创新推动商业价值高峰对话_产品创新数字化(PLM)_综合.doc

创新推动商业价值高峰对话_产品创新数字化(PLM)_综合 时间：2007年5月25日 下午 地点：金茂君悦酒店二楼会议室 一、创新推动商业价值 主持人：大家看到我们今天Dassault Systemes（下简称达索或DS） PLM高峰论坛非常隆重，下面我们邀请了创新领域的超豪华阵容参加主题为“创新推动商业价值（Innovation Driving Business Value）”的高峰对话，有请参加对话的嘉宾，他们分别是：空中客车公司总设计师Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生；上汽集团IT负责人吴刚先生；微软公司资深副总裁、大中华区首席执行官陈永正先生；惠普公司全球产品开发部门负责人Gareth Evans先生；高德纳（Gartner）公司市场研究部总监、PLM战略和软件应用程序领域首席分析师Marc Halpern先生和DS全球总裁与首席执行官Bernard CHARLES先生。图 1：创新推动商业价值高峰对话 （左至右分别是：崔艳(主持人)、空客Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ、上汽集团吴刚、微软陈永正、惠普Gareth Evans、高德纳Marc Halpern、达索Bernard CHARLES。） 我想今天我们整个大会讨论的主题大家都已经非常了解了，创新推动商业价值（Innovation Driving Business Value），我想请各位嘉宾谈一下您对这个话题的理解？首先有请Bernard CHARLES先生谈谈您的看法。 达索Bernard CHARLES先生：我想如果从为客户创造价值这个角度来看，我们有很多东西可以做，但是也有一些简单的事情可以取得意想不到的效果。 首先，我们可以和客户一起确定他们需要制作什么样的产品，要把您要创造的东西定义出来。 其次，要创造出这些产品，要用一个有效的方式把它生产出来，我们相信 PLM的核心价值并不是一个成本的问题，它是增加我们的上线，增加我们的收入，是通过创造出一个正确的产品，然后使我们的服务更加有效，使我们运作更加有效，这样能够增加我们的盈收，能够让我们的客户有一个正确的、恰当的流程，然后生产出很好的产品。图 2：DS全球总裁与首席执行官Bernard CHARLES先生 最后，创新涉及业务挑战、创新、价值三个方面的内容。在挑战方面，不同的公司将面临不同的挑战，有可能您的竞争对手比您做的好，有可能整个行业将面临挑战，但无论如何，创新将使您做得更好，将能面临更大的挑战，当然在巨大风险存在的同时，您可以创造更高的价值，只有这样做，您才会有优势；另外，创新可以带来财务方面的优势，为公司带来更加多的盈利，当然您的品牌价值也会提升，使您能在激烈的市场竞争中树立更为稳定的地位，同时，创新能够让您的知识产权、无形资产得到提升，随着不断的创新，公司会创造出更多新的知识产权，这也是公司的资产之一。 对于达索公司而言，我们要创新产品进入市场，让企业的整个流程都有创新的空间，并且使决策者能尽快做出决定（在产品讨论或者在流程过程当中，要有很多迅速的反应和决策），PLM可以提供一个非常好的平台，使整个公司运作效率得以提高，核心人员有正确信息，他们可以很快做出决策。 微软陈永正先生：我想对于微软大家都已经很清楚了，我们公司是靠创新起家的，创新是为我们创造价值。图 3：微软公司资深副总裁、大中华区首席执行官陈永正先生 上汽吴刚先生：我们公司在90年代初期的时候，市场才刚刚开始启动，当时在中国汽车市场上东西还不多，但竞争已经很激烈，这促使我们必须推出我们自主品牌的产品，如果没有一个自主品牌的话，我们就没有办法把我们自主产品交给我们的客户，只有通过创新，我们才可以在市场上面生存，同时能够把我们的车卖出去，能够面向我们中国的高端用户。