量化考核可以有效平衡定量指标与定性指标在绩效考核中的关系，是合理发挥量化绩效考核指标的前提。合理地将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性，避免受到评估人主观倾向性的影响，还可以使被考核者对考核结果的认同和信服感增强。比如工作态度、与部门人员的配合等，是无法用准确数据表示的。（3）员工岗位量化考核细则。如何来制订员工岗位量化考核细则呢？这里有一个企业制订的细则，我们来看一看。第一条：目的与原则。为保证公司各项管理和工作的有效运转，有力保障公司近期和远景目标的实现，促进员工的个人发展和自我价值的提升，提高工作效率，增强绩效管理制度的可行性和操作性，本着“客观、公正、公平、公开”的原则，制订本岗位量化考核细则。通过量化衡量员工工作的“质”与“量”，以激励员工工作，营造良好的工作氛围，同时为员工的晋升降级、奖励惩罚、优胜劣汰提供客观依据。本细则适用于本公司全体员工。第二条：考核方式及奖惩机制。依据公司各项相关规章制度对员工的常规工作和业绩进行量化考核。考核基础分为100分，按照以下评分细则评定每个员工的绩效考核分。各部门员工由所在部门负责人考核评分，部门负责人由人力资源管理部门考核评分。各部门按周考核，一个自然月累加每周得分平均后得出当月考核分，并上报人力资源管理部门汇总。年终由人力资源管理部门汇总最后考核分，上报总经理，核定年终考核奖和末位淘汰制。每月依据当月考核分高于80分者，发放奖金100元，当月考核末位者或考核分低于80分者在本部门范围内通报批评；通报批评累计两次，且无改进表现者，酌情给予暂停工作直至解聘辞退处理。如当月考核分低于80分，则不予奖金奖励。第三条：常规考核。依据公司员工工作管理制度规定：1.迟到或早退10分钟以内，每次扣1分；1020分钟，每次扣2分；2030分钟，每次扣3分；无故旷工半日、一日、两日，分别扣5分、10分、25分，超过两天依照员工工作管理制度相关规定处理。2.各类会议、培训、活动，无故迟到或早退，扣分细则参照上一条；无故缺席每次扣10分。3.工作时擅自脱岗，值班时不到位者，酌情扣35分。4.工作时间出现擅自玩游戏、睡觉、喧哗等违反公司管理制度行为，且屡教不改者，酌情扣210分。5.工作时间或场合未佩带工作卡或未着工作服者，每次扣2分。6.因其他员工请假等原因，主动替班者，每个工作日加2分；积极主动承担工作任务者，酌情加210分。第四条：业绩考核。1.未完成工作任务，每次扣2分。2.不服从上级工作安排，擅作主张，任意妄为者，酌情扣210分。3.其他工作表现不佳，消极怠工者，由部门主管权衡，酌情扣520分。4.出现重大工作失误，但及时弥补者，酌情扣510分；隐瞒不报或补救不力者，另扣10分。5.发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，酌情加15分；提出合理化建议，且被采纳者，加310分。6.因工作态度等问题，客户提出表扬或者表示不满者，酌情加或扣35分。第五条：其他情况。当同一事件的不累计奖罚，量化考核时只选取其中最高级别分值奖罚分。以下情形均在当月最后得分中追加奖励分：1.一个自然月内无迟到、早退、请假、旷工等情况者，当月考核分中另加全勤分10分。2.受公司范围内通报表扬或批评者，每次加或扣5分。第六条：执行权限。各部门负责人根据实际情况酌情量分，任何个人不得干涉。同时各部门负责人应做好员工的沟通工作。员工如对量分有异议，可在考核公布之后一周之内，向人力资源管理部门申诉。各部门必须在每月3日前将上月本部门员工岗位量化考核结果汇总，上报人力资源管理部门。未及时上报的，每拖延一个工作日，扣部门负责人考核分5分。第七条：监督、解释、修订。本细则于印发之日起开始执行，本细则的监督、解释、修订权在本公司人力资源管理部门。人力资源管理部门负责对考核评分进行统计，汇总并备案。如有其他情况，由人力资源管理部门另行补充修订。量化考核就是将数理统计方法引入考核中。上述这个某企业制订的细则，可以作为我们来制订员工岗位量化考核细则的蓝本。3.让战略成为每人人的日常工作。对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。因此，战略必须成为每个人的日常工作。（1）建立科学合理的管理体系。企业管理是项非常复杂与烦琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业发展一般会经历4个阶段：创业期、成长期、成熟期、持续发展期或是衰落期。在创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期或是衰落期的生命周期。（2）构建强有力的执行机制。制度的生命力在于执行力，不能满足于把制度写在纸上、挂在墙上、说在嘴上，而要以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手。但是，制度的落实和执行往往不是一件容易的事。相比之下，执行和落实制度比制订和出台制度更加困难，尤其是在已有制度可操作性不强的时候，其执行就越发显得困难重重。要想提高制度的执行力，就要健全和完善履职尽责的工作机制。这里讲的履职尽责工作机制，绝不能让人有空子可钻，要真正明确落实制度的责任主体，明确由谁来抓、具体工作要求和时限、检查标准等要素，确保不留死角、不挂空挡。提高制度的执行力，要加强监督检查。要深入实际细查，对查出的问题要严肃批评，责令整改；对因工作过失给工作造成损害的，还要依法依规严肃追究和惩处。这样坚持下去，执行力才能切实体现，继而日渐增强，让人产生对落实制度不敢懈怠的敬畏心和责任感。提高制度的执行力，管理者要切实担负起领导职责。除带头遵守制度、接受监督外，还要组织人员认真制订和完善提高执行力的一系列规章制度，细化操作措施，切实做到事有专管之人，人有明确之责、责有限定之期；同时加强督促检查，紧紧抓住“不落实的事”，查处“不抓落实的人”，确保政令畅通。（3）逐步优化人员的管理。今天的员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，也就是逐步优化人员的管理。一是建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在正式的报表系统和非正式渠道两个方面。正式的报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举，同时企业还要建立有效的报表系统，对各业务领域进行监控。有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通，这种非正式渠道，也能起到优化人员管理的作用。二是员工参与管理。不管是国有企业还是民营企业，不管是大企业还是小企业，不管是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。首先要提供一套组织保障，从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次是优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。三是优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，观念应该是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。四是慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。可是，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业