企业培训必看--著名企业案例合集.doc

全球最佳实践之GE韦尔奇领导力发展中心GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE成立于1876年，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业取得数一数二地位，客户遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万名员工，2006年世界500强排名第11，2007年被财富杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰夫伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。 GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE韦尔奇领导力发展中心。 1.1 发展历程和概况GE克劳顿培训中心（即大家熟知的“克劳顿村”）创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。 20世纪50年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE 的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。 80年代中期，GE时任CEO韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。 90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。 2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导力发展中心。 2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。 纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用，如图1-1所示。 图1-1克劳顿村的历史发展1.2 使命与宗旨 GE韦尔奇领导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。 1.3 硬件设施 GE克劳顿村的硬件设施依托两个思想来配置，一是舒适的学习与交流中心，二是高级的娱乐休闲中心。为满足这两大功能，无论是选址还是设施，都体现了GE的品位与理念。克劳顿村周边环境幽雅，山清水秀，中心建筑古朴典雅，教学设施及生活条件极其现代化，异常舒适。在培训、修炼、研讨、生活服务及强身健体等多项功能上都配备了全球一流的设施。如图1-2所示。 图1-2克劳顿村保持学习与交流娱乐与生活设施的平衡 克劳顿村的娱乐与生活设施为五星级酒店的标准配置，学员可以免费在房间打国际长途，晚上酒吧一切饮料（包括XO）免费，这些都体现了一个真正人性化的娱乐生活中心。1.4 运作模式 1.4.1学院组织设置 GE克劳顿村独立于其他任何部门，直属于GE总裁。克劳顿村的院长由GE总裁直接任命，一般聘请著名大学的知名教授担任。 随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强了对全球员工的培训与发展。 课程设置 克劳顿村的课程分三类： 第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。 第二类是针对员工职业生涯某一发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等。这就是GE最有特色的领导力开发体系课程。 第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六西格玛培训、变革加速进程等。 在这里，培训主要理念是“讲究实战”。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。 讲师选拔 由于GE注重实战培训，因此，克劳顿村的讲师有一半来自企业内部，而外部讲师也都是具有丰富实践经验的大学教授或顾问。总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面非常出色，他们会教一些模块的课程。15%外聘教师是具有丰富经验的咨询人员，利用他们的专长，教学员如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是GE的领导人，而且是那些最出色的领导人。其中教授领导力的讲师大部分为GE的领导人。如图1-3所示。 图1-3 克劳顿村讲师构成所有这些讲师都由学生来评估。每个学生都有机会也有责任来对讲师进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样、目标是否实现、学到了什么技巧、结构怎么样、是否教得好，所有这些全都编成了一本培训实录，再用这些反馈去改进讲师们的课程。每年都会把这些结果进行总结，选出最好的20%的讲师和最差的10%的讲师，对最差的10%外聘讲师就直接解聘，并找另外更好的讲师来代替。 如果是GE的领导者，因为他们大多数不是教授，没有专业的教学经验，因此领导力发展中心会帮助他们改善教学设计，帮助他们把课程和模块开发出来，让他们能够更好地传授经验；或者直接去找那些更加擅长教学的领导人。 另外，中心的讲师也会对中心的支持人员进行评估，评估他们的工作质量，看课程是否得当，是否与讲师协同工作等。 1.5 特色项目领导力发展体系 GE克劳顿村最有特色的项目是领导力发展体系。 1.5.1 领导力开发的“双W”矩阵 20世纪80年代，GE处于全球化的快速发展阶段，也是领导力开发的关键阶段。沿用至今的许多开发框架和方法论基础都是那个时候开发出来的，“双W”矩阵就是那个年代的成果。如表1-1所示。 表1-1 领导力开发的“双W”矩阵发展全球化的成熟度和精细化 发展技术和业务技能 发展领导能力 业务领导者 职能领导者 成熟的经理人 新任的经理人 职能部门贡献者 新入职者 矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。依照这个矩阵，逐步推演出了五个阶段发展领导力的项目体系。 五阶段发展领导力项目序列 GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段，如图1-4所示。图1-4五阶段领导力开发项目序列第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC Iand ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program） 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。 所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。 第四阶段：高级经理项目（Executive Program） 这个阶段实际上分3次在58年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在2030人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。 1.5.2 经典项目详解：业务管理课程（BMC）业务管理课程（Business Management Course）是GE克劳顿村采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。 该课程最初推出时，为时4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。 BMC行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。GE公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。 1. BMC行动学习模型 实施BMC项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图1-5所示。 图1-5 BMC行动学习模型行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。这在BMC课程的4个目标上得到充分地反映。 目标1：促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决GE存在的一些真实业务问题； 目标2：对GE一些重要的业务问题解决提供帮助； 目标3：帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能； 目标4：帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。 2. BMC课程具体安排 经典的业务管理课程为期4周，围绕解决一个GE存在的真实业务问题而展开，这个问题解决形成一个建议方案，如表1-2所示。 表1-2 BMC课程概览周次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 第一周 领导力与 团队建设 业务战略 全球竞争 财务分析 第二周 领导力与 团队建设 营销战略 领导力与 组织变革 公司与 个人伦理 业务项目 筹备 业务项目 导入 第三周 项目团队在业务现场开展项目 第四周 准备建议 方案陈述稿 向业务负责人陈述建议方案及获得反馈 团队反馈会议及回收领导力有效性调查问卷 制定项目前景及准备个人行动日程表 小组内分享个人行动日程表 6-8个月后 团队关于业务问题建议方案实施情况的反馈 个人行动计划执行情况后续研讨 在4周时间，第12周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团体集体经验去处理GE真实的业务战略问题。 