图 4: 上汽集团IT负责人吴刚先生 空客Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生：我觉得创新对任何公司而言都是非常重要的，如果我们要在市场上面成功的话我们必须这么做，比如说象空客在市场上的成功和发展，必须依靠创新，您必须把创新方案推向市场，通过最好工具达到创新，您要把你们公司流程进行整合，使您反应更加快速，把合适的产品推到市场上去满足客户需要，这是我们的做法。图 5：空中客车公司总设计师Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生 二、PLM帮助制造企业应对商业挑战 主持人：刚才我们现场的嘉宾都是从理论方面和实践方面谈了他们的看法，大家也许发现他们中间有一个共同点，即他们最多地使用到一个词就是“创新”、“价值”和“挑战”。这也不奇怪，因为这三个词也是我们大会今天的关键词，让我们来看大屏幕，中间是PLM，另外的三个点是分别创新、价值和挑战，它们三者之间和PLM到底有什么样的关系呢？我们通过我们台上高峰对话，大家就会有一个非常清晰的认识，为了使我们今天对话更加贴近，引起我们关注的兴趣，我们就三个关键词做了一个问卷调查，台下诸位今天有什么问题要问我们台上的嘉宾，我们会在现场解答你们最关心的问题。 首先我们看第一个关键字，商业挑战。挑战的问题大家都在谈，那么你们最关心的是哪些问题？最后我们发现有三个问题大家比较关心的。第一：制造业企业目前面临的主要挑战？第二：PLM在帮助解决制造业企业的挑战，并支持企业未来的可能持续发展中的作用。第三：PLM如何帮助制造业企业顺应“绿色制造”这一行业发展趋势。接下来我们请现场的来宾使你们手中的无线表决器对这三个问题进行表决，你们最想我们台上嘉宾回答哪一个问题。（投票表决中） 我们发现现场朋友最关注是第二个问题，即PLM在帮助解决制造业企业面临的挑战，并支持企业未来的可持续发展中的作用。那么我们就请台上的嘉宾就此问题发表各自的高见。达索Bernard CHARLES先生：我对这个问题的看法是这样的，PLM如何帮助企业解决它们所面临挑战呢？在开发设计产品的时候，PLM设计流程在每一步当中的环节以及零部件的对接，客户的反馈等等，所有这些信息已经整合到一个网络当中，这些联线就是通过PLM，PLM可以帮助生产零部件人很好面对他们所面临的挑战，这样的话，他们才可以满足客户的需求，并对客户需求做出反应，PLM很有帮助，实施获得市场信息并做出相应的回应，我们公司也在这方面用了很多PLM工具，如果我们要开发新的飞机，在很短时间当中，比如六年当中开发出全新机型，如果没有这些工具是不行的，有了这些工具，我们不同部门人才可以实施分享信息。 空客Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生：我们用刚才的例子，比如在航空行业里面的例子。您的产品是针对不同的客户并满足他们不同的需求，每个公司的经营理念是不同的，很多客户都需要从您这边获得高度定制化的产品，因此您必须有一个非常标准化的流程，标准化的平台来降低可变的部分，即降低成本。您不可以对客户说，他们只是可以买一些标准的备件，您要满足客户针对性的需求，因此您必须有一个非常聪明的办法，针对客户需求提供出来，PLM在这里面就扮演非常好的连接、联系的角色，把不同的信息根据公司的每个部门所产生的信息以及设计，通过PLM连接起来，如果要确保您业务上实现可持续发展，首要环节就是，您要获得客户持续的反馈，要了解客户对您的要求是什么？客户的需求是什么？如果做不到这一点，根本不要谈到可持续发展，实际上发展是不可能，因此说PLM起到联系的作用。 上汽吴刚先生：我以上汽为例子，我是一个实干者，因此就讲实际的例子，PLM在我们的IT系统当中扮演一个非常重要的角色，因为在公司实际经营过程中我们碰到了两个头痛的问题： 第一个是我们以前是做PDM，PDM只是产品开发管理的套件，里面有一些CAD管理工具以及数据管理的东西，然后我们发现在工程设计和生产方面碰到了一些问题，就是说当一个产品在设计好之后，生产部门在进行生产之前会问我们这些生产数据是否准确？