南京工业大学考研工程项目管理.doc

绪论1 了解工程建设项目管理的发展。1）出现20世纪4.50年代，由于二战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目，如美国原子弹项目管理-“曼哈顿计划”2)发展20世纪50年代后期到60年代，美国出现（57年美国杜邦公司）关键线路法（CPM）和（美国北极星导弹、阿波罗计划）计划评审制度（PERT）。意义：项目管理有了科学的系统方法。3）20世纪70年代英、美等国家出现从业主的角度所进行的工程建设项目管理，代表事件：“LATHAM”报告、英国业主项目管理职业资格标准4）20世纪70年代后期80年代项目管理在新产品开发领域扩展到了中小企业，项目管理技术及其方法在此过程中逐步发展和完善。意义：项目管理被公认为一种有生命力并能实现复杂企业目标的良好方法。5）20世纪90年代以后采用项目管理模式已成为企业重要的管理手段。 意义：现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。 第二章、工程建设项目管理基础1.熟悉项目管理的概念及其特点项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理基本特点：项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；项目管理者（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。2.熟悉项目管理的基本内容1)项目定义。好的项目定义始终需回答好以下五个重要问题，项目中被提出的问题或机会是什么？项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？如何确认项目是否成功？是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？2) 项目计划,计划可以降低不确定性。计划可以提高效率。制定计划也会使我们更好地理解项目的目的和目标。3) 项目计划的执行，步骤：组织好项目管理人员，确定完成计划规定工作所需资源（包括人力、材料和资金），根据进度计划安排工人完成他们各自的任务，安排活动的开始与结束时间。4）项目控制，问题分析程序和一套正式的变更管理程序是实施有效项目控制的基础。5）项目结束，回答项目是按它的要求者所要求的那样做的吗？ 项目是按项目经理要求的那样做的吗？ 项目班子是根据计划完成项目的吗？ 获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？3.熟悉项目管理过程；1）启动过程组，由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组合过程来完成的。2）规划过程组，项目管理团队利用规划过程组、子过程及其相互关系来为项目的组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是规划过程组的成果之一，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。3）执行过程组执行过程组由用来完成项目管理计划中所确定的工作以便满足项目要求的各个过程所组成4）监控过程组监控过程组由观察项目的执行情况，以便及时发现潜在问题并在必要时采取纠正行动，进而控制项目执行的各个过程组成。5）收尾过程组收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。4.熟悉工程建设项目的特征1）所包含的项目的基本特征：一次性、约束性、目标性、寿命周期性、活动的多样性2）其他项目所没有的特征：投资大、周期长、不确定性因素多，风险大、参与人员多、项目管理极其重要5.了解工程项目的生命周期6了解.工程建设项目的建设程序；红色标注框为我国工程建设项目建设程序的六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。7.掌握工程项目管理目标及其相互关系；工程建设项目管理的基本目标就是有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）。三大目标之间的内在关系Q点表示质量是最重要的；T点表示时间是最重要的；C点表示费用是最重要的；A点表示三个目标的重要性程度相同；B点表示重点考虑时间和质量，而费用考虑得很少；E点表示重点考虑费用和质量，而时间考虑得很少；D点表示重点考虑时间和费用，而质量考虑得很少。 第三章、工程建设项目决策过程1.了解工程建设项目的构思1)构思的依据国民经济中长期发展规划，行业和地方发展规划；国家、行业和地方产业发展政策；市场需求情况和市场需求因素变化趋势；社会人文需求潜在的变化；国家、地方财政税收制度；多元经济利益关系、区域经济格局与建设条件；资金条件与来源渠道，资源条件及其政策；环境保护要求与政策规定；技术条件及其发展优势；建筑市场、投资环境、建设政策与技术标准、规范和规程。2)构思的产生来源于两个方面，一是拥有资金或资源去寻求投资的机会；二是拥有某种技术或专利寻求合作与转让。构思产生的基础：技术方面、组织方面、财务方面、经济方面、环境方面2.