整车制造需求分析报告.doc

公司公司 物流管理系统项目需求分析报告(定稿) 建立日期: 2006-03-09 修改日期: 文控编号: 需求分析报告 版本编号: V 2.1 作 者: 田松涛 张静 隋岚审核人:项目经理：用友公司北京分公司项目经理：文档控制更改记录日期更改人版本号备注审阅审阅人职务日期分发份数姓名部门及职务1 234567 8910 11 121314目 录文档控制2更改记录21 调研活动总结52 企业总体情况描述53 调研模块范围74 实施目标74.1 物流管理部分74.2 采购计划部分84.3 生产部分85 物流管理系统实施主要问题95.1数据整理问题95.1.1台套明细问题95.1.2 供应商存货价格95.1.3 计划调整问题105.2 与用友软件相关的实施难点问题105.2.1多生产线问题105.2.2 采购计划问题105.2.3双发交105.2.4配额供货问题115.2.5 直上工位问题115.2.6 配套件问题115.2.7物流园（中转库、供应商库存）115.3 实施范围问题125.3.1 车间上线范围125.3.2 装焊、货厢车间计划125.3.3 后尾工序问题125.3.4 车间工序管理、在制品管理问题135.4 下线定义问题136 调研主要内容136.1生产计划调研136.1.1工程车生产计划156.1.2时代轻卡车生产计划156.2采购业务调研156.2.1采购计划156.2.2采购计划下发流程166.2.3日采购计划流程186.2.4采购价格制定流程186.2.5 采购价格调整196.3物流业务206.3.1采购入库流程206.3.2报缺件流程216.3.3 车间领料226.3.4仓库分类236.4财务业务246.4.1入库结算流程246.4.2 成本价格管理246.4.3应付款业务256.5物料及产品BOM调研266.5.1基本情况介绍266.5.2产品BOM修改276.5.3物料维护276.5.4 BOM替换件286.6 成本核算调研286.7 二次开发需求286.7.1供应商配额管理及供应商轮供算法286.7.2多生产线配料281 调研活动总结2006年2月17日至22日，以及3月7日至3月9日，用友项目经理、实施顾问、用友集团开发顾问以及公司总部IT科，对生产、采购、物流、财务业务及车间生产相关的主要职能部门、科室进行了详细的调研，在调研过程中，我们得到了公司领导及各部门的大力支持和配合，使得调研工作顺利完成。在此，我们对调研工作给于支持和帮助的人员表示感谢！调研需求分析是以后实施工作开展的基础，也是系统分析及方案的主要依据。以下章节是我们根据此次调研情况对公司业务的描述。由于调研时间短暂，我们描述的内容可能有与公司实际业务有不符之处，在此也请各位对调研需求分析的描述不完整或不准确的地方给予指正。2 企业总体情况描述2.1公司介绍公司于1999年5月7日正式成立，是公司在南方集研发、生产、销售、服务一体化经营的事业部。2000年1月工厂正式形成生产能力，目前已成为公司在南方重要的工程车和轻型卡车生产经营基地，工厂拥有总装线、整车检测线各3条、涂装线2条，各种技术和生产配套设施完备，具备年产5万台工程车、5万台时代轻卡的综合生产能力。投产以来，工厂连年持续高速增长：2000年产销工程汽车4000多台，销售收入超过1亿元；2001年产销近万台，销售收入达到2.6亿元，2002年全年产销工程车16700台，实现销售收入5.3亿元，分别比上年增长76%和101%；2003年产销汽车25000台，实现销售收入10亿元。各项经济指标均居同行业首位。2.2公司组织机构图如下：- 5 - - 29 -2.3 厂区及仓库发布车间分布情况：公司共分为三条生产线。分别位于、，两地相距10公里，其分布情况为：新安：时代工程车生产线一（总装三） ；榔梨：时代轻卡/时代工程车生产线（总装一）、时代工程车生产线（总装二）。