是否可以准确地转化成为产品的东西？其实PLM不光涵盖设计，还涵盖我们公司设计、售后的服务，就是说它包含了整个产品的生命周期。所以我们用PLM不仅用于开发和工程，我们还把PLM作为是工程设计部和生产部联系的工具，这样能够保证我们生产能够做的非常顺利和非常好的成本效益。 另外一个头痛的问题是，因为上汽在全球做了很多并购，有很多公司并不是中国的企业，所以对我们而言一个很大的挑战就是在做国际协作，在工程设计方面做国际的协作，我们在英国以及韩国都有研发中心，所以我们要在不同工作地点设计地点之间进行协作，这对我们而言是非常关键的工作。 所以PLM工具在这协作这一块能够给我们带来很大的价值，帮助我们更好地设计这个产品，并且把设计好的产品回应市场需求。 主持人：就是说PLM对于公司而言非常重要，特别是对于那些要进行海外扩张的公司而言更为重要。其他四位嘉宾对这个问题是否有一些充？ 达索Bernard CHARLES先生：如果一个公司要成功的话，必须要把产品卖出去并且控制成本结构，这听起来非常简单，要卖就卖好产品，如果没有好产品就没有办法卖，好产品是首先的，这不是一个充分条件而是一个必要条件。要有个好产品您可以有三个办法获得，首先是与您的竞争对手进行竞争，您必须在竞争中快速反应，比您的竞争对手拿出产品；第二个办法就是用更低的成本推出相同的产品；最后，是开发或发明一个全新的产品，如果您要开发一个全新的产品，首先要知道市场是否接受您这个新产品，您要了解需求，去和您的客户以及消费者沟通。所以在所有的各种情况里面，PLM都可以扮演重要的角色。例如，您要设计一个相似的产品，PLM可以很好做到这一点，我们有很多工具可以帮助您做很多事情，让您复制其它的产品；如果您要创新，发明的话，您可以用模拟的工具向客户展现您的产品。 此外，PLM还将在辅助销售方面起到很好的作用，很多时候您无须到现场，产品就在网络上面。也就是说，如果生产的产品在海外，您可以通过这边的知识控制那边的生产，总之，利用PLM您会发现它的巨大的潜在价值，这是我们为什么对这个行业非常感兴趣。 主持人：我想问您一个问题，这也是非常重要的问题，您如何让自己对PLM热情不灭，因为您每次谈到PLM的时候都是这么热情洋溢，您是如何保持这么一个热情的？ 达索Bernard CHARLES先生：我的热情在客户这里，Dassault Systemes有一个非常独特的地方，我们是和客户一起合作的，一开始我们只有15个工程师，那时候是一个很小的团队，全世界是一个非常巨大的天地，从第一天开始我们就深刻的意识到我们要尽可能与这个行业当中的全球领先者站在一起，倾听他们意的见与他们共同协作，所以在那个时候我们就创造了一个梦想，当时我们也做业务，不仅是业务，我们要有一个新的业务发展，而且有一个愿景和梦想，我们希望利用虚拟世界能够建设更好的现实世界，结果怎么样呢？就是在26年的辛勤努力以后，我们发现我们唯一需要的就是想象，能想象到就可以做的到。 高德纳Marc Halpern博士：在西欧、北美他们一直没有重视PLM的重要性，但是我们并不是所有事情都是一致的，我们有自己的想法，但是我们是互相学习的。我们互相学习，大家都有提高。 对于PLM如何保持挑战，我赞同Bernard CHARLES先生讲的内容，从另一个角度看，我认为核心的内容是：现在做创新的成本比过去低了多！图 6：高德纳公司市场研究部总监Marc Halpern先生 如果做创新的话，先做一个样本验证，这样时间会低很多，如果您做设计的时候，或者是为整个的产品生命周期做设计的时候，您可以在一开始的时候，利用虚拟世界做验证，在整个过程当中可以降低大量成本，可以使设计创新，即时间大大缩短，成本大大降低，我不知道在观众当中有多少人记得我们在画图的时候，当时画图修改是多么困难？