群体、团沟通队.ppt

第五讲群体 团队沟通 群体沟通的定义 群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用 相互依赖的个体 为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体 并在此集合体中进行交流的过程 群体的类型 结构型群体协调型群体决策型群体 群体的形成与发展 第一阶段为区分群体的类型并形成群体第二阶段为群体按步骤发展 同时群体的发展受到了群体规模 规范和凝聚力程度的影响第三阶段为群体成熟阶段 能够形成群体决策 并与其他群体相互作用第四阶段为衰老阶段 并出现明显的消极特征第五阶段为死亡阶段 由于群体成员的目标差异 从而破坏了共同的规范 导致群体解体 群体沟通中成员的角色 工作维护性角色组织维护性角色自我维护性角色 精品资料网 群体沟通的体现和过程 准则决策制定的四阶段群体的定位群体的冲突群体决策的产生群体意识的增强制定决策过程的模型修改 群体的冲突和协调 高竞争合作考虑妥协自己避免接纳低低考虑他人高 影响群体凝聚力的因素 领导的要求与压力成员的共同性群体的规模信息沟通的程度群体与外部的关系成员对群体的依赖性群体的地位目标的实现 精品资料网 影响群体士气的因素 对组织目标的认同合理的经济报酬对工作的满足感有优秀的管理者同事间的和睦关系良好的意见沟通奖励方式得当良好的工作心理环境 组织中的沟通网络 正式沟通网络 非正式沟通网络 正式沟通网络的四种基本类型 链式轮式 环式全通道式 精品资料网 四种类型的比较 非正式沟通网络 非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序 这种沟通方式也被人形象的称为 葡萄藤 团队沟通的定义 团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标 在特定的环境中所进行的相互交流 相互促进过程 精品资料网 团队的类型及其特征 项目团队开发型解决问题型功能型工作团队最低授权型中授权型高授权类型 工作团队的分类 授权的程度 工作团队授权的工作 一 二 三 四 日常工作 安排工作日程 挑选新的团队成员 竞选团队领导 预算 产品改进与开发 绩效评估 决定员工报酬 20 40 60 80 团队沟通的要素 规范的制定成员的角色领导者的素质 精品资料网 规范的制定 让时间 校正 潜移默化以幽默轻松的方式提醒调侃嘲笑违规行为严肃劝说孤立或排斥 团队沟通中成员的角色 积极的角色领导者谋略者信息员协调员评估者激励者追随者旁观者消极的角色绊脚石自我标榜者支配者逃避者 领导者的素质 胜任能力值得他人信赖的能力适应能力把握方向的能力敬业精神 对团队管理者提出的要求 规范团队但是支持团队思想活跃 对规则 议事日程 目标和责任严格规定 但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法 团队管理者广泛与他 她的上级领导以及同事沟通 使团队与其他团队和整个组织在行动上保持一致 精品资料网 团队不同发展阶段中的团队沟通 初创阶段初见成效阶段持续发展阶段成熟阶段 团队决策的类型 沉默型权威型合伙型少数服从多数型比较一致型完全一致型 团队决策的模式 议会讨论法冥想法界定问题分析相关数据或信息提出可行性方案权衡各种方案的利弊实施最佳方案头脑风暴法杜绝批评和嘲讽鼓励随心所欲 自由畅想欢迎献计献策 多多益善寻求最佳方案德尔菲法 精品资料网 团队决策的技巧 标准议程7步法点式计划法 精品资料网 成功团队的特征 团队中所有成员明确团队目标 并能全身心投入团队成员具有强烈的归属感和责任感团队成员注重沟通 肝胆相照 共同努力团队成员积极参与决策 为提供有效的解决问题方案献计献策团队成员坦然接受批评 欢迎不同声音一旦作出决策 团队成员会全力以赴加以实施团队的人员构成具有灵活性 根据任务的需要可随时增减团队成员关注客户 注重与外界有效沟通 案例讨论 中层管理者在授权体制下的道德规范凌真最近非常困扰 他的公司正在采取一个大变革的行为 包括了通过一个员工授权计划来发展自主式管理的团队 凌真一直都是以旧式管理风格做事的一个中层管理者 现在他成为了一个帮助团队发展的促进者 凌真支持变革并致力于变革的实施 但是 最近他遇到了一个有关授权的问题 这个问题是如何运用策略处理团队提出的不适合实施的建议而不挫败团队成员 阻碍他们在将来贡献更多的新主张 简而言之 虽然所有交给他的主张与建议都是团队成员怀着热情发起的 但不是所有的主张与建议都是一样可行的 凌真不希望被员工认为他是一个拒绝变革的人 但又不希望为了取悦他的团队简单地就不参与决策 这使问题更复杂化了 在变革以前 他一直是一个很称职 博得员工赞赏的管理者 但他现在发现要维持这样一个好的管理者的形象是多么的不容易 当他意识到了这个问题的存在 他心理有三个不好的打算 他可以批准团队的主张即使他感觉这是个不好的主张 而这样他就违反了对组织负责的道德规范 却能够支持组织授权的变革 他可以忽略团队的任何他认为不可靠的建议 这样 他对团队的行为就违反了规范 并且可能会不利于组织的变革 或者 他