参加者被分为6个组，每组56人，共有3个业务项目，每一个项目由2个组来完成，并且是独立完成。这样一方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。 克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE营销咨询部（GEs Corporate Marketing Consulting Services）会准备一系列资料，包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。 用12天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。 第3周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，花费个一周时间开展调研和诊断，在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责人，可以自由查阅所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。 第4周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问评审他们的建议草案，找出分析的差距，由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案，因此，顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。 第4周的周二，每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。 数据显示，最后有半数的方案得到了实施。 1.5.3 后MBA领导力培训项目GE吸引了大批MBA的加盟，对于这些入职者，GE推出了一种针对MBA的领导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等部分。 在这个项目中，MBA将接受范围极广的进阶式训练，将学习GE的价值观和获得成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图1-6所示。 成熟商业领导力项目 ECLPExperienced CommercialLeadership Program不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在“以客户为导向”的销售和市场部门 HR领导力项目 HRLPHuman ResoursesLeadership Program主要针对在未来在人力资源部门的MBA风险管理领导力项目 RMLPRisk ManagementLeadership Program针对具有金融、会计、商务背景和将在GE风险管理领域工作的MBA再生能源领导力项目 RELPRenewable EnergyLeadership Program主要针对在GE风力能源领域寻求发展的MBA图1-6 GE后MBA领导力培训项目组合 后MBA领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈佛大学商学院攻读MBA有关。推出这个项目是为了保证GE拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为MBA提供了良好的事业基础，为全世界各地的优秀企业所认可。 1.5.4 后MBA领导力培训项目管理培训生项目是GE强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有23年工作经验人员。管理培训生主要分为三类，即财务管理培训生项目（FMP）、信息管理领导力培训生项目（IMLP）和运营管理领导力培训生项目（OMLP）。其中FMP是GE历史最久、最具规模的培训项目之一，最早可追溯至1919年，在GE全球30多个国家和地区展开，将具备高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图1-7所示。 图1-7 GE的管理培训生项目 管理培训生项目在GE选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其重要做法是“工作轮岗+学中干，干中学”。 管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为GE的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。 轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。 如FMP项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在GE不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如图1-8所示。 图1-8 GE财务管理培训生轮岗路线图“学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大学校门走出来，到了GE等于又走进了企业大学的校门，管理培训生项目就像读一所新的大学，有非常完善的课程安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届”。 在FMP项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养，他们要接受两年四个不同业务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一门财务专业课程，如基础会计、财务运营、财务控制、财务战略等。如图1-9所示。 图1-9 GE财务管理培训生训练内容 第二个学期结束之前，培训生们必须要通过GE的绿带培训（Green Belt）课程考试。 从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课领导力基础培训课程（FOL），管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。 为了学好每一门课程，培训生们需要进行大量的在线或书本自学，每个学期有3次集中授课和3次考试，每次考试又分为笔试和演示两部分。期末平均分若低于80，属于“不合格”，将被留级或淘汰。 考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE更看重管理培训生在每个岗位上的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的工作责任和压力。他们经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议，从中受益匪浅。 在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同时这种边学边干的培训模式也有利于加强大家之家的沟通和交流，有利于分享心得和互相学习。 为FMP讲授财务课程的老师绝大多数也是FMP项目的毕业生，他们已在GE各个部门担任高级财务负责人，“学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓舞和激励。 1.5.5 领导力开发的其他特色做法GE开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。 1. 经理人年度开发计划 在GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能开发和训练。 2. 教练与导师制 在GE，激励教练（Coaching）与导师制（Mentorship）。GE既鼓励正式的教练和导师辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在GE，所有的经理人都对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到他们宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。 3. 寻找有成长特质的后备领导人才 GE不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE对领导人才持非常开放的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人的知识丰富程度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质（Growth Traits）。GE认为，一个有成长特征的人有以下四个特点： 客户导向（Being customer focused）； 思路清晰（Clear thinking）； 有想象力（Imagination）； 有勇气（Courage）。 GE看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相对来说，知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。 