了解项目建议书项目咨询公司提交的项目建议书类型一：接到客户提交建议书的邀请函（LOD）和工作大纲（TOR）后，根据其任务内容来编写的建议书类型二：在有关政府部门或潜在的投资者未确定投资项目、或虽已确定了项目但无TOR的情况下，咨询公司主动向他们提出的建议。我国工程建设项目建议书建设项目提出的必要性和依据。市场预测。建设规模和产品方案设想。建设地点。资源供给的可能性和可靠性。主要技术工艺设想。外部协作条件。投资测算和资金筹措方案。建设工期预计。经济效益和社会效益的初步评价。3.熟悉经济效果评价的指标体系（P39-40）（1）按照静态与动态分类(2)按照性质分类4.熟悉项目选择的经济效果评价方法（P41-42）5.了解可行性研究的目的与作用目的：避免项目投资决策失误；减小项目的风险性；避免项目方案的多变；保证项目不超支、不延误；对项目因素的变化心中有数；达到投资的最佳经济效果。作用：作为项目投资决策的依据；作为筹集资金和向银行申请贷款的依据；作为该项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据；作为该项目工程建设的基础资料；作为对该项目考核的依据。6.了解可行性研究的阶段研究阶段目 的估算精度研究费用占投资总额的百分数所需时间（月）投资机会研究鉴别与选择项目，寻找投资机会300.21.012初步可行性研究对项目进行初步技术经济分析，筛选项目方案2023详细可行性研究进行深入细致的技术经济分析，多方案选优，提出结论性意见10大项目0.21.0小项目1.03.036或更长7.了解可行性研究的编制依据、内容；编制依据：国民经济发展的中长远规划、国家经济建设的任务、方针和技术经济政策；项目建议书和投资建设方的要求；有关的基础资料；有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标；有关项目经济评价的基本参数和指标。内容：总论；市场需求预测和拟建规模；资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件；专业化协作的研究；建厂条件和厂址方案；项目的工程设计方案；环境保护；生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训；项目的实施进度计划；投资估算和资金筹措；项目的经济评价；项目的环境影响评价 第四章、工程建设项目管理的策划1、熟悉工程项目的管理模式常用工程项目管理模式1）传统模式又称（Design-Bid-Build）模式 即设计、招标、建造模式（P65图）优点：管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。缺点：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。 2）代理型CM （“Agency”CM）模式（P66页图4.3）优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。3）项目管理(Project Management PM)模式（P66图4.4） 4）设计管理（Deign Management）模式适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。5）设计、施工总承包（D-B）/EPC交钥匙工程模式优点：节省工期,适合简单项目。 缺点：业主对工程的控制能力降低；变更能力弱；风险主要由总承保商承担；管理面比较窄6）风险型CM管理模式（阶段发包模式）优点：可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。7）项目管理承包（PMC）模式特点：对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度低，变更的权力有限；业主的管理宽度较宽；业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司2、熟悉项目组织结构的设计原则任务目标原则、分工协作原则、命令统一原则、管理幅度与管理层次统一的原则、集权与分权相结合的原则；职、责、权、利相对应原则；精干高效原则、稳定性与适应性相结合的原则3、熟悉组织结构的基本形式1）直线型组织结构优点：结构简单，权责分明，次序井然，命令统一，反应迅速，联系简捷，工作效率较高缺点：分工合理，横向联系差，对主管的知识面及能力要求高。适用于工程建设项目的现场作业管理特点：具有明显的“一个上级”特征。2）职能型组织结构优点：大大提高管理的专业化程度，能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能部门的专业管理作用缺点：每个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，造成管理的混乱。3）直线参谋型组织结构 特点：以按命令统一原则设置的直线指挥为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，作为该级直线主管的参谋部。职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力 优点：一方面保持了直线型组织结构的优点，另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手可以发挥职能部门的作用。