其中时代轻卡车生产线是混线，既生产时代轻卡系列，又能生产时代工程车系列。3 调研模块范围供 应 链：采购管理、库存管理、存货核算、供应商仓库管理；生产制造：物料清单、需求规划、生产订单；财务核算：应付帐款4 实施目标4.1 物流管理部分 统一物流管理各系统基础档案、台套明细、计划价格管理，以及出入库管理。主要包括：物料档案、供应商档案、台套明细与采购科明细统一、材料计划价格等； 解决中转库库存管理，将中转库纳入公司统一规划范围。主要包括：用友的物流解决方案替代现有的物流系统，并将物流园纳入物流管理系统中； 完善供应商存货配额表、供应商存货价格表。主要包括：各生产线的供应商配货配额统一、各物管科的供应商存货价格统一，解决现有的价格表中不能按供应商查询及审核问题； 实现按生产计划的配额发料。主要包括：解决按生产线、按生产计划限额配料，并实现生产计划用量跟踪； 为二期财务的应付款管理、成本管理、应收款管理、销售系统预留接口。4.2 采购计划部分 根据生产计划自动生成采购计划，实现月计划、周计划、日计划的系统自动规划。主要包括：解决周计划、日计划中按生产线配料问题，并能够自动根据各生产线需求生成配料单（采购订单）； 按供应商配额实现轮流供货或按配额供货。4.3 生产部分 根据日生产计划，实现自动派料及用量跟踪。 根据日生产计划，实现车间下线情况的跟踪与查询。 实现日生产计划的实际用料与计划用量的对比和跟踪。 为成本核算系统预留接口。主要包括：按生产计划，根据实际入库材料成本及车间费用，核算单车实际成本。5 物流管理系统实施主要问题5.1数据整理问题5.1.1台套明细问题l 事业部特点：技术中心将技术台套明细直接下发至事业部各部门；l 各部门根据技术中心台套明细，分别维护各自台套明细；l 各部门的信息平台数据不统一，物料编码、台套明细不统一；l 新旧图号没能按照公司要求完全转换；l 工艺部门比较弱化，工艺台套明细与各部门、车间装车明细存在差异。ERP系统应用特点之一，要求在采购、物管、生产、工艺四个部门台套明细的统一。台套明细数据的整理与校验，将成为物流管理系统上线的首要任务。l 建议：由项目组抽调专人负责，同时车间安排专人协助，由工艺科牵头，协调车间、采购、物管几个部门，整理台套明细数据。此项工作已经开始。5.1.2 供应商存货价格l 同一物料同一供应商，采购价格不同；要求：同一物料同一供应商，采购价格应完全相同。l 同一物料同一供应商，采购价格如果不同，可考虑三种方案：（1）将差价视同返利进行处理。（2）将时代、工程车的供货商视同两个供货商，分别在系统中维护其价格；（3）完成按车系进行价格管理的二次开发。此方案增大了项目开发量，以及软件固有流程，存在较大的实施风险。此方案不建议采用。l 最终决议：二次开发解决。5.1.3 计划调整问题l ERP软件原则上要求三日计划锁定。l 根据生产特点，在系统上线初始，计划调整不可避免，系统作如下调整：（1）当日上线计划由于各种原因须调整时，计划员可在系统中查询当前仓库结存，以及调整后的缺料情况，据以调整生产计划。（2）根据调整后的计划，确定直上工位的送货计划。其计划方式详见5.2.5。（3）对已经下达给供应商的计划为确认计划，在系统中不作调整。5.2 与用友软件相关的实施难点问题5.2.1多生产线问题l 标准产品中的需求规划数据依据，是不分生产线不分仓库的，这样也就无法处理按生产线形成各自独立的采购计划的需求l 标准产品仅可以实现简单生产模式的自动派料及用量跟踪但对于这种多工厂生产模式的派料及跟踪是无法自动处理的；解决方案：通过二次开发实现。详见开发需求分析报告5.2.2 采购计划问题l 分生产线生成采购计划解决方案：通过二次开发实现。详见开发需求分析报告5.2.3双发交l 设置某一零部件的供应商配额时会根据不同的车系，分配不同的配额系数解决方案：二次开发解决。