它可能花费几小时、几天时间修改好，而现在只需要几分钟甚至几秒钟就可以了，就是说现在有很大的灵活度，这儿也一个无限的空间，就象空客公司代表所说的，它有一个共同的平台，但是在不同市场上可以做一些小的调整，然后适应不同市场的需求。比如说在美国一个冰箱或者法国冰箱，印度冰箱是不一样的，但是您可以在同一平台上面做小小的调整，所以，我们通过PLM这样的软件，可以改进我们的流程，而且可以尽快进入市场，因为我们有一个虚拟仿真背景。在这个上面还可以创造一些市场宣传材料，可以有无限的空间。比如说在广告形式上面都可以有很多的创新，而且做起来又是那么简单。 达索Bernard CHARLES先生：这里我想补充一点，他说所有的软件应用当中，PLM好像并没有得到大家足够的重视，其实就是说大家对PLM认识不太充分，您看一下周围的环境情况，80的产品都是用图纸设计才成型的，之所以这样，一个原因之一，我觉得在很多的公司里面，那些高层领导人，他们过于依赖技术能力，通过他们技术能力确定业务的流程，很遗憾的是并不是说技术做对了，生意是正确的决策，公司要改变一个最重要的关键要点就是说，要在上面有一个主人翁的精神，高层领导人要有积极主动的态度，如果没有这样一个态度的话，他们就无法去获得所需要的业务的决策。 惠普Gareth Evans先生：我想讲一下发展，我们要看未来的机会，衡量机会的大少，PLM可以让公司评估未来前景如何，而且在整个运作流程当中，可以放进来，这样公司可以持续地保持他们的优势，可以把公司原有的知识得到更加广泛的应用，长期以来就没有必要一定依赖有经验人教年轻的人，他们通过系统就可以互相联系进行信息的交流，这个流程可以在未来持续地有效地运作。PLM不仅可以使公司增加效率，而且可以持续有这样的效率。图 7：惠普公司全球产品开发部门负责人Gareth Evans先生 三、PLM改变制造企业创新实现 主持人：我想关于PLM如何制造业企业面临的挑战和实现可持续发展还有很多话题，下面我们将关注的焦点转移到创新这个话题上，在此我们也有三个选项： 第一：创新对于提高和保持企业竞争力，提升国际竞争力的作用。 第二：PLM对企业智力资产系统化和在整个企业范围内共享产品开发知识的重大意义。 第三：制约中国制造业创新能力的关键因素。PLM对于改变制造业流程，引领创新的意义。 现在观众已经准备好做第二次的投票，我们看一下观众朋友最感兴趣的话题是什么？ （投票表决中） 现场的朋友最后选择了第三个，来宾想让我们现场嘉宾回答这个问题，什么是制约中国制造业创新能力的关键因素，PLM对于改变制造业流程，引领创新的意义是什么。微软陈永正先生：对于制约中国制造业的关键因素，我刚才讲了PLM作用和我们从软件公司来看，就是说这两个之间相近性非常高，价值要怎么样创新，我们让人使用创新产品，增加效率，然后我们讲到怎么让我们和客户之间有一个相关性，怎么拿到客户的定单，从某种程度而言，企业要创新，企业要持续增长的时候，制约在哪里？我觉得制约是人，任何企业制约在人，我们人在这个公司里面，通常看到，部门和部门之间不交谈，或者说系统资料没有办法沟通。 主持人：对于微软这样的公司，创新可能带有更加特殊的含义，我记得比尔盖茨一直在说：“微软离破产只有28个月？就是说比尔盖茨一直在琢磨这么一句话。 微软陈永正先生：这是很有趣的一个话题，我记得这样一个真实的故事，鲍尔（音）刚加入微软公司的时候没有自己的办公室，他和比尔盖茨两个人共用一个办公室，他看到比尔盖茨经常在用一个黄色的随身贴上写数字，并且看到比尔盖茨在这个纸条上写满了数字，他一直看不懂，问比尔盖茨这些数字到底是什么意思？比尔盖茨说：“我一直在算我们还能活多久”？前一段时间，我们微软放了300亿美元出去买股票，我们永远在想，如果现在全球人不用Windows，不用office，我们还要用多少年开发出我们的新产品，大概是28个月到30个月，我们希望能够有三年时间不靠Windows和Office过日子而开发出一个新产品，这一直是我们的一个想法。 