赛局理论中的双赢策略.doc

創新與產業競合網絡 劉常勇教授中山大學企管系賽局理論中的競合網絡 商場並不同於戰場，因為戰爭是一種你死我活的零合遊戲（Zero-sum Game或稱Win-lose Game），但商場卻經常可以追求雙贏（Win-win Game ）。運用賽局理論（Game Theory）的分析方法，將有助於我們發展出雙贏的經營策略。Game Theory的奠基，是由Von Neumann Morgenstern等二人在1944年所著Theory of Games and Economic Behavior一書。他們將賽局分為規範性賽局（rule-based games） 與自由式賽局（freewheeling games）等兩類，前者參賽的規則明確且參賽者的各種反應是可以預知的，但後者沒有明確的規則限制，參賽者互動可有較大的變化空間。一般而言，商業競爭經常同時兼具兩種賽局的特性，但以自由式賽局的思維比較容易創造雙贏的機會。 自由式賽局的原則是，每位參賽者所贏得的不能超過他對於整場賽局的貢獻(you can not take away more than your added value)。所以重點將在於如何在賽局中創造價值（added value），而不是如何掠奪自他人的成果。由於經常需要所有參賽者齊心協力經營這場賽局，才能增加整體賽局的價值，並使每一個參賽者獲得較大的報酬。因此當一場賽局的獎賞，要靠其他參賽者的配合才能獲得，則就比較會採行合作雙贏的策略。 在創造雙贏的賽局中，如何改變賽局進行的方式，要比打倒對方還要來的重要。例如，當市場處於供過於求的情況，彼此以降價進行流血競爭，最後必然沒有真正的贏家。處此情境，如能思考如何改變市場環境與競爭規則，使所有有實力的競爭者，都能獲得合理的市場佔有率與利潤空間，這就是一種雙贏的策略。顧客（Customers）競爭者（Competitors）企業周邊配套廠商（Complementors）供應商（Suppliers）圖一 賽局中參賽者所形成的網絡關係圖一網絡中的參賽者有：company customers suppliers complementors substitutors（企業本身、顧客、供應商、互補配套商、競爭者）等五類，這個觀念與五力分析（購買者buyers、供應者suppliers、替代產品substitutes、潛在進入者potential entrants、競爭者competitors）可以相互呼應。五力分析則較為強調五種參賽者之間的競爭與制衡，但價值網絡分析則強調如何經由競爭與合作，來創造整個系統的價值，以及本公司的最大收益。在賽局策略中，最重要的觀念就是如何改變賽局，使之有利於自己。要改變賽局，首先必須要瞭解賽局價值網上組成的成員以及可以改變賽局的要素。改變賽局的要素一般可歸納為：players（參賽者） added values（貢獻值） rules（規則）tactics（手段）scope（界線）五項(簡稱PARTS) Brandenburger, A. & B. Nalebuff, Co-opetition, New York: Dpib;edau. 1996。而所謂改變賽局就是改變參賽者的角色與地位、改變你的或其他參賽者的貢獻值、運用有利的規則或改變規則、運用手段來改變參賽者的認知或製造不確定平衡、改變賽局的界線。雙贏賽局強調競合(Co-opetition)網絡關係，也就是與供應商、周邊配套、顧客、競爭者形成一個既競爭又合作的網絡關係。使每一個參賽者在網絡內的獲益遠要大於網絡外，因此都願意支持該網絡的發展。但同時在網絡內彼此也形成合理的競爭，不過競爭的範圍是網絡增值的部份，因此只要留在網絡內，參賽者的獲益都要大於網絡外。但留在網絡內的條件是，參賽者必須要對於網絡增值有所貢獻。網絡的形成是因為利益的誘因，網絡的維持則要靠持續不斷的競爭壓力。因此維持留在網絡內是第一優先，然後再求自己在網絡內的最大利益。在競合網絡中追求雙贏競合網絡中每一位參賽者都在追求自己利益的最大化，設法使自己處於競爭的優勢地位，而不是打擊別人的利益。