详见开发需求分析报告5.2.4配额供货问题l 公司实现轮流供货及按配额供货；对于三种计划的供货政策如下：1）月周计划为配额供货政策2）日计划为轮流供货政策解决方案：二次开发解决详见开发需求分析报告5.2.5 直上工位问题l 直上工位物料按时段下达采购计划根据生产计划，按时段形成采购计划。考虑到具体操作的易用性，系统中按时段形成订货计划（根据配额算出供应商后保存至表中），按时区下达形成送货订单（采购订单），打印后交付供应商。l 直上工位物料入库时自动出库问题直送工位物料在物流管理系统中只办理入库手续，出库由系统根据下线情况自动生成。l 远期规划：根据按时区的生产计划，对应生成采购送货计划，并在网络上予以发布。供应商根据分配的口令和密码，查询对应的采购计划并安排送货。详见开发需求分析报告5.2.6 配套件问题l 建议将配套件在系统中定义为总成件l 仓库收发配套件以总成件进行收发管理l 采购价格制定也按总成价格在系统中维护确认方案：由采购部门手工调整采购计划。5.2.7物流园（中转库、供应商库存）l 本期实施解决范围：只解决将物流园、中转库、供应商库存以报表形式导入物流管理系统，供各部门查询，但其报表不参与任何缺料分析的计算；l 远期规划：将物流园出入库管理纳入系统管理范围，查以查询其出入库情况，以及任意时段的仓储库存情况。详见开发需求分析报告5.3 实施范围问题5.3.1 车间上线范围l 目前实施上线范围目前实施上线只解决总装上线问题。l 远期规划将涂装车间上线列入二期实施。5.3.2 装焊、货厢车间计划全部视同采购业务，以采购订单形式纳入系统管理范围。远期规划：考虑成本核算问题，将货厢车间列入远期规划5.3.3 后尾工序问题l 目前实施上线范围考虑到一期上线的难度，以及将来的软件效率问题，一期实施中，后尾工序不纳入实施范围。l 远期规划将后尾纳入系统实施范围，作为系统虚拟库存，反映其接收、发出、在线情况。5.3.4 车间工序管理、在制品管理问题l 目前国内软件无法解决工序排产问题，此问题需由专业的车间管理软件解决。不纳入本次实施范围。车间在制品管理只能做到限额发料控制，不对车间现场料品管理进行控制。l 远期规划：软件预留出相关接口，待条件成熟时考虑工序排产问题。5.4 下线定义问题在系统中下线是指总装下线。6 调研主要内容6.1生产计划调研生产计划主要包括月计划、周计划和日计划。主要范围包括时代工程车和时代轻卡车。生产计划下发流程：说明：1）市场部根据市场预测填报需求数量2）销售管理部各调度员根据市场部提交的需求汇总生成需求计划按周度上报工厂综合管理部。3）综合管理部在每周三中午前完成审批销售管理部汇总后的周度生产计划，并转发至计划调度科。月度生产计划由厂长审批。4）制造部计划调度科根据综合管理部确认的周度生产计划，将周计划、周计划分解得到的日计划及其他相关信息装订成册下发至采购科、物流科、各车间等各相关部门。要求是每周三下午3点前完成下周计划的下发。5）新产品（A图以前）的生产采购专用件由生产准备科直接向采购科下达采购申请，可随时下达。对标准件，则直接调用公司仓库库存。6）A图以后，生产准备科直接下达生产计划至生产计划科，经由采购科采购后，在车间完成试装。7）特殊品种直接向采购部门下单，不通过综合管理部，不受正常生产计划限制，但会留足提前期。8）组织市场：即为集团采购，视同特殊产品；9）参展样车：新产品的样车视同新产品。正常生产的参展样车视同于特殊品种流程。10）采购科根据现有物料库存、生产计划等信息向根据供应商配额为供应商提供供货信息；11）物流科按照计划科下发的周计划及日计划向生产计划科反馈问题；12）各车间按照日计划及实际的生产情况向生产计划科反馈问题。需求分析：1）对新产品试制车型，可由生产准备科直接向采购部下达请购单；2）对于正常生产车型，包括：组织市场、正常生产的参展样车、特殊品种，统一由采购科根据生产情况，在系统中手工下达采购申请单，根据供应商配额形成订单。