主持人：我有一个问题想问一下Gareth Evans，因为现在大家都在谈创新，在我们第一财经有一个节目叫做创新性思维，就是在谈企业如何在现在环境当中进行创新，其实这么一句话说起来很容易，做起来很难，今天上午有一位嘉宾，说创新对他而言是一种困惑，是最艰难的事情，我不知道从惠普这个角度来看的话，你们有什么想法？ 惠普Gareth Evans先生：我们今天已经讲了创新是惠普的生命线，中国制造业的瓶颈和制约因素就是冒险的能力，去冒可以承受风险的能力。在惠普我们有一个系统实验室，测试一些全新的概念，我们在这样一个实验室里面测试一些全新的概念和流程，已经超越人们常规的思路，所以我们会把公司一部分资金放在一个大家可以承受的条件之下进行一定的冒险，我觉得这个很重要。 如何能做到真正的创新，我想必须有一个管理架构接受创新，一个老板如果老是要求每个员工每件事情都做的对的话，那么这个公司可能会停滞不前，永远不可能有新，想要创新，您必须有一个开放式的对话的机制。在惠普我们发现我们产品开发部门包括以前我们所接触过的其他公司，一些好的想法，往往不一定是来自工程师，一般不来自于工程师，有的来自于市场部门，来自于员工，有的来自于客户，这是为什么？刚才已经讲到了，有时候是客户给我们创新的理念，创新的点子，您必须有一个机制捕捉创新的点子，然后在公司里面使用。 空客Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生：创新当然是重要的，如果产品要推出市场的话必须要创新，这样在可以吸引客户，必须在客户面前提供满足客户的产品，只有创新才可以满足我前面所说的条件，就是说，我们创新方面碰到了哪些制约？我的看法是这样的，在中国，您要创造一个非常好的组织内部的沟通，企业和市场的沟通，企业和客户的沟通，我觉得中国和西方可能在这方面是不同的。我在中国已经住了一年的时间了，我在这方面建立这个关系，企业外部和企业内部的关系，怎么把企业外部的信息转化到企业内部，我觉得有时候中国的市场是追求一些海外其他市场发展趋势，我觉得中国市场还有待成熟，来创造出一个更加创新的机制，比如说中国市场应该更加有中国的特点，在中国的同一个生态群里面的公司，他们彼此之间联系比较缺乏，有的信息不是来自于公司内部而是来自于市场，通过合作伙伴和机构获取信息，像PLM可以帮助中国解决一些制约因素，这是我个人的想法。 主持人：你们是因为波音给你们竞争压力才进行创新的吗？ 空客Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生：我在午饭的时候和惠普同事谈论过这个问题，当然您要竞争，要每天都改变，如果没有竞争的话，这个情况是完全不同的。所以我相信一定要竞争，我们经常听到有人问我们市场上推出了其他的产品，就竞争公司而言，不管您是来自于哪个国家，都是竞争，每次听到这个消息我很欢迎，有竞争我们才可以发挥机制，把我们潜力发挥出来，如果没有挑战的话，就没有动力发展，我觉得竞争是好事情。我觉得竞争是一个压力，是件好事情，所以我们要确保我们每一家企业这么做，我觉得最终带来好处是客户收益，使我们客户获得一些合适的产品。 主持人：那么对于上汽而言，你们面对的不仅是国内竞争对手还也有国际竞争对手，他们实力相当的强大，而且上汽现在也想走出去，您能否结合上汽的给我们做个简单的分析？ 上汽吴刚先生：刚才说空客进行创新的压力是来自于波音，对于上汽而言，我们也是一样的，我们有国内的竞争对手和国外的竞争对手，如果没有竞争我们根本没有办法生存，创新是生存的动力，创新对我们而言非常重要，在过去，我们是通过合资的方式，借鉴来自于制造伙伴的车型，现在已经不行了，我们要自主开发，像我们荣威75车，我们更加重视技术开发的工作，我们为什么要这么激进？因为我们已经看到将来市场竞争会越来越剧烈，更多国内和国外的竞争对手会来到中国，我们这么一个大市场一定会吸引到国际的同行进入这个行业，为了我们将来能够生存，我们必须创新。 高德纳Marc Halpern博士：我把创新相关要素列出来，我简单讲一下，我比较赞同刚才讲的内容。