美国组织沟通管理讲座.doc

P.1 全球与组织沟通P.2 概念一览组织沟通与全球化组织沟通历史公众舆论沟通与研究组织形象与沟通组织中的沟通理论内部沟通与雇员全球沟通与文化必不可少的沟通：管理沟通必不可少的沟通：危机沟通伦理与组织沟通组织沟通与信息网络P.3 组织沟通举例政府政治公司媒体娱乐信息网络与全球网络P.4 组织沟通组织与大众关系及其与内外环境之沟通亦称公共关系公共关系新概念：公共事务，团体沟通，整合行销，公共信息等。P.5 组织沟通公共关系定义组织沟通或公共系就是正确行动之行为，达成行动之行为，以及对行为行动之要旨进行交流和沟通。组织沟通乃是蒸蒸日上的产业。P.6 组织沟通公共关系虚构为掩盖实际发生的而公开撒谎，这绝非公共关系。事实上，这正是严格意义上的公共关系行为之对立面。在公共关系领域，你撒谎一次，将永远得不到信任特别是得不到媒体与新闻工作者之信赖。P.7 组织沟通与公共关系公关系之目标确立良好的及高水准的公共关系。公共关系试图推销组织自身，在此领域行销其产品服务。P.8 组织沟通公共关系通过付费方式，广告促销产品服务。良好的公共关系不是靠买来的，而是靠赢得的，并且远远超出通过广告所赢得的信誉。在公共关系领域，必须设身处地地想到你所要接触的人，并且观察其行为方式。P.9 组织沟通公共关系公共关系协助组织及其公众彼此之间互相适应。赢得团队合作正是组织孜孜以求的。P.10 组织沟通公共关系著名访客访问广告展示一种征象， 即 著名访客即将来临。促销就是展现大象行象，在全市炫耀。宣传如同这种情形：若大象践踏市长花园，则报章媒体予以报道。公共关系形同如下情况：若你能让市长付之一笑，并与著名访客共同残与其行动，而不再令人难受。P.11 组织沟通公共关系公共关系具有四重职能（RACE）：研究。行动。沟通。评估。公共关系乃是一种管理方式，评估公众观点，厘定个人组织与大众利益之政策与程序，规划与实施行动方案，以赢得公众之理解及认可。P.12 组织沟通公共关系公共关系必须协调个人，组织及社会之间的长期关系，使其和谐。公共关系必须驾驭组织与公众之间的沟通，包括组织和与其存在直接或间接关系的实体之间的沟通。P.13 组织沟通公共关系五项基本原则：为信用而作诚实沟通。为信任而开诚布公及协调行动。为互惠及信誉而展开公平行动。为避免疏远及建构关系而进行持续双向沟通。进行环境研究及评估，以决定社会和谐所需之行动或调整。P.14 组织沟通公共关系向公众解读管理：公共关系执业者就是解读者。公共关系执业者必须能接触管理层，以了解管理层之所思。调查公众对管理层的观点态度。向管理层解读公众观点态度：发现公众之所思，并让管理层了解之。预先考虑观点态度。P.15 组织沟通与公共关系大众大众是在议题，组织或观念计划方面存在利害关系的一群公民。P.16 组织沟通公共关系公众四重类型内部的及外部的：雇员及与组织无直接关联者。首要的，次要的及边缘性的：依重要程度之顺序而进行厘清。传统的与未来的：雇员与现行顾客属于传统的；学生与潜在顾客属于未来的。支持者，反对者及自由分子：支持者增强公共关系信念。自由分子反对者强烈的，说服性的沟通。P.17 典型的跨国公司类基本公众经理主管；媒体工作者；股东；投资者；竞争者；供应商；特殊利益集团；社区邻居；国际大众；银行庄家及保险业者；贸易组织；商人及批发商；顾客；联邦，州及地方立法者；学界大众；劳工社团；董事会；神职人员； 雇工家庭。P.18 公司沟通评估及历史P.19 组织沟通公共关系作为百年历史领域之大现行趋势：大型组织机构之增长；变化，冲突及对抗增加；因沟通领域之技术创新而使复杂性及觉察性增加；对民主，资本主义，市场及压抑群体而言，公众舆论之重要性增加；信息网络让全球每个人立即成为无限沟通之顾客。P.20 组织沟通公共关系早期开端：希腊人，罗马人，天主教会；使用雄辩，阶段性事件，出版物。P.21 组织沟通公共关系美国经历：Robber Barons过度专注于利润之工业革命。探听丑闻者新闻工作者批评美国商业企业，有些属实，有些不属实。政府更热衷于立法。公司试图作出应对；同时发现，只有通过以诚实与坦诚来影响公众舆论而达成目的。