4. 灵活的职业生涯 GE在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是GE能够给予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于GE在100多个国家和地区运作业务，产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一个员工不出GE就可以到不同地区和不同行业灵活转换自己的职业生涯。这么多的机会在其他企业是无法得到的。这无疑增加了GE对优秀人才的吸引力，也给GE领导力开发中心进行既有深度又有广度的轮岗设计提供了可能。由于GE得天独厚的条件，大跨度的轮岗和安排挑战性的任务就成为GE领导力开发的一个特点。 1.6 特色项目领导力发展体系2003年，GE在上海建立了教育培训中心，成为除美国本土之外GE最大的培训中心，大家都称之为中国“克劳顿村”。 GE中国培训团队致力于满足GE在中国员工的培训、发展和教育需要，并应要求向中国和亚洲其他国家的员工提供中国“克劳顿村”的设施与资源。 中国“克劳顿村”的主要目标是： 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性； 培养后备领导人才，以满足中国未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能； 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。 中国克劳顿村一直在为达到以上目标不懈努力。随着克劳顿村各领域标准化新教程的推出，中国“克劳顿村”积极加强了本地培训师的认证，很多课程可以同时用中、英文教授。除了公司总部的标准化教材，中国克劳顿村还为满足本地特殊需要开发或改编专门课程。 虽然，很多课程都放在上海的培训中心实施，但中国“克劳顿村”的培训师中，常应各业务集团的要求到各地讲课或提供咨询。精明的中国“克劳顿村”人懂得，在有些情况下，一两个讲师旅行比很多学员旅行要经济得多，但中国“克劳顿村”的主人还是鼓励学员尽量到上海来上课，因为，在这里他们可以体验到“克劳顿村”的感觉，并与来自其他业务集团的员工和领导们进行交流，而这在培训中是非常重要的。 中国“克劳顿村”由专业培训人员和行政支持人员组成。专业培训人员都具备教育和公司两方面的经验，很多还曾在中国以外的其他国家学习或工作过。支持团队始终以客户为中心，认真组织和协调培训课程，给学习者营造一个最理想的学习环境。 1.7 能向克劳顿村学习什么 公司最高层的重视是克劳顿村之所以成功的首要因素。 克劳顿村最大的特色就是领导力发展体系，这个体系影响了全世界企业管理者的培训体系。 行动学习法是GE领导力培养一个特色和优点。 高成长特质的人才比已经有成就的人才更值得重视。 完善的硬件设施使克劳顿村成为让人流连忘返的地方，增加了对管理人员的吸引力。GE中国的克劳顿村培养了170多位财富500强的CEO的GE，在中国建立了海外最大的培训中心。在不同人的眼睛里会看见不同的GE（通用电气公司）。经济学家看到一个世界上最大的多元化集团，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗器械、电视节目到工业塑料无所不包；华尔街金融家看到一个证券市场的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；企业家们看到一本管理百科大全，它是杰克韦尔奇精心造就的企业标杆。而在GE员工的眼里，更多的时候它是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有170多位CEO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为CEO的摇篮。同时，它在纽约的全球教育培训中心克劳顿村也因其重视领导力培养而声名大振。但剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(Jeffrey C. Barnes)说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。首席教育官：双向桥梁首席教育官（Chief Learning Officer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。2003年4月，GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然：GE并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。在一些发达的市场上，比如伦敦，GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他们接受在职培训。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。所以我们建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把GE的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。培训结构：两条腿走路白思杰领导的发展培训中心，既然有中国的克劳顿村之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团做的培训特别全。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地两条腿走路。GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。除了集团的人力资源总监外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。分工：加入GE两年多时间的徐琦，一共去过四次培训中心，上了四门培训课：合同法、沟通、非财务人员的财务培训、创造客户价值的销售技巧，大概每半年左右一次。徐琦回忆说，而像六西格玛、产品线培训这些都是在办公室里做的内部培训，那是挺频繁的。事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是大家能够分享的那些东西，白思杰解释说。大家能够分享的东西，除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训GE and ME；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等；以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团，有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外，多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。并会根据新出现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比如产品涨价，就会有谈判技巧的培训去配合陈峥霞负责的，是高新材料集团在大中华区近1,000人的培训工作，主要的目标对象是市场销售以及部分工厂制造方面的员工。她的日常工作非常繁忙，每年组织两次大型的商务人员集中培训，还要经常到各地的工厂或办事处去协调安排：我的年度计划是要尽可能覆盖到更多的人，让每个人在一年当中至少都能获得一次机会。协作:GE在美国本土有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的机构，但是双方的协作同样紧密。中心的培训资源有哪些，每个培训师的专长是什么，我都非常清楚，有需要的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。陈峥霞说，不过，最重要的支持是，中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划，类似于一个指导方针。值得一提的是，GE的培训中心既是一个支持机构，同时又是一个独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用。这种模式避免让中心的课程脱离实际，成为空中楼阁。白思杰因此把这些培训经理看作自己最大的客户：我们会保持经常的交流，我会参加他们的会议，会见各个业务集团的负责人，试着了解他们的人才需求。另外，他还从培训经理那里，拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。因为培训中心并不了解业务集团的具体情况，哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备，会提出合适的人选。此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟业务的同事咨询相关的培训素材，组织了好的培训课也经常互相介绍。最近，陈正准备推荐一些员工去参加医疗业务自己开发的一个领导力培训。医疗在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。培训对象：适当的时机适当的人从培训中心到业务集团，GE有能力提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及功能强大的在线培训网站Elearning上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训是GE的管理层，人人挂在嘴边的一句名言。结合个人发展：