一方面要分享，因为这是一个开放的空间，只要有想法就迸发出来，我们要有不同的见解，这些不同见解要在比较好的土壤里滋生，在大家讨论以后，虽然有不同的意见，但是最终通过思想碰撞可以得到一个根本性的概念，哪一些是真实的？哪些是重要的？哪些是正确的？另外一方面就是要有前瞻性，我们经常说“要用不同的元素做汉堡包”，就是说，同样的想法，以前可以取得成功，但现在可能带来灾难，我们要意识到世界是变化，并不是一直墨守陈规。比如像丰田这样的公司，他们一直利用已有的设计，但是机制一定要整合，他们并不是只有一种车型和设计，但他们会是在一个固定平台上面的进行革新，即在同样的平台上面设计不同车型，如果市场变化的话，某一种车型不成功的话，他们可以以原来的脚步前进适应新的情况，但往往我们很多公司不是这样，他们只是拘泥于一种概念，当市场发生变化的时候，他们就没有后备的方案，所以他们就失败了、就转型了。 达索Bernard CHARLES先生：创新是来自于竞争，同时它也来自于社会的压力，社会的意愿，有时候是变化的意愿，这不是公司能够控制的，社会如果需要更多变化，他们要关注环境，关注污染，这是公司没有办法控制的，但是，这却会是改变创新一个竞争的态势，社会是由人组成的，人的梦想是非常关键的，我相信创新是由梦想驱动的。 四、PLM帮助制造企业实现价值创新 主持人：下面我们看看今天的第三个关键词“价值”，下面是有关价值的三个问题： 第一：如何理解PLM从制造到创造的改变？ 第二：PLM为制造业企业带来直观的主要利益？ 第三：对于当今中国制造业企业而言，PLM最大的价值以及其体现？ 同样请在座的观众拿起您的表决器，选择您所关注的问题。 （投票表决中） 我们看到大部分人都选择了第一个问题，即：如何来理解PLM帮助制造业企业实现从制造到创造的改变。 惠普Gareth Evans先生：PLM能够让我们在这一方面取得很大成功，因为它可以模拟整个流程，首先它可以给我们非常高质量的模拟，例如，在惠普很多产品要给质保部门，如果没有使PLM有效使用的话，有可能最终产品没有办法得到质量保证，有很多的产品可能在制造的过程中被退回，这将会给我们带来很大的损失，所以我们需要一个全面的流程，能够在整个运作过程当中确保质保期内能够实相应的要求。 从制造到创造改变，所面临的最大挑战是如何把信息提供给需要的人。在设计过程有很多数据，但如何将需要的数据展现在经理层（决策层）的面前，今天早上的展示，就是很好例子，通过这样的平台可以方便的看到决策各方是如何实现交互的，这里核心部分就是把信息交给决策的人。 如今中国已经成为全球制造中心，但也应该看到，资源是有限的，不可能持续增长下来，因此，中国需要创新，在国家的五年计划已经把创新作为重要部分。创新首先就需要在工具上进行创新，如果您看一下中国制造企业，其中有多少运用了IT？与丰田或国外其它公司相比，如果说，我们不用技术，我们不用IT，别人使用的话，我们怎么可能改变？所以中国公司制造企业需要迎头赶上。另外一个方面，就在于人如何赶上，技术方面是很简单，只要把现有程序买下来就可以了，但是人如何做改变？这是有难度的，如何使PLM很好使用，达到我们要求，如何把这些人联系起来，协同合作，最终让我们有一个竞争能力，有技术的创新，这将是面临的最大挑战。 高德纳Marc Halpern博士：我们客户，他们遇到最大挑战是标准问题，就是如何找到标准。不同的人对产品组合的理解是不同的，因为您的想法和我的想法不一样的，我可能想照我的想法做，在决策的时候如何有一个客观的标准。因此，我认为技术要起作用，首先要有一个很好的流程。这里有一个很好的例子，美国有一个公司，他们就非常关注流程的优化，当时所做一个事情就是把流程修改了，然后使用技术，最后产品产出增加了70，他们在一个项目投资，通过修改流程以后，创造一个非常好的产品，如果能够有这样一个流程，在加上技术辅助，这样整个运作可以取得非常大的效果，不仅如此，还是可持续的发展。 