3）提前期限较长的生产计划，其算法采用周度、月度计划算法，只考虑毛需求，不考虑仓库现存量。4）对仓库物料，分为参与物料需求计划运算物料（MRP）与再订货点物料（ROP）。对于配套伯件、协作件、专用件等，参与物料需求计划运算，即根据日生产计划，以及仓库存量，形成采购计划。而对于标准件等小件、辅料等，可根据安全库存形成采购计划，一次补充至仓库最高库存。6.1.1工程车生产计划1）月计划 每月初下发，需经厂长审批。为供应商的长期备料计划2）周计划时代工程车生产周为自然周即周一至周日共七日；时代轻卡车生产周为每月1-7号，8-14号，15-21号，22号至月底。每周下达一次周计划，然后视情况增补；计划科于每周三下达下周的周度及分解后的日生产计划；周生产计划按生产线下达，生产车间包括三条生产线的所有车间，包括：总装车间、喷涂车间。需求分析：可通过二次开发，增加部门仓库存货对照表，将考虑总生产毛需求和现有现存量分为三条生产线做缺料分析，来解决多生产线配料问题；时代工程车周计划调整，每周一上午11：00前必须提报本周需要调整的生产计划，由计划科调整后下发，调整的不超过原量的10左右。3）日计划当日下达总装后天的生产计划6.1.2时代轻卡车生产计划1） 时代轻卡线生产计划制订及下达流程与工程车下达流程基本一致,但周度定义不同；2） 时代轻卡生产计划来源于公司总部生产管理部；3） 时代轻卡生产计划每周下发一次正式计划，包括周计划及根据周计划分解后的日计划；如果日计划存在调整情况，则仅下达日计划变更的部分；6.2采购业务调研6.2.1采购计划采购计划分为：（1） 月计划，供应商备料，由采购科根据月度生产计划分解而来，由采购科直接下达至供应商，作为供应商的备料计划；（2） 周计划，由采购科根据周生产计划分解，作为供货商的供货计划；（3） 日计划，由采购员根据日生产计划或库管员报缺件情况，向供货商、中转库、物流园下达送货计划。6.2.2采购计划下发流程说明：1）生产计划科下发周生产计划等相关信息到采购科及商务科；2）商务科维护发交系数和存货价格；3）采购科按供应商配额及发交系数，并按生产线形成分解后的周采购计划，并将其打印下发给供货商，为供货商提供备货依据。需求分析：可通过二次开发按车系设置发交系数，轮供算法（与采购讨论确定的）解决供应商配货问题；4）目前主要影响采购计划的问题：a) 车型明细分层问题；需求分析：l 目前想以明细表为基础，通过工艺部门转换后，建立3层BOM，最底层为采购状态；l 工艺与采购状态目前有不符的情况，这点需要两部门要协调统一；b) 配套问题；如门户板分左、右板，多个供应商供应门户板，但是按照配额系数分单后，不能保证同一个供应商供应的左右板正好相对应，因为左右板在系统中没有关系约束，被视为两种存货，有多余的前或后板。需要人为控制。需求分析：可以考虑将门户板定义为一个采购件，门户板以下不再搭左右板。即：将配套件定义为总成。c) 分厂区供货，直供工位问题：有时会规定某生产线只能用某物料进行供货，计划产生时无法区分，此种情况大概有100多种零件，即有部分零件是按生产线配额，也可理解为每个生产线一个系数，是采购计划制订的主要问题；需求分析：此需求需分为二点，如果供货计划按时区，则要求在系统中下计划时也要区分时区。不建议将直送工位的分时区供货纳入系统范围。建议按天排采购计划，其时区通过采购员电话调度解决。d) 在总装一生产线中即要生产时代轻卡车又要生产工程车，此时存在两种车系在同一生产线时用到相同零件，而此零件又有不同的价格及不同的系数，那么如何产生采购计划且在生产时如何保证生产领料；需求分析：此需求分为二部分，如果：（1）轮流供货、采购计划等即按生产线区分，又按车系区分。（2）如果所有计划只按生产线区分，不分车系，则不存在此问题。