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4 TCL家电渠道网络SWOT分析 随着家电市场竞争环境和流通渠道的变化，商业资本的重新抬头，工业资本 是否要将商品流通职能重新归还商业资本?家电业厂家自营销售公司陷入了两 难境地。作为国内家电销售网络中最庞大分销力最强的TCL销售公司显然不愿意 将市场控制权拱手出让。因此TCL销售公司正在进行其渠道变身，在承担集团家 电产品销售任务的同时，致力于打造承销其它品牌产品的能力，甚至为竞争对手 销售产品。TCL这一举措一方面可看作是迫于竞争和成本压力的无奈之举，另一 方面也可以视为剑走偏锋的奇招，怎样才能充分发挥优势和避免劣势，自险中逢 生不但是TCL最关心的问题，同时也是那些为巨大的营销渠道所累的生产企业 最关心的问题。 41 TCL家电渠道网络的优势分析 充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道 又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。做为渠道 型企业，TCL的优势在于： 411深入渗透，控制终端 TCL的网络可以说是精耕细作的典范，把全国分割成7个大区，其中几个重 要的大区设有管理中心。每一个省会城市都设置分公司，管理全省的销售业务， 每个分公司下设经营部，像一些重要的省份，比如江苏，除宿迁、泰州以外每个 地区级城市都设有经营部。有的经营部下面还有设在一些县级城市的办事处，。 这样TCL就可以实现深层次的渗透，基本上可以控制到每一个县城的终端零售机 构。 TCL利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。销售人员每人负责一个 区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过 程，杜绝了区域间窜货的可能。价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零 售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还在TCL销售人员的监控之下。 近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL对网络进行了较为系统的结构重 组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了 网络抵御市场变化的能力，今年作为TCL网络的“资源整合年”，强调以顾客为 核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、 经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为TCL应对加入WTO以后的国内外竞争打下坚实的基础。 412快速的产品分销能力 网络的快速分销能力是TCL为数不多的核心竞争力之一，该能力的获得得益 于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织 架构。TCL的资金周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的 快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠 道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证。 2001初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构物流管理中心， 推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物 流系统变革已经初见成效：(1)推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠 定了基础；(2)干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；(3)推进物流的 总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施 计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。 413网络兼容，有利于企业多元化 TCL这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务 人员与零售商建立了深入的联系。原来这个网络仅用来销售TCL王牌彩电，在企 业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。如果企业依靠代理 (或批发商)，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合 作，也会有一定的谈判成本。而TCL自建的网络就像一个即插即用平台，各种产 品如插件一样插进去，这样TCL的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终 端。 414具备了一定的信息技术基础 技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL自1996年以来，一直 重视销售网络的信息化建设和应用，已取得了显著成效：基于DRP系统的完整的 内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的 内部和外部信息；经营部的会计电算化的实施，实现了会计信息提速，在保证数 据的准确性同时将大幅度降低人力成本；用户服务CALL CENTER系统的应用，实 现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提 供用户反馈信息和产品意见服务成为可能。 先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性 为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件。 415专业化的销售队伍和忠实的客户资源 最后也是最重要的一项优势就是TCL经过几十年的发展，已经积累了一大批 具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠 实的用户。这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是TCL构筑 竞争优势的最强有力武器。 42 TCL家电渠道网络的劣势分析 以TCL王牌彩电销售为主的销售系统发展迅速，目前，全体系的人员数量超 过l万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题 主要是： 421网络资源的浪费 尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是 该网络主要销售家电产品(TV、Av、自家电)，集团其他产品虽然也销售，但是 销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市， 同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成 分，但也造成极大浪费，表现在：品牌资源的浪费；通路资源的浪费(平台硬件、 人力资本、管理资源、用户资源)；传播资源的浪费；公共关系资源的浪费。 渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通 路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不 下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。 这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。 TCL网络目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上 的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲 置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约TCL规模扩张和产业升 级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销已刻不容缓。 422高成本、低利润，引起生存困难 由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用 高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。TCL销售公司自建 立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了 销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了 TCL销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”；另外前期充分分权运 做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在 公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对 WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定TCL销售公司 的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，TCL销售公司的管理正成为其另一 短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。 从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色 家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如冰箱主要在苏州三 星生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的 赢利能力和竞争力。更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失， 抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命 的。 近几年，TCL网络通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考 核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运 作模式仍未得到彻底改变：(1)家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已 经被压缩至极限；(2)网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值 的产品，使网络无法突破利润的瓶颈；(3)网络传统的营销模式仍影响着许多网 络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻 底改变。(4)网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最 大障碍。 423和客户的关系并不牢固 TCL销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商 与TCL的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌厂家共用的零售终 端，就算与专营TCL产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带 是TCL产品的利润，一旦经营TCL产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更 高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，TCL销售公司的意 志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，TCL销售公司事实上并没有掌 握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。 