Rockefeller家族标准油在其他同行业者之间遭受抨击。P.22 组织沟通公共关系美国经历：Ivy Lee乃是现代公共关系之父年Wall Street 记者。必须让公众了解。诚实，准确并强有力地进行展现Rockefeller雇用理念Lee:仁慈的Rockefeller家族：展示现实生活情形，公众通过高尔夫球运动及教会等而进行识别；美国慈善之典范。具有高度内在动力的公司与个人有责任让公众了解信息。P.23 组织沟通公共关系现代公共关系：政府；咨询；社团法人。政府第二次世界大战转向大众舆论，出售战争债券，美国信息组织国际沟通组织成立。杜鲁门总统挑战工业界，因工会争端而咬住钢铁公司。引发公司大规模公共关系系列活动。P.24 组织沟通公共关系咨询公共关系组织与公司年，作为社团法人之第一家公共关系组织。公共关系帮助公司营销，维持有利的原材料市场，与雇员和谐相处。二十世纪九十年代，大型国际组织之演化。网络在线之专业公共关系组织。P.25 组织沟通公共关系组织第二次世界大战之后，当人们度过战争及大萧条而重返工作岗位之时，公司赢得大众的高度尊重。信誉良好的公司，包括ATT, GE, GM, 通过公共关系而致力于维护其良好名声。面对巨额财富及巨大影响力，大公司背负重大责任，以维护其大众信誉。P.26 成功组织沟通五原则确保管理层解析其与公众之关系。构建机制，让雇员了解公司一般政策及其业务。创建机制，让“联络员工”（直接接触公众者）了解，对公众要合情合理，有理有节。创立机制，向雇员公众提问调查，将评论性答复通过组织而回馈至管理层。确保坦诚开诚布公地让公众了解组织行为。P.27 公众舆论P.28 公众舆论公共关系之心脏在于试图影响公众舆论进程。规划公共关系方案，以求：说服人们改变对议题，产品服务或组织之观点态度。形成未知的，初步的观点。增强业已存在的观点态度。P.29 公众舆论理解以下问题至关重要：公众舆论如何形成？公众舆论如何从人们的观点态度中演化而来？沟通如何影响公众舆论？P.30 公众舆论当事实损毁信誉之时，世界最佳公共关系系列活动亦无法建立信誉。其失误包括：CNN全球最令人尊敬的新闻网虚构一则故事，指责美国军队在柬埔寨之战中使用神经毒气。CNN总裁向军队，国家致歉，并解雇直接责任者。在Columbine High School 枪击事件之后，尽管公众舆论沸沸扬扬，NRA 仍然决定按计划于数周后在丹佛举行会议。P.31 什么众舆论公众在特定领域享有共同利益的人群，例如股东。舆论对话题关点态度之表达。当观点足够强烈之时，就形成舆论；当舆论足够强烈之时，就导致口头或实际行动。P.32 观点态度之概念观点态度就是人们对特定问题或议题所作的评估。个人的观点态度因议题之不同而有所不同。观点太度与实际行为依情况变化而变化受特定情形之特定议题的影响。当相似观点态度达成相似判定之时，舆论得以诞生。P.33 观点态度之概念观点态度立足于确定的特征：个性化：身体状况，情感，才能，年龄，以及社会地位。文化：地区文化，国家文化。教育：教育水平与教育质量。家庭：人们立足之根。宗教：重新恢复。社会等级：社会地位，例如，当大学生就业后，他们会改变对政府等领域之观点。种族：民族来源。P.34 观点态度如何受影响？观点态度是积极的，消极的，或者不存在的。“沉默的主体”就是中立不存在的观点态度（政治系列活动中的“摇摆票”）。“沉默的主体”拥有通往成功的钥匙，因为已受到传播者所提供的信息之影响。P.35 观点态度如何受影响？认知差异：个人倾向于回避反对自己观点之信息，而寻求支自己观点之信息。说服力：如你想说服人们，必须引用政据，与其信念，情感及期望相吻合。P.36 观点态度如何受影响？公共关系必须通过激励措施，将人从潜在的观点形成状态转向更易觉察之状态，直至活跃的状态。P.37 改变观点态度之政治要点勿使用形象，除非由人们实施之特定行动相伴随。恼人的形象迫使人们疏远，从而极少导致持久观点之改变。走向公众，而非要求公众走向你。多数人不会成为激进主义分子。不要想当然地认为，观点态度之改变总是引起行为之改变。人们知道烟草之危害，却继续吸烟。使用道德证据作为辅助手段，而非首要目标。推销利益要容易，而非道德证据。