缺点：过多地强调直线集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。比较适合中小型组织，不适宜规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织 4）直线职能参谋型组织结构 特点：职能部门在被授予的权限范围内，可以直接指挥下级直线部门。5）矩阵型组织结构优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。缺点：人员受双重领导。4、掌握矩阵式项目组织形式优缺点及适用条件矩阵型组织结构优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。缺点：人员受双重领导。适用条件：（1）专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业，总承包商等。（2）进行一个特大型项目的管理或建造。此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目，则相当于进行多个平行项目的管理或建造。5、了解项目经理部的运作建立项目经理部应遵循下列步骤：根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构；确定项目经理部的组织设置；根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；确定人员的职责、分工和权限；制定工作制度、考核制度与奖惩制度。6、了解项目团队建设项目组织应树立项目团队意识，应满足的要求是：围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；建立协同工作的管理机制和工作模式；建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效的传递。7、熟悉项目经理负责制核心：项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。1）项目经理应具备的素质符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通；相应的项目管理经验和业绩；项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；身体健康2）项目管理目标责任书内容组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；项目需用资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标评价的原则、内容和方法；对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。3）项目经理的责、权、利项目经理的职责： 项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权利。项目经理的利益：获得工资和奖励；项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚；获得评优表彰、记功等奖励。第五章、工程项目的范围管理与合同管理1、了解项目范围定义的依据、方法及内容；范围定义的依据：项目目标的定义或范围说明文件；环境条件调查资料；项目的限制条件和制约因素；同类项目的相关资料。范围定义的一般方法：产品分析；其他方案识别；专家判断；利害关系者分析内容：项目目标；产品范围说明书；项目要求说明书；项目边界界定；项目可交付成果；产品验收准则；项目制约因素；项目假设；项目初步组织；进度里程碑；资金限制；费用估算2、熟悉项目分解项目分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的一部分工作和可交付成果定义到工作单元水平。项目分解应满足要求：1）内容完整，不重复，不遗漏；2）一个工作单元只能从属于上一层工作单元；3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰；4） 项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价；5） 工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。 3、了解工作界面分析与项目范围控制；工作界面要求：1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明；2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约；3）在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。 范围核实：依据：项目范围说明书、工作分解结构词汇表、项目范围管理计划和可交付成果。方法：检查，包括通过诸如测量、仔细校对与核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。 