e) 最小批量供货，节约供应商运输成本问题由于供应商（A、B）会按照不同生产线进行送货，如电瓶等100多个产品，A B总装一 20 80总装二 20 80 注：A：B2：8此时总装一需要40，为了降低运输成本，供应商A将40件零件都送往总装一，但是B则要向总装一送60，然后往总装二送100。需要人为控制。 需求分析：在考虑按日计划展开的送货计划时，在供应商配额分配上使用轮流供货政策，不采用按配额供货政策。在轮供政策的基础上，考虑最小供货批量，由采购员下达采购订单时根据系统显示手工调整。6.2.3日采购计划流程说明：1） 日采购计划由生产计划科根据周生产计划按日分解，并将周生产计划以及分解后的日生产计划等相关信息下发至采购科及商务科等相关部门。2） 采购科根据接收到的周生产计划，通过目前公司的采购发交量计算系统形成按供应商、配额、业务员、生产线的周采购计划，并下发到采购业务员手中。3） 采购业务员在系统中根据分解后的周采购计划及日生产计划以及车间生产状况，手工下达要料单（要料单没有供应商信息），要料单为一联，传至采购科制单员；4） 采购科制单通过计算机填制入库单（订货单）形成每日的零件采购计划，并将日供货计划下达给供货商；5） 供货商根据采购科的订货单向工厂仓库或生产线送料，其余流程与采购入库流程一致。6.2.4采购价格制定流程说明：1）由供应商提供新品报价提交给公司商务科；2）商务科进行新品价格审定；3）由工艺科汽研所质控部进行评审（对已有价格物料涨价时需要评审，但降价时不用再经过评审），将评审后的价格提报给成本价格科；4）由成本价格科正式下发新价格，并反馈给供货商，若供货商对新价格有异议，则继续进入新价格制订流程；6）同一供货商同一物料也存在不同的价格（由于时代与工程车系共用同一部件产生的此种情况），此时的价格应如何制定？主要原因是由于部分时代轻卡车I类件，由公司采购管理部制订供货价格，工程车同时使用此物料，价格由公司单独与供应商商定，造成同一个供应商同一个物料在不同车系存在不同的供货价格；7）按套采购、按零件入库的物料按照套定价；是按照入库状态定价。需求分析：（1）今后在系统中，需要成本价格科在“供应商存货价格表对照表”中维护存货价格，对照表中要维护价格的生效日期，即只能体现存货的最新价格，也可以查询其历史价格。（2）对于同一供应商供的同一种件，存在不同价格，则需工厂自身改进，将不同价格定义为同一种价格。如不能调整，则需将同一供应商分为时代轻卡车和时代工程车两个供应商分别管理。6.2.5 采购价格调整商务科按照与供应商签订的年度合同，季度调整一次价格，季度周期计算以报价为起始天数。在采购价格调整后，有以下两种情况，需要进行入库单回冲处理：1） 对于已经发布的采购价格，要从以前的日期执行，此时将已结算的入库单回冲，需要统计原价格与新价格的差异，确定回冲的时间，原入库单据不做调整，以便成本价格科进行采购执行情况的检查。此种价格变动比较频繁。2） 新物料存在价格未定，先送货，再报价的情况（价格确定基本上为一周）；需求分析：今后采取用红字采购入库单回冲旧价格的入库单，并做新价格的入库单。6.3物流业务6.3.1采购入库流程说明：1）采购员根据周生产计划以及当天的生产调整情况以及其他情况，手工填制采购计划单发放到制单员，单据一联。采购计划单没有供应商信息； 2）制单员制单（包括新安制单员、榔犁工程车制单员、榔犁时代轻卡车制单员、物流园制单员），厂内制单员一式四联（供应商结算联、库管联、材料会计联、检验联），物流园制单六联（比厂内多出二联为：物流园检验联、物流园材料会计联）；3）供应商（包括所有的供货来源商，供货商及物流园等）次日送货到厂内；4）由质检员检验（留存一联）；5）库管员点数签单后，将入库单返仓库核算员（留存库管联）；6）仓库核算员根据库管签收的入库单在系统中录入实际入库数量后记账；7）库管员对核算员记账后的单据进行审核。需求分析：系统处理采购入库流程时，根据生产计划和按照三条生产线的缺料分析形成采购计划，并通过轮流供货（配额）计算形成采购订单，下发至供应商订货；材料会计参照供应商的订单生产采购入库单，注意此前外检的流程还需要手工处理。