我们一直在讨论先有流程还是先有技术，因为流程首先有技术支持，但是另外一个方面，必须先有流程，技术才发挥作用，就象“先是有鸡还是先有蛋”的讨论一样，我个人觉得流程还是比较重要一些。 达索Bernard CHARLES先生：这里面有一个隐性的问题在里面，创造者和制造者之间好像有一点冲突，但是我觉得，他们并不是真的对立的，并不是说创新一定是与生产相对立的，您可以是一个非常好的创新者同时也是一个非常好的制造者。比如日本公司，他们可以很好把创新程序和制造程序联系起来，他们做的非常好，这也是PLM应用当中一个非常好的模式。尽管如此，我觉得在制造上面的创新，有必要进入下一个阶段，也就是说这两者必须并行，我觉得生产要做得好并不仅仅是成本，它是有关知识的，不是关于成本的。PLM的作用就是它并不是一个技术工具而已，而是一个知识的引擎，他比工具有深远的意义，而且它是不断变化的，不断使用的。比如说现在设计一个飞机，如果没有系统是没有办法做到，因为这里面涉及的知识太多，有20年组合零件的作用，有20年做飞机材料的经验，如果没有知识和背景是不可能做的，我们这个系统并不是一个软件，我并不认为我们 Dassault Systemes是一个软件公司，我相信如果中国要变成一个创新国家的话，它必须创造出最好的制造体系。 主持人：因为时间关系，今天高峰对话就讲到这里。我们再一次用掌声鼓励台上的嘉宾分享他们的真知灼见。谢谢大家！ 时间：2007年5月25日 下午 地点：金茂君悦酒店二楼会议室 一、创新推动商业价值 主持人：大家看到我们今天Dassault Systemes（下简称达索或DS） PLM高峰论坛非常隆重，下面我们邀请了创新领域的超豪华阵容参加主题为“创新推动商业价值（Innovation Driving Business Value）”的高峰对话，有请参加对话的嘉宾，他们分别是：空中客车公司总设计师Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ先生；上汽集团IT负责人吴刚先生；微软公司资深副总裁、大中华区首席执行官陈永正先生；惠普公司全球产品开发部门负责人Gareth Evans先生；高德纳（Gartner）公司市场研究部总监、PLM战略和软件应用程序领域首席分析师Marc Halpern先生和DS全球总裁与首席执行官Bernard CHARLES先生。图 1：创新推动商业价值高峰对话 （左至右分别是：崔艳(主持人)、空客Pedro FERNANDEZ RODRIGUEZ、上汽集团吴刚、微软陈永正、惠普Gareth Evans、高德纳Marc Halpern、达索Bernard CHARLES。） 我想今天我们整个大会讨论的主题大家都已经非常了解了，创新推动商业价值（Innovation Driving Business Value），我想请各位嘉宾谈一下您对这个话题的理解？首先有请Bernard CHARLES先生谈谈您的看法。 达索Bernard CHARLES先生：我想如果从为客户创造价值这个角度来看，我们有很多东西可以做，但是也有一些简单的事情可以取得意想不到的效果。 首先，我们可以和客户一起确定他们需要制作什么样的产品，要把您要创造的东西定义出来。 其次，要创造出这些产品，要用一个有效的方式把它生产出来，我们相信 PLM的核心价值并不是一个成本的问题，它是增加我们的上线，增加我们的收入，是通过创造出一个正确的产品，然后使我们的服务更加有效，使我们运作更加有效，这样能够增加我们的盈收，能够让我们的客户有一个正确的、恰当的流程，然后生产出很好的产品。图 2：DS全球总裁与首席执行官Bernard CHARLES先生 最后，创新涉及业务挑战、创新、价值三个方面的内容。在挑战方面，不同的公司将面临不同的挑战，有可能您的竞争对手比您做的好，有可能整个行业将面临挑战，但无论如何，创新将使您做得更好，将能面临更大的挑战，当然在巨大风险存在的同时，您可以创造更高的价值，只有这样做，您才会有优势；另外，创新可以带来财务方面