范围控制变更管理应满足以下条件：1）项目范围变更要有严格的审批程序和手续；2）范围变更后应调整相关的计划；3）组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。 4、掌握工程建设项目合同方式、类型及其选择；合同方式：1）总承包合同方式工程建设总承包。其基本形式是设计、采购、施工总承包（EPC），主要特点是由一个具有法人资格、有资质、有能力的总承包商承担项目的全部建设任务（可以包括设计和采购等），在项目建成后移交给建设项目业主进行生产运营。建设项目管理总承包，其主要形式有施工总承包管理（MC）和项目管理总承包（PMC），特点是由具有法人资格、有资质、有能力的专业项目管理公司受项目业主的委托，负责项目建设的组织管理工作，并向建设项目业主负责。2）切块分包合同方式 平行发包 阶段发包3）零星分包合同方式4）联营体承包建设项目合同类型：1）工程咨询服务合同。2）工程勘察、设计合同。3）“设计、采购、建造”（EPC）/“交钥匙”工程总承包合同。4）设计采购（即“EP”）承包合同。5）工程施工承包合同。6）建设项目管理总承包（PMC）合同。7）委托工程监理合同。8）技术服务合同。9）工程保险合同。建设项目合同方式和类型的选择：主要考虑三个方面的因素：1）建设项目的性质和特点，工程复杂程度，环境和风险等；2）建设项目业主因素，包括业主的管理战略、目标、动机，业主的管理能力、经验，业主的融资能力，业主管理风格以及对项目管理介入的深度。3）承包商因素，包括承包商的经营战略、目标、动机，企业的规模、业绩、经营状况和财务状况，管理水平、管理能力和管理风格，融资能力等。5、熟悉合同管理的工作程序1）单项工程开工申请和批复程序2）进场设备、材料检验程序3）工程计量、签认程序4）工程款支付的审查程序（包括业主和工程监理方面）5）图纸审查和批准程序6）工程变更申请和批准程序，包括设计发布通知、业主的批准、工程监理的指令、承包商提出改变单价申请、变更单价的确定等。7）合同调价程序，包括劳务、材料和运输等方面费用的调整8）索赔处理和争议调解的程序6、熟悉合同管理的主要措施1）组建高素质、分层次的合同管理团队2）制订严密和明晰的合同管理程序3）实行全员合同管理4）建立信息管理系统5）建立合同各方之间的交流和沟通制度7、熟悉项目合同的评审、实施、终止与评价。 第六章、工程项目招标投标与采购管理1、熟悉招标投标应遵循的基本原则1）公开原则招标投标活动的高度透明。实行招标信息公开，开标程序和内容公开，中标结果公开等，成为阳光工程。2）公平原则给予所有投标人平等的竞争机会，使其享有同等的权利并履行相应的义务，一视同仁，不准歧视或倾向任何一方。3）公正原则就是公开合法。要严守法定的评标规则，评标标准和评标方法，保证招投标双方在平等的基础上，维护各自的权利和义务。4）诚实信用原则招投标属民事活动，必须遵守诚实信用原则。2、熟悉必须进行招标的建设项目范围和规模方案1）必须进行招标的建设项目范围a.大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目 b.全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目c.使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目2) 必须进行招标的建设项目的规模标准a.施工单项合同估算价在200万元人民币以上的b.重要设备、材料等货物采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的 c.勘察、设计、监理等服务采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的d.单项合同估算价低于第a,.b.,c项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的3、熟悉招标方式1)公开招标公开招标是指招标人以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。2）邀请招标，是指招标人以投标邀请的方式，邀请特定的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。有下述情形之一的，经批准可以选择邀请招标： 受自然地域环境限制的； 建设项目技术复杂或有特殊要求； 涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不适宜公开招标的； 拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； 法律、法规规定不宜公开招标的；4、熟悉招标组织形式招标人自行招标、招标人委托招标机构代理招标招标投标法规定，招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，经核准可自行招标；未经核准的，招标人应委托招标代理办理好招标事宜。5、熟悉工程建设项目招标阶段主要工作内容及要求、6、熟悉投标程序与投标文件内容要求及签订合同的要求；投标程序：1）购买资格预审文件，编制和报送资格预审申请文件 2）资格预审合格按投标邀请购买招标文件3）参加现场踏勘和标前答疑与澄清会4）编制和审定投标文件，开具投标保函5）按招标文件规定如递交投标文件，进行投标6）参加开标会7）接受评标委员会的提问并进行说明8）中标后按期和招人签订书面合同并交履约保证金。