以主流为中心。需要所有人追求观点态度之变化。不能冒犯你寻求改变之人。当人们喜爱说服者，并将其视为同类之时，影响更为强烈。P.38 说服力通过建议，评理，说服而让另一个人做某事。当伴随个人高度投入之时，说服性增强。说服证据：事实；情感（人们应对感情之需求）；个性化（人们应对个人经历）；求助于“你”（人们从不厌烦听到“你”需要帮助么立即考虑观众需求！）P.39 公众舆论原则舆论对重大事件高度敏感。多数事件将公众舆论从一个极端转向另一个极端。只有在内涵被洞察之后，舆论才得以稳定。舆论由事件所决定，而非言辞。在以下情形发生之时，书面声明产生极大作用：a. 舆论处于松散状态；b. 人们易受暗示制影响；c. 人们寻求有可靠来源之解读。公众舆纶并不预测突发事件仅作出反应。舆论由自身利益所决定。舆论并不会长期维持激动状态，除非自身利益卷入其中，或者舆论由事件所刺激而维系。一旦自身利益卷入，舆论将难以改变。P.40 公众舆论原则当自身利益卷入之时，民主制度下的公众舆论成为官方正式政策之先导。当舆论由微弱多数所维系或未被稳固建构之时，既成事实将舆论转移至可接受之方向。在危急时刻，人们对领导之适当性更为敏感。若信誉尚存，则人们愿意分派更高的责任；否则他们无法忍受。若人们认为正参与其事，则不愿意由领导作出关键性之决定。人们越拥有观点，在目标上比方法上越快形成观点，以达成之。公众舆论与个人观点受欲望影响。当立足于欲望而非信息之时，舆论观点可能随事件而转移。若向民主制度下的人们提供教育，并使之容易获得信息，则公众舆论显示出共同意向。越开明的人根据事件未来的结果而为其自身利益着想，则越有可能与唯事论专家之客观观点相一致。P.41研究P.42 至关重要的第一步研究就是对公众，产品，项目诸领域之信息进行系统收集与解读。如何确定及界定组成要素小组？该知识如何与信息计划相关联？它如何与方案计划相关联？它如何与媒体使用相关联？它如何与媒体使用计划相关联？它如何与方案策略相关联？P.43 研究标准确定项目目标及结果与公司总目标相关联。区分短期性与长期性：a. 公共关系产出短期性及表面性（媒体覆盖量）；b. 公共关系产出深远及深度影响（改变意识，观点态度及行为）。区分信息。P.44 使用沟通以说服哪种情形能导致观点及行为之改变。当以下情形发生时，更有说服性：来自于有高度信誉之复合信息源（可信赖性，专家，权威）；简单最有效（易于理解，定位，使之相关联）；当它得以唤醒之时，或者伴随个人高度卷入议题之时。P.45 组织信誉及形象P.46 组织或公司形象塑造有利形象需要大量时间，然而，一次失误足以产生负面公众印象。组织公司形象乃是脆弱商品。小心陷阱：正面形象一旦产生，其策略就是维系它。糟糕的事情是心满意足，这将导致形象恶化。P.47 组织信誉形象关键议题及管理P.48 组织信誉形象投资者（市民）鼓励正面组织信誉，它导致股票价格（组织估价）上升。一个组织对比另一个组织，二者看似平等，实则忽视了信誉。Warren BuffetBerkshire Hathaway 主席，作为持续成功的投资者，已经赢得传奇性的声誉。P.49 组织信誉信象Warren Buffet 乃是Berkshire Hathaway主席。BH乃是价值极高的公司。Buffet说：“Berkshire相信，多年来，其信誉极大地促长其价值。BH进一步相信，若不受损害，则其信誉在未来同样产生坚实的成果。P.50 组织的名誉与形象标准1. 市民 / 消费者的焦点a. 产品或服务的质量b. 金钱的价值c. 响应2. 竞争效力a. 管理的质量b. 投资战略 / 财政的稳固c. 研发焦点3. 市场的领导力a. 眼光b. 区别4. 企业文化a. 社会责任b. 吸引及保留员工的能力c. 对员工的开发5. 沟通 a. 对所有公众进行有效的沟通.P.51 组织形象标准评价是唯一的标准，但是要满足所有全球 “stakeholders” (主要人物）的需求：1. 消费者 / 市民 好形象可带来忠诚与好的印象2. 合作伙伴与战略联盟 好形象可吸引及激发合作伙伴3. 