參賽者經常需要避開直接競爭與衝突，尋求與其他參賽對手合作，進而創造雙贏的結果。而所謂競合（Co-opetition）就是探討如何在價值網絡中與其他參賽者共同運用競爭與合作的手段，來創造自己最大的利益，並達到雙贏的結果。以下為在競合網絡中尋求雙贏可以遵循的一些基本原則：l 在實力不足的情況下，不要向跟你有重大利害關係的對象進行直接的對抗。l 在實力不足的情況下，妳與對手合作的利益將可能要大於對抗的利益。因此要設法尋求與對手合作的機會，而合作的基礎在於你對於妳的對手可以帶來多少的價值。l 當妳必須依賴妳的對手才能產生價值，那妳此時就受制於人。因此在賽局中要盡量使妳的對手依賴你，才能顯示出妳在賽局中的價值與地位。l 如果想要不戰而退敵，妳必須要事先能夠提出足以阻嚇他人的明顯事實證據。l 當妳的對手有更重要的對手時，妳在賽局中的地位與價值將會因此而提昇。因為大家都想利用你、聯合你，且不想與妳為敵。（聯合次要敵人，打擊主要敵人）l 賽局中的遊戲規則如果由實力強的一方來訂定，那麼弱者將很難有獲勝的機會。此時弱者唯有尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐灶。l 強者在賽局中一定要保留給弱者一些可以生存的空間，以避免弱者退出棋局，或做出意外的極端舉動。l 在賽局中求勝的原則就是盡量增加妳的價值，可採取的手段包括選擇性的與對手合作、降低對手的價值、改變遊戲規則、改變遊戲的範圍、防止對手不理智的舉動等。由於直接衝突與對抗多半只會減少賽局的整體價值，因此能避則避之。所謂競合理論就是在競爭與合作的過程中，來增加自己在賽局中的價值。l 通常只要參賽就會具有價值，但價值不會自動出現，參賽者必須要有能夠主動創造價值的策略性手段。l 只要妳的發展不會直接威脅到他人，就不會引發對抗。對抗經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。l 不要與好戰者處於同一個戰場，盡量尋求在不同市場區隔中發展，而不要直接在同一個戰場上直接對抗。l 在複雜世界中，沒有真正的零合賽局，永遠都存在可以互利、妥協的雙贏空間。l 賽局中的勝利主要建立在自己本身的獲益程度，而不是建立在對手失敗的基礎上，慘勝就是失敗。在產業競合網絡中尋求創新機會企業需要在產業網絡中尋求創新機會，並進而創造利潤。但在產業網絡中有許多的供應商、顧客、周邊配套廠商、競爭者等，他們與企業所形成競合關係，將會嚴重影響創新機會與利潤實現。因此，在產業競爭中清楚認識這些潛在競合者(Co-opetitors)，運用競合關係來尋求有效的創新機會，對於一家領導創新的企業而言，也將是十分重要的競爭策略。 我們將分別探討如何自顧客、供應商、周邊配套廠商、競爭者、大學與研究機構等潛在競合者的網絡關係中尋求創新機會，以及這些競合者可能對於創新造成的影響。一、 顧客顧客往往是創新的重要來源，滿足顧客需求也是驅動創新的主要動力。例如， Wal Mart公司為存貨與物流控管需求，要求供應商開發RFID(Radio Frequency IDentification)無線射頻識別系統，導致IBM、 Intel、Philips、Microsoft 等廠商積極投入RFID技術的研發，而這項創新進而引發大規模的市場機會。許多實例研究也顯示，因應顧客需求，與顧客緊密合作，往往是驅動企業創新的重要利器。對於一些領導創新發展的先行使用者（lead users）， 當他們的需求無法獲得滿足，則可能就會自己直接投入於這項創新活動，並對現有供應市場形成競爭威脅。例如，勝家縫紉機因為推動存貨管理電腦化的發展需求，希望收銀機供應商NCR開發電子式的收銀機。當這項需求未獲得NCR的支持，勝家因此決定自行開發，並輔導另一家供應商Friden生產電子式收銀機。NCR因為忽視勝家的需求，最後導致機械式收銀機事業的一敗塗地。這個案例告訴我們不可輕忽顧客對於創新的需求，否則顧客可能就會自行開發，並成為企業的最大威脅者。