投标文件内容要求：投标文件一般包括：1） 投标函 2）投标报价 3）投标保证金或其他形式的担保，保证金不超过投标总价2%，最高不超过80万元人民币，保证金有效期应超出投标有效期30天4）投标项目方案及说明5）投标人资格、资信证明文件及授权书。6）招标文件要求的其他相关内容和各种附件、附表等材料。签订合同的要求：P105页（1）定标定标，是指招标人根据评标委员会的评估报告，在推荐的中标候选人（一般为13名）中最终核定中标人的过程。招标人也可授权评标委员会直接确定中标人。（2）签订合同是招标投标工作成果的最终体现。第七章、工程建设项目进度管理1、了解进度管理的基本要求1）项目进度计划编制，项目的组织应根据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划并提出项目控制性进度计划。2）项目进度计划实施经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。3）项目进度计划的调整与检查。2、了解进度管理标准的设定及原理进度管理标准的设定，就业主而言：合同约定，考虑投资回收期；政府：指令工期；施工承包企业： 以预期利润标准确定目标工期，保持一定进度水平，尽量减少流动资金超期占用及间接费和直接费 以费用工期标准确定目标工期 以资源工期标准确定目标工期，资源（劳动力、机械、材料、资金）限定下，工期最短。必须遵循的原理：1）系统原理：按管理主体和工程建设阶段 ,分别编制计划 ,建立进度控制组织实施系统 ,采用工程网络计划技术编制进度计划。2）动态原理：在工程建设项目进度管理过程中应该始终遵循反馈原则和弹性原则，以确保进度控制工作的实际效果。3、熟悉进度管理的方法与措施；方法：1）行政方法：重点是进行进度目标的决策和指导2）经济方法：指通过应用经济手段制约或影响工程进度3）管理技术方法：指在工程建设项目进度管理中进行的规划、控制和协调。措施：1）组织措施2）技术措施3）合同措施4）经济措施5）信息管理措施4、熟悉进度计划的种类和表示方法种类：按编制主体不同划分：业主单位、设计单位、施工承包单位表示方法：P117页1） 用横道图表示进度计划左侧垂直向下依次排列工程任务的各项工作名称，而在右边与之紧邻的时间进度表中则对应各项工作逐一绘制横道线，使每项工作的起止时间均可由横道线的两个端点来表示。2） 用斜线图表示工程进度计划斜线图是将横道图中的水平工作进度线改绘为斜线的一种与横道图含义相类似的进度计划表达方式。 3）用线型图表示工程进度计划线型图是利用二维直角坐标系中的直线、折线或曲线来表示完成一定的工作量所需时间或在一定的时间之内所能完成的工作量的一种进度计划表达方式。4）用网络图表示工程进度计划网络图是利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作的系统安排的一种进度计划表达方式。网络图还可以区分为搭接网络图和非搭接网络图。5、熟悉横道图的优缺点优点：横道图直观易懂，用其编制进度计划较为容易，它不仅能单一表达进度安排情况，而且还可以形成进度计划与资源，或资金供应与使用计划的各种组合，故使用非常方便并因此而受到普遍欢迎。缺点：不能明确地表达工作之间的逻辑关系，无法直接进行计划的各种时间参数计算，不能表明什么是影响计划工期的关键因素，不便于进行计划的优化与调整等明显缺点。6、掌握双代号网络图的绘图方法、时间参数（最早时间、最迟时间、总时差、自由时差）的计算、关键线路的确定；P117-P1307、熟悉单代号网络图及双代号时标网络的绘图方法、时间参数（最早时间、最迟时间、总时差、自由时差）的计算、关键线路的确定；（参考工程网络计划技术规程JGJ/T121-99）P117-P1308、熟悉进度计划执行过程中的检查方法、调整方法。检查方法：操作系统特点横道图比较法横道图比较法是将项目实施过程中检查实际进度收集到的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线处，以供进行直观比较的方法。S形曲线比较法S形曲线比较法就是将进度计划确定的计划累计完成工作任务量和实际累计完成工作量分部绘制成S形曲线，并通过两者的比较借以判断实际进度与计划进度相比是超前还是滞后，以及得出其他各种有关进度的信息的进度计划执行情况的检查方法。香蕉形曲线比较法其一是按工作的最早可以开始时间安排计划进度而绘制的S形曲线称ES曲线；其二是按工作的最迟必须开始时间安排计划进度而绘制的S形曲线称LS曲线。由于两条曲线除在开始点和结束点相互重合以外，ES曲线上的其余各点均落在LS曲线的左侧，从而使得两条曲线围合成一个形如香蕉的闭合曲线圈，故将其称为香蕉形曲线。前锋线比较法前锋线是指从计划执行情况检查时刻的时标位置出发，经依次连接时标网络图上每一工作箭线的实际进度点，再最终结束于检查时刻的时标位置而形成的对应于检查时刻各项工作实际进度前锋点位置的折线（一般用点划线标出），故前锋线由可称为实际进度前锋线。 