面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，TCL销售公司的既有客户存在着巨 - Page 30-03202544)9潘峰 TCL家电渠道刚络营销研究 大的生存危机和被吞并的压力。 424缺乏大量多元化专业人才 多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化 扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪 费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品 牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才，如 何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是网络不得不思索的一个紧迫问 题。 43 TCL家电渠道网络面临的机会分析 431借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略 中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩 余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。国外企业 的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战 略联盟，实行产品代理。国内那些资金(流)雄厚、营销网络健全、拥有强大配 送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获 得更大的发展机会。 TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运 营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销， 实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。 可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰， 加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的 渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状 态。 432国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会 作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营 销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发 业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制 造类渠道型企业。现在的机会是，参与角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方 的实力和勇气。还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表 未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占 国内零售业总额的很小份额。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透 与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的 代表TCL带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定不移地进行网络的整 合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产 业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济， 与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。 433竞争对手实力还不是很强 目前我国做电器流通的企业有近10万家，而其中较大的竞争对手主要有苏 宁，国美，三联。从数量上来看，以苏宁为例，到目前为止拥有200多家连锁企 业，4000多员工。从服务或品牌质量上来看，这些企业由于对商业流通企业经 营理念的偏差，造成销售模式及服务模式创新不够，品牌优势不明显，各企业间 提供的服务产品有着明显的同质性，最终使众多企业只能在价格上做足文章，而 频频兴起的价格战使得供应商苦不堪言，同时也折损了企业的形象，降低了经营 品位。经营对手在数量上，以及服务上的薄弱给了TCL销售以可趁之机。各连锁 零售巨头均制订了野心勃勃的扩展计划，如苏宁就计划三年内实现全国1500家 分店，在各连锁巨鳄布点完成之前，是TCL销售公司巩固终端，抢占阵地，加快 变身的大好时机。 434消费者的消费品位走高 可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于 价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化 和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、 冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他 物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个 性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产 品的差异化铺平了道路。 435电子商务的出现，突破传统分销模式 电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可 行的手段。 电子商务的巨大优势：(1)满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率 的增值服务；(2)使营销过程透明化、规范化；(3)彻底克服传统营销方式下的低利 润和高成本“痼疾”。(4)实现营销过程实时监控，加快响应速度。 国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。(1)神卅l数码以电子商务技术， 改造传统的分销业务模式，构建的B2B电子商务平台一一神州商桥在一年的时间 里，网上交易额突破12亿元大关。在国内IT分销领域中，网上交易额高居榜首， 领先第二名一倍多。(2)成立于1998年6月的上海梅林正广和85818网上购物 公司目前在上海拥有80多万注册用户，近200家配送经销公司和65家85818 连锁便利店，可以做到上海地区365天24小时营运，6小时无盲点送货。2000 年销售额近4亿元人民币，实现了全国15个城市的市场扩张。 TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALLCENTER服务系 统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向 以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。 44 TCL家电渠道网络面临的威胁分析 441企业的技术含量低 这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术 不同。考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及 其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变 了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资 本技术密集型产业转化。 现代流通渠道业中发生的这种工业化革命有两个重要的标志：(1)高度发 达的配送管理和技术；(2)高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70 年代起开始营建自己的计算机信息管理系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和 卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的 集中配送系统，到90年代初，沃尔玛配送中心已达20个，总面积约160万M2， 估计投资累计已逾10亿美元。 这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化： 第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能 力的重要标志。第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下， 现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。 TCL虽然已在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应 用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展， 成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和 管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。 442 TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战 开放商品流通业是WTO服务贸易总协定的重要内容之一，而其中重要组 成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1 月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003 年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005 年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外 资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和 空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。 国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效 率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占 销售额的30，损耗率为销售量的10左右，可是，世界最大的连锁业巨头沃尔 码的这两个数字都仅为16和11。 国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争 尚处于低层次水平。TCL作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在这 样的状况下面对流通服务市场的开放，无疑对TCL等渠道型企业的整体改革和结 构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短 的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。 443国内市场的不规范和信用的缺