筆記型電腦廠商投入於LCD面板的開發與生產、統一投入於物流與通路開發等，都是顧客為了滿足需求而介入於供應端市場，最後反而對於市場現有廠商造成嚴重威脅。二、供應商供應商也會成為驅動創新的主要來源，甚至因為領導創新，而促成新市場的提前形成。例如，半導體設備供應廠商往往是晶圓廠製程創新的主要來源，他們與晶圓廠形成緊密的合作研發關係，促成12吋晶圓廠奈米製程的提前投產。有時供應商也會直接介入於產品生產與銷售的市場，例如一些LCD面板廠商宣布要進軍LCD TV的生產與銷售市場，目的就是為了促使他們的創新成果（大尺寸LCD面板產品）能夠早日進入市場。Intel投入於主機板市場，也是為了促使它的新世代晶片能夠早日進入市場。三、競爭者用創新技術取得競爭優勢，是市場中普遍採行的競爭手段。競爭者包括現有市場競爭者與潛在進入者，而許多新創公司都是由離職成員所設立。當創新技術無法在現有組織內獲得發揮時，成員極可能離職新創公司，並成為能夠造成巨大威脅的競爭者，這樣的現象在科技產業中是不勝枚舉的。有時競爭者之間為降低創新風險，也經常會採取合作開發的手段。例如，Sony 與Philip合作開發CD player、全球資訊家電大廠共組DVD聯盟共訂規格等。在全球化競爭趨勢中，創新來源已經不侷限於本國範圍內，競爭對手也是經常來自於海外。因此跨國性的策略聯盟與合作研究，已成為普遍的現象。例如，中國大陸彩電大廠TCL藉由與法國Thompson合資，以便利進軍歐美市場；芬蘭Nokia與日本NTT合作，共同開發第三代行動電話系統。四、周邊配套廠商有時通路廠商由於對於市場需求的先知先覺，因此也會主動投入於產品創新開發與生產的行列。例如，香港最大的貿易商利豐行，投入於服飾、玩具的研發設計與全球運籌管理，因此成功轉型為ODM廠商。有時也會因為技術變遷，使得周邊配套廠商有機會介入於新事業的開發。例如，由於電動腳踏車的風行，使得電瓶生產廠商主動投入於電動腳踏車的開發與生產。五、大學與研究機構大學與研究機構的技術創新成果，往往是發掘創新機會的沃土。許多企業投入於產學合作，目的就是希望能利用大學價廉物美的研發成果。大學為了增加收入，往往也樂於技術移轉，並尋求與廠商在商品化方面的合作。不過也經常有大學與研究機構人員自行將研發創新成果加以商品化，並進行創業活動，成為潛在的競爭者，這在生物科技產業尤其是普遍的現象。創新對於產業網絡成員的影響 一項創新往往對於網絡成員的影響程度不一，例如鍵盤排列的更新，對於製造商的影響不大，但對於使用者而言則是很大的變動。由於產業中創新不斷的發生，對於產業中上下游與周邊配套成員的影響程度也會不一樣，因此認清創新對於產業網絡各成員可能帶來的影響，並由其中判斷具有贏家優勢者，將是企業研擬其競合策略必須要先掌握的資訊。另外我們也需要能夠判斷一項創新對於產業現有領導者與新進入者可能帶來的影響，並且進而自其中選擇競爭或合作的機會。依據創新對於現有市場能力與技術能力的影響程度，可區分為Regular, Revolutionary, Niche, Architectural等四種類型。如果創新是強化現有的市場與技術能力，那麼現有領導廠商仍將是創新市場的贏家，也將是主要的競合對手。如果創新是破壞現有市場與技術能力，那麼新進者將會是為來創新市場的贏家，以及主要的競和對手。如果一項創新只是破壞了現有的市場能力，那麼擁有技術能力的現有廠商或掌握新市場機會的進入者，都可能是贏家，以及未來潛在競合者。同樣的，如果創新只是破壞了現有的技術能力，那麼擁有市場能力的現有廠商或擁有技術的新進入市場者，都可能是贏家，以及未來潛在競合者。選擇競爭或合作影響企業在產業活動中的競爭與合作態度的因素極多，一般而言合作的目的是要將市場的餅給做大，競爭的目的則在於分得比較大塊的餅。企業在產業網絡中採取競爭或合作，就要看相互間的比較利益。而且隨著產業與市場的不同發展階段，企業的競合態度也會發生變化。以下我們自四的構面來探討企業的競合態度：一、技術與市場的因素 一般而言，屬於創新幅度較大與投資風險較高的技術以及網絡依賴性較強的市場，可能會比較傾向於採取合作的策略。