列表比较法列表比较法是通过将截止某一检查日期工作的尚有总时差与其原有总时差的计算结果列于表格之中进行比较，以判断工程实际进度与计划进度相比超前或滞后情况的方法 调整方法：1）改变某些后续工作之间的逻辑关系可变更位于关键线路或位于非关键线路但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系 2）缩短某些后续工作的持续时间不改变工作之间的逻辑关系而只是压缩某些后续工作的持续时间 第八章、工程建设项目的费用管理1、熟悉工程建设项目费用管理的一般程序1）资源计划：确定完成项目的活动需要何种资源（人、设备、材料）及各种资源的数量2）费用估算：估算完成项目各活动所需要资源的费用3) 费用计划：将总费用估算根据工作分解结构分配到各工作单元上去4) 费用控制：在项目进展过程中，不断进行计划值与实际值的比较，发现偏差，分析偏差产生的原因，及时采取纠偏措施2、熟悉工程建设项目投资费用基本内容1）投资费用管理的职能：投资决策：主要是指建设项目出资人在充分调查和评估的基础上，做出建设项目投资决策。 投资计划：是指在建设项目实施过程中以工程设计概算（预算）和工程进度计划为基础，对建设项目的资金投入作为最优化的总体计划安排和编制期间计划。费用控制：是执行投资决策和投资计划的过程。（一个动态的变化的过程）2）建设项目费用控制的基本内容建立健全投资费用管理和控制体系。在项目建设的各个阶段，通过优化建设方案、工程设计方案、资源配置方案和施工方案，采取科学的方法和有效的措施，随时纠正建设项目实施过程中出现的偏差。将建设项目投资控制在审定的投资计划限额（目标）之内，确定建设项目的质量、工期和费用控制按照既定目标实现，使建设项目获得预期的投资效益和社会效益。3）工程建设项目费用管理的本质及原则本质：在项目建设过程中，为达到预期的质量、工期和费用控制目标，必须从建设项目投资决策到项目竣工投产，对建设项目投资中固定资产投资（工程总造价）实行全过程、全方位的有效控制。基本原则：a.在保证建设项目功能目标、质量目标和工期控制目标的前提下，合理编制费用控制计划和采取切实有效措施实行动态控制，决不能用降低功能目标、降低质量水平和拖延施工工期的办法来乱压、乱减投资。b.建设项目费用控制，不仅要考虑项目建设期的资本投入，还要考虑项目建成投产后的经常性开支。 3、熟悉工程建设项目费用的计价特点和模式计价特点：1）单件计价2）多次计价3）组合计价4）计价方法的多样性5）计价依据的多样性模式：1）定额计价模式：可在项目决策阶段编制投资估算时参考使用2）工程量清单计价：工程招投标中应推广的计价报价模式3）政府指导计价模式：可用于预算编制和审查4、熟悉建设项目费用的控制目标与重点；控制目标：按照建设项目程序，先后形成的可行性研究投资估算、初步设计概算和修正概算、施工图预算、工程施工和设备材料采购合同价与结算价以及竣工决算等，是一个由浅入深、由粗到细，相互制约、相互补充和前者控制后者、后者补充前者的建设项目投资控制目标系统。重点：1）投资决策阶段 出资人确定投资方向、决定项目建设规模，提出项目建设控制目标是进行建设项目投资控制的前提2）工程设计阶段 通过优化比选定项目工程建设方案，选择工艺流程和设备配置是进行建设项目投资控制的基础 5、掌握赢得值法P148页赢值法是通过实际完成工程与原计划相比较，确定工程进度是否符合计划要求，从而确定工程费用是否与原计划存在偏差的方法6、掌握偏差分析的方法及其应用P146页横道图法、表格法、曲线法（赢值法）7、熟悉偏差分析的原因及纠偏措施；纠偏措施：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施P150页8、了解项目经理部的成本管理内容（成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核）。P160页 第九章、工程建设项目质量管理1、熟悉工程建设项目质量责任一）建设项目业主的质量责任：1）满足建设项目最终使用者和相关方，包括法律法规对建设项目质量的要求 2）制定建设项目质量方针和总目标 3）对全过程进行识别和分解，并负责接口（界面）管理 4）明确各职能部门和各参与方的质量责任和权限 5）确认各参与方具有保证其所承担建设项目质量的能力 6）建立包括各参与方在内的质量管理体系，通过合同、程序、沟通和评审，保持体系的有效性 7）设立质量管理专职人员或机构，并赋予相应的权限二）建设项目各参与方的质量责任：1）满足建设项目业主、最终使用者和相关方，包括法律法规对建设项目质量的要求 2）按照建设项目质量总目标，确定所承担部分的建设项目的质量目标 3）根据建设项目业主制定的质量管理体系，制定与所承担部分的建设项目相适应的质量保证体系、质量控制系统或质量计划 4）制定并实施质量控制措施 5）制定并实施员工培训和持证上岗制度2、熟悉质量管理系统质量管理体系标准GB/T190002000包括三大核心标准：GB/T190002000质量管理体系 基础和术语 GB/T190042000质量管理体系 业绩改进指南 GB/T190012000质量管理体系 要求建设项目质量管理：1）质量控制：致力于满足质量要求，持续稳定地生产合格品 2）质量保证：在各阶段的主要质量控制活动和内部质量保证活动，为质量提供证据，以取得顾客和相关方的信任 3）质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动 质量管理体系即在质量方面指挥和控制组织的管理体系。基本要求：总要求、文件要求管理职责：管理承诺、质量方针、策划；职责、权限和沟通；管理评审质量管理体系的评价标准符合性有效性充分性效率过程的评价标准：过程是否已经被识别并做出适当的规定；相应的职责是否已明确分配；程序是否得到实施和保持；在实现所要求的结果方面，过程是否有效。