6.3.2报缺件流程说明：1） 材料会计根据周计划打印日领料单，并提报缺件表，缺件表根据零部件当前库存量与第二天计划量（或第二与第三天计划总量）进行比较。由采购员根据其缺料表及其他相关信息开据第二天计划单，由供应商送货到库房，当计划数量与实际入库数量不一致时，直接由材料会计在入库单据修改入库数量，确认后由材料会计记账（记账同时修改零部件的库存量），记账后还需要库管员审核，只有经库管员审核后的单据才允许结算。2） 缺件报表要求可按采购员或库管员打印，对一条生产线来说各采购员之间调度的零件是分开的；缺件表在生产管理系统中可以保存历史数据；缺件表一般在四点左右打印，其格式为：以工程车为例：零件号库存第一计划隔日计划采购员缺料分析是根据生产线做分析，只考虑次日计划和隔日计划以及仓库库存情况，不考虑在单量。该报表要求可以按照库管员、采购员汇总查询、打印。需求分析：缺料分析是根据日计划、库存量自动生成，并能生成请单购；n 缺料分析应当根据生产线分析，保留产成品的车系、部门信息；详见开发需求分析生产线零件号现存量次日计划隔日计划采购员库管员生效日期6.3.3 车间领料领料有二种基本方式：a) 限额领料：由材料会计在系统中打印限额领料单库管员上报实际领用数量材料会计根据实际数量修改原入库单后记账；b) 手工领料：手工开具领料单由材料会计录入系统；领料流程： 说明：1） 领料主要对车间领料，一个仓库对应一个车间（生产线），但是存在不同生产线、库房间调货，先领用后办理手续； 2） 目前有6个材料会计、57个库管员（一个仓库17个库管员），每个仓库有30004000种件，不包括标准件；3） 为保证库存的准确性及缺料表的准确性，每天4：30前必须将入库单据入库完毕并记账，来削减库存；4） 每月月底上报财务按计划金额及数量汇总的表（消耗表）；5） 每月底车间大件退料（手工根据限额领料系统用负数冲，如果数据量少，则手工开具负数单据） 需求分析：1、对于搭建在BOM中的存货，可以通过生产订单录入，按照BOM展开，形成限额领料单；2、对于小件、辅料等未搭建在BOM中的存货，通过材料出库单进行领料；3、对于不同生产线对应的车间间的调货，在系统中可进行调拨业务的处理；1）直送工位采取先出后入的方式，先由工位人员在入库单上签收，补开限额领料单，由材料会计调用入库单修改数量；需求分析：系统要求直送工位的存货，当天必须办理完出入库手续。直送工位商品，经库管员签收后，到物流办理入库手续，待车下线时，系统自动形成出库。2） 物流园其入库单据基本上由材料会计重新录入入库单（由于物流园料号的错误较多不通过调单生单的方式）；需求分析：对物流园、中转库等外部库存，统一采用一种方法解决。具体详见二次开发需求分析报告3） 试制车间需求分析：包括两种情况：A、试制车（即新产品问题） 由于试制过程中，存在较多需要技术更改的件，BOM变化调整量较大，是否需要进行此种车型的限额发料处理？B、成熟车型 由于成熟车型BOM相对稳定，可以进行限额发料；4） 总装车间1、技术设计变更多，维护不及时，影响生产装配和物料发料，希望由车间打单领料审核，由物管审核，希望由系统标准成本与实际耗用成本一致；2、生产计划调整，有料未退（原则只退大件，不退小件），造成成本差异；3、借用件：替换件？一料多号，造成车型间的价格变化，产生差异；4、总装无法知道超限额领料数量；5、计划的取消及变更：欠产（原因缺件），按照BOM展开后，无法识别出哪些散件是属于欠产车的，造成成本不准；6、定额成本与实际BOM间存在差异，希望要求今后在系统可以一致，或可以找到差异；7、完工产品入库，由车间上报送检入库单（包括内部型号和整车编号），完工日报给生产计划科，由生产计划科入账；8、每周度盘点一次，仅能查询到大件，设计变更比较多，生产领料按车型打单， 需求分析：1、可以通过增加自定义报表，查询整车BOM的定额成本，并与实际装车成本计算差异；2、限额领料单的打印可以由物管或车间进行打印，怀汽是车间保管员打印的；3、替换件问题目前通过手工控制系统的领料计划解决。