但如果是屬於漸進性的創新，企業可能就會採取獨自發展的手段。例如，飛利浦選擇與新力合作開發CD唱片與播放機，不過在後續的CD播放機衍生產品市場，這兩家公司彼此形成激烈競爭。 通常在早期市場階段（或稱為產品創新階段），企業間比較容易形成合作聯盟，共同發展技術與推廣市場。一旦進入市場快速成長階段，合作的關係可能就會變成彼此激烈競爭的關係。不過有時到了成熟期階段，競爭者之間又可能形成合作關係。例如，HP與Compaq合併，共同抵禦Dell的競爭壓力；美國汽車公司經合併重整，最後剩下三大公司，目的也是為了合作求生存。 二、時間與成本因素 企業也經常會因為時間與成本因素的考量，而選擇與競爭對手或供應商進行策略聯盟與合作。合作有助於共享資源，降低成本，快速進入市場，並降低市場進入風險。企業合作共訂規格，目的也是為早日促成產業共同標準的形成。例如，韓國三星選擇與新力合作開發LCD的七代廠，主要是投資成本太高，為加速投產時間，這兩家競爭廠商才會形成合作的共識。三、能力因素（VIDE） 在競合的造餅與分餅遊戲中，最關鍵因素還是參賽者創造價值的能力。擁有能力者，才能在競合過程中為自己創造最大的利益。而這種能力是一種在產業競爭中，不可或缺，具有創造顧客價值(create customer Value)，而且別人難以模仿(non-Imitability)、學習、取得的獨特能力(Differentiation)，最好這種能力還具有延伸性(Extendability)。 越具備上述VIDE的能力特質者，在產業競合競爭中就越具有主導的優勢條件。因為競合所強調的是共同擴大創新的利益，然後憑藉彼此的能力大小來分配創新的利益。因此擁有VIDE能力者，必將是產業創新利潤分配的贏家。例如昇陽電腦（Sun Microsystem）雖然將技術規格對外開放，與有意生產工作站產品（workstation）的全球廠商共組SPARC工作站聯盟，但由於昇陽掌握關鍵核心能力，因此它在工作站的市場佔有率仍高達九成以上。四、配套資源依賴程度 創新技術的專屬程度與配套資源的依賴程度，也是影響創新利益分配的重要因素。當企業對於配套資源具有高度依賴性，且該配套資源十分稀少，那麼技術創新者將會尋求與配套資源擁有者合作的方式。但如果技術創新的專屬程度不高，或創新的市場風險很大，在無法保障合作利益必然實現的情況下，那麼如何說服配套資源擁有者的合作意願，就可能是一大挑戰。 當技術創新專屬性高且對於配套資源依賴性較低的情況下，創新者可以完全不必尋求合作。不過在技術創新專屬性低的情況，則潛在的進入者（模仿者）必將眾多，因此創新者還是需要尋求某種互補性資源擁有者的合作。例如，選擇與具有產能規模、低成本生產能力、採取攻擊者策略的廠商進行合作，以快速進入市場與佔有市場。幾個運用競合手段成功的個案例一：汽車信用卡九十年代初期，美國汽車業形成年終出清庫存的價格大戰。因此導致消費者觀望降價，延遲購買，使得每家廠商獲利均嚴重受損，並形成惡性循環，整體產業均陷入價格大戰的困境。通用汽車終於在1992年設計出一套脫困的策略。 通用汽車與一家銀行合作，發行專用信用卡（類似認同卡），持卡人消費額中將可獲得5%的紅利，做為購買通用新車的折扣，每年折扣累積上限為500美金，每次購車最高紅利折扣上限為3500美金。這項信用卡促銷，成功在兩年內產生8.7百萬的持卡人。並且後來通用汽車分析，購車者中有三成以上為持卡人。由於持卡人購車有一定的利益，因此自然形成一個通用的專屬顧客群。這種作法對其其他競爭者，也不會造成嚴重威脅。因為非持卡人比較會向其他汽車公司（如福特）購車，並尋求其他折扣。如此，市場競爭者將各擁有不同的競爭策略與顧客群，因此也不必流於價格大戰，同時大家都可以維持一定合理的售車利潤。如果其他車廠也採取認同卡的策略，那麼大家也會形成不同的自有忠誠顧客群，直接價格競爭的壓力也會減緩。這種手段告訴我們，要跳脫出雙輸型態的競爭，就必須要有不同的遊戲方式。最佳的方式就是創造自己的市場，又不至於威脅別人的生存。