归纳:凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有据可查建设项目质量管理的特点：质量管理模式的一次性、质量控制主体的多元性、质量管理任务的艰巨性建设项目质量管理的八项原则：1）以顾客为关注焦点 2）领导作用 3）全员参与 4) 过程方法 5) 管理的系统方法 6) 持续改进 7) 基于事实的决策方法 8) 与供方互利的关系 3、熟悉项目质量策划；P 172页项目的组织应遵照建设工程质量管理条例和质量管理体系GB/T19000族标准的要求，建立持续改进质量管理体系，设立专职管理部门或专职人员。4、了解建设项目质量管理专职机构的设置5、熟悉影响建设项目质量的五大因素1）人，人数劳动的主体，是建设项目管理中最积极、最活跃的因素。2）材料，材料是劳动的对象。合格的材料等是实现产品质量要求的基础3）机械，机械是劳动的功能。机械的功能、安全性和可靠性是实现产品质量的重要因素。4）环境，自然和工作环境是建设项目质量满足要求的重要条件5）方法，管理的持续改进和工艺方法的优化，是提高过程和产品质量的有效途径。6、熟悉工程材料和设备采购的质量控制1)供应方的资质控制2)重要设备供应的质量计划3)材料的质量检验和保管7、熟悉质量控制的基本原理1）PDCA循环原理：指的是计划（Plan）实施（Do）检查（Check）处置（Action） 计划：根据目标制定合理而严密的计划。定计划时，建设项目管理者应亲历亲为，事前对项目建设过程要心中有底实施：执行计划，关键是依靠员工的能力和质量意识，严格按章操作，争取各项运作“一次成功”。 检查：自检互检为主，同时质量管理人员对过程的输入、实施和输出检查，及时将执行情况与计划比较、发现问题。 处置：管理层应根据检查发现的问题，准确性，快速处理，及时反馈，采取相应的纠正或预防措施，不断改进。 2）三阶段控制原理：是指实施质量活动的事前控制事中控制事后控制。 事前质量控制的重点是工作质量控制，即做好项目实施前的准备工作。事中质量控制的重点是过程质量控制，即对建设项目实施过程进行的全面控制。事后质量控制的重点是产品质量控制，即对过程的产品质量和文件质量的控制8、熟悉质量控制具有共性的质量控制重点；1）项目建设参与方资质控制2）不合格的控制3）变更的控制4）产品保管的控制5)测量和试验的控制6)特殊过程的控制9、了解质量监督的概念质量监督是指为了确保满足规定的质量要求，对产品、过程或体系的状态进行连续的监视和验证，并对记录进行分析。10、了解各方的质量监督责任、质量验收、质量记录和数据管理。质量监督责任：一）建设项目业主方的质量监督责任1)建设项目业主是工程质量的法定责任人，是建设项目质量管理体系的决策人2)工程监理属于业主方项目管理的范畴3)业主方质量监督的重点是质量管理体系二）各参与方的质量监督责任1)各参与方既要考虑建设项目总体目标，又有自身的利益，业主方和各参与方应当将各自的利益融合于建设项目的整体目标 2)采取总承包方式建设时，总承包方接收建设项目业主的委托和授权，全面负责项目的建设和管理，并承担合同规定的质量责任，对项目各分包方的实施和产品进行质量监督。3)设计方是建设项目总体及各组成部分技术质量标准的主要制定者，除接受建设项目业主方对其设计活动的质量管理外，还有协助业主方在项目实施过程中进行质量监督的责任。质量验收：建设项目工程质量记录和数据管理：1）要求：真实性、及时性、完整性、全员参与2）质量数据是决策的基础：质量数据为可追溯性提供文件、质量数据为项目提供质量保证、质量数据提供质量改进的依据10 工程建设项目职业健康安全和环境管理（不作要求）第十一章、工程建设项目资源管理1、 了解项目资源管理的全过程；资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理资源管理的程序：1） 按合同要求，编制资源配置计划，确定投入资源的数量与时间； 2） 根据资源配置计划，做好各种资源的供应工作3） 根据各种资源的特性，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态调控 4） 对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进 资源管理计划应包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，规定控制程序和责任体系。项目资源管理计划包括：1）人力资源管理计划：人力资源需求计划、人力资源配置计划、人力资源培训计划2）材料管理计划：材料需求计划、材料使用计划、分阶段材料计划3）机械管理计划：机械需求计划、机械使用计划、机械保养计划4）技术管理计划：技术开发计划、设计技术计划、工艺技术计划5）资金管理计划：项目资金流动计划、财务用款计划 资源管理控制应包括按资源管理计划进行资源的选择、资源的组织和进场后的管理等内容。 1）人力资源管理控制：人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核等 2）材料管理控制：供应单位的选择、订立采购供应合同、出厂或进场验收、储存管理、使用管理及不合格品处置等3）机械设备管理控制：机械设备购置与租赁管理、使用管理、操作人员管理、报废