员工的道德品行 可带来高产量及好的客户关系P.52 沟通理论P.53 沟通理论S-M-R 模型 即 Source-Message-Receiver(信息来源-发布信息者-接收者） 沟通流程三部曲：由消息来源到发布信息者到接受者（做出行动决定的人士） 但意见交换是关键-双向的P.54 沟通理论S-E-M-D-R 模型与S-M-R 模型相似，但加编码器和解码器 编码器- 翻译及传送原始信息到接收者 解码器- 接收者解释和说明被编码的信息，并付出行动 在企业文化里，编码与解码都是在首位重要的阶段 P.55 沟通理论信息理论家们在争论什么建立了信息：a. 内容 （含义）b. 媒介（媒介物很重要，例如电视）c. 人物（发言人，例如领导者的魅力，克林顿，可林鲍威尔，布什等）P.56沟通理论一个信息可以带来的四种结果：1. 态度的转变（少而难）2. 明确态度（更常见-影响了接收者的行动)3. 创造疑惑的楔入(修改观点 / 挑战原始的观点）4. 按兵不动P.57 沟通理论 接收者的反馈意见是关键！如：销售额，意见信，投票表决，对外信息的传送A. 纵向- 由信息来源到接收者B. 横向-由人员内部关系用于当领导者是被认为是接收者，希望他们能够分布信息P.58 内部沟通-雇员 P.59 雇员 50%公共关系的预算是用于内部沟通1. 解雇员工较少了他们的忠诚度2. 对老员工薪水的扩展可带来其他员工对他们的不尊敬3. 工作的灵活性是关键，反言之，工作的稳定性是损失- 企业需要交流才能留住员工4. 全球化造成了地理分化的组织5. 当公司将智慧资产传送给员工的时候，智慧资产的价值已加强了公司的资产P.60 国际化的沟通P.61 线性作用（北欧，北美和澳大利亚/新西兰）1. 任务2. 关系P.62 线性作用 - 言语模式（北欧，北美，澳大利亚/ 新西兰）P.63 多样化作用(地中海和拉丁美洲）1. 关系2. 任务P.64 多样化作用- 言语模式P.65 Re-actives (团体作用）（中国及亚洲）1. 团体2. 关系3. 任务P.66 团体作用-言语模式P.67临界沟通-管理P.68沟通管理理论沟通管理人员必须：1. 了解组织与周围环境的关系及导致冲突的原因2. 对问题开发创新的解决方案3. 有战略的思考4. 衡量结果5. 缓和组织的所有要素P.69 沟通规划外界环境组织或企业的目标通讯的目标/战略通讯计划P.70沟通业者的态度：1 坦率公布资讯2 进行宣导3 咨询取向4 个人自信P.71沟通精要：危机管理 P.72 危机管理：案例：克林顿总统的“性越轨行为”9/11 恐怖袭击安龙丑闻黎巴嫩战争P.73议题管理：议题管理过程五步：1 明确公司应当关切的议题2 分析每个议题及其公众影响3 列出可用的策略选项4 实施行动计划，沟通公司意见，影响对议题的认知。5 评估计划是否达成目标P.74风险沟通高发展区，因为认知就是现实高度情绪化：害怕，困惑，沮丧，生气例如：911恐怖分子袭击知识和理解的缺乏可导致剧烈情绪反应需要经常的有说服力的沟通来告知咨询，进行教育，一件减少情绪性反应P.75.风险沟通计划风险沟通项目1 在媒体到来之前用可靠的事实主动接触媒体2 对认知进行研究，确保别人会相信你3 了解你的听众对象4 在风险沟通中，行动胜于雄辩P.76危机中的管理7张即时警告牌：1 意外2 资讯不足3 事件升级4 失控5 外界审查增加6 围攻心态7 恐慌例如：911美国国家航天局航天飞机灾难羟苯基乙酰胺中毒P.77 危机中的计划作好充分准备！1 界定对每个受影响群体的风险毒药丸导致你生病2 描述减轻每一界定风险的行动不要吃那药丸3 分析风险成因如果公众认为你知道出了什么问题，他们将相信你会采取补救措施4 展现负责的管理行动。让人看来局势都在掌控当中，行动的计划。P.78 危机中的沟通1 告诉所有的情况，并且要快速2 “坏消息与鱼很象。它不会随时间变好。（Jody Powell, 卡特的新闻秘书）3 对大多数公众来说，“没有评论”等于心虚（犯有罪责）危机管理的目标：1 迅速终结危机2 防止更大损失3 恢复信誉P.79危机中的沟通7规则：1 首先发言，并经常发言2 不投机3 冒险不公开4 以事实说话5 开放心态，关切，没有抵触（防范）情绪6 讲明你的观点，并复述7 不要与媒体开战