例二：代用糖漿NutraSweetNutraSweet是一種低熱量代用糖漿被大量使用在Diet Coke與Diet Pepsi等產品上，Monsanto公司擁有該產品之專利保護，因此獲得高達七成以上的毛利。但這項專利將在1987年與1992年分別於歐洲與美國市場到期，因此預期會有新的廠商加入競爭。對於Coke與Pepsi公司來說，新的競爭者代表較多的供應來源，競爭必然帶來價格的下跌，這種結果是有利於飲料公司的，因此他們積極鼓勵一家位於荷蘭的糖業公司HSC加入代糖的生產行列。生產NutraSweet的Monsanto 公司為防止市場優勢地位因為專利到期而喪失，因此預先採取以下的手段：（1）極力促銷NutraSweet的品牌形象，建立消費者 NutraSweet就等於代糖的地位，代表正宗、高品質、安全的產品；（2）設法建立NutraSweet 與Diet飲料產品的親密關係，使NutraSweet成為Diet飲料的代言人，並協助其Diet飲料客戶促銷產品，在客戶產品上打出NutraSweet的品牌，建立兩者間穩固的地位；（3）推動製程創新，降低生產成本，以備未來的價格競爭。因此在1992年美國市場專利到期前，Coke、Pepsi兩家公司基於唯恐更換原料廠商而造成競爭弱勢，都分別自動與NutraSweet簽訂長期採購合約，以穩固兩者間的供應關係。至於HSC公司僅拿到少量的訂單，在市場中僅能扮演制衡的力量。不過也因為有此制衡力量，NutraSweet的售價也大幅下降，飲料廠商可付出較少的原料成本。在三方競爭下，HSC竟然成為輸家，僅是扮演飲料公司的談判籌碼，而NutraSweet因事先轉換其加值的優勢能力，而仍然維持市場的領導地位。例三：航空運輸業的競爭1993年當航空公司面臨供過於求的市場競爭，美國Trans World Airlines(TWA)並未採取降價策略，反而推出一種Comfort Class（豪華經濟艙），增加空間，減少座位數量。這種作法，立即獲得顧客好評，雖然可售座位數總量減少，但總收入反而增加。而對於其他航空公司而言，因TWA沒有降價，所以只是造成市場區隔，並沒有帶來很大的威脅，因此他們可以透過價格折扣，仍維持相當的經濟艙客運市場。如果其他航空公司也跟進採取減少座位的策略，那麼供過於求的問題也因此可以獲得解決，最後形成雙贏的結果。Kiwi international airline 剛切入市場時，大膽採用低價策略，打開市場，由於產能規模不大，對於大型航空公司並不會造成威脅，因此也不會形成價格大戰。Kiwi知道引發價格大戰對自己也不利，因此他絕不在任何單一航線上做出會威脅到其他主要航空公司市場佔有率的產能擴張，他採取將產能分散至不同的航線上，並繼續採取低價策略。Kiwi 採低價，因此載客率高，可以生存發展，同時產能低，也不會威脅其他現有的競爭者。但若有其他小型新進入者也想採取這樣的策略，則Kiwi將採取反擊策略，以維護市場的低價地位，同時也維護市場的秩序與區隔。這是一種改變遊戲規則的區隔策略，在市場中畫出一小塊，採取不同的產品策略與競爭手段，而不要與原有市場競爭者進行不公平的競爭。有時價格大戰可以經由試點的方式，來顯示嚴重後果，因此促使競爭各方有所節制，以維持市場秩序。假設遠航將北高線票價降價一成，對於長榮形成威脅。因此長榮警告競爭者，停止降價，否則長榮也要降價三成做為反擊。長榮並且立即以一周的時間進行試點降價，結果顯示遠航的市場盡失，除非也要跟進價格大戰。於是雙方最後妥協，停止價格競爭。例四：土地仲介當土地賣主與仲介公司對於仲介費率有不同的認知，則如果在談判過程中能將彼此在認知上之差距保持一定程度彈性，則較容易達成協議。例如賣主認為該土地可值1億台幣，而4%的仲介費用（400萬）實在太高，因此要求降低至3%；但仲介公司認為該土地最多僅值7千萬，而4%的仲介費用（280萬）並不算高。事實上是由於兩者對於該土地價值認知上的差距才導致對於仲介費率高低的爭執。為彌平這樣爭執，可尋求雙贏對策如下。仲介費率可訂定為3%，但必須保證仲介公司最低仲介收入為280萬元。因此如果土地出售價為1億元，則仲介公司可得300萬元，高出預