6.3.4仓库分类l 散件库：主要为委外带料加工生产用料，加工成总成件后通过面漆工序直接至总装车间进生产应用（此仓库为时代轻卡车型的生产）；l 钢材库：主要为货厢车间生产用料；l 原材料：主要为总装车间、涂装车间、其他、销售出库用处提供零件；l 半成品库：为虚拟仓库，涂装车间及总装车间生产领用；需求分析：在系统中按库管员建立仓库，并建立库管存货对照关系。要求是在同一生产线，同一种物料，只有一个库管员进行管理。 6.4财务业务6.4.1入库结算流程说明：1）供货商将经库管签章的单据给材料会计，由其录入物流系统；入库单最多四行，每生产线入库单据每天单据量约300张左右；2）库管员审核材料会计录入的采购入库单；3）供应商到材料会计处办理结算，由材料会计审核单据正确性，材料会计在生产管理系中按供应商生成采购入库汇总表（每个采购入库汇总表最多有20张入库单汇总而来），入库汇总表三联（供应商一联、财务一联、材料会计一联）。入库汇总表汇总记账后，物流系统不允许再次生成该入库单的入库汇总；4）供应商根据入库汇总表开票报账（要求每周一至二次办理结算）；5）财务科根据供应商送来的采购入库汇总表以及采购发票、采购入库单，在生产管理系统中确认后，做入帐处理；6)货厢按重量与供应商结算，生产领料时按数量领用，存在着辅助计量问题；？7）同一物料不同件号是否存在？如果存在那么在结算时如何核对？需求分析：此部分涉及到二部分：一是结算发票的录入问题，在业务财务集成下，涉及到的发票录入，此部分工作量较大，具体落实到哪部门录入是一个问题。6.4.2 成本价格管理1） 成本价格科关于定额成本的发布是根据PLM提供的整车明细，计算得出；2） 采购价格发布时同一零部件不同供应商不同时间阶段有不同的采购价格、零件的状态不同计划价格不同；3） 目前状态不同的零件物料编号相同，名称是不同的，在系统中则需要将物料编号分开定义；4） 按三条生产线发布价格，但同一个零件按车系不同，价格也不同；5） 维护价格时，有批量调价的需求。价格未定的物料成本价格科对于是否有物料入库并不清楚，只有商务科比较清楚；需求分析：1、今后可根据物流管理系统中的BOM信息，通过报表查询，获得整车定额成本；2、需要确定由成本价格科还是商务科维护存货价格？；3、对于状态不同，零件价格不同的情况，在系统中先不考虑；4、对于同一零件、不同车系，价格不同的处理方法，可以进行二次开发，将价格维护界面体现车系；6.4.3应付款业务(1)返利：存在返利的情况，并由商务科计算，根据累计供货额（以开发票额为准）来决定返利金额，财务直接从供货商的应付款中扣除；返利有按供货额或按台量进行返利。按台量返利是指按照入库单数量来返利，这就需要统计每个厂家的入库量（这里实际上是指累计入库量）(2)三包费：分为二种方式计费，一是按实际发生情况（根据市场反应情况），二是按包干（按供货比例收取）。若一供应商供应两种零部件，则一定会执行不同的三包费标准，相同零部件对不同供应商是相同的三包费标准执行；返利及三包费按照车系分开，时代轻卡车型不需要统计三包费，因为时代轻卡车型的三包费由营销公司统计，而工程车型由本厂自己统计返利及三包费。需求分析：三包、返利的情况，在系统中可以进行数据查询，但是不能自动计算；(3)付款：付款计划旺季每月三次，淡季二次，付款计划及开票均由制单人开单。1） 工程车两人，时代轻卡车一人专审发票。每月发票量有4000份（三万条的入库量）；2） 由于零部件价格调整时需要考虑不同时间的采购价格，主要根据入库单时间与价格调整时间对比执行；3） 要求需要掌握暂估情况，随时掌握未结算入库单情况，暂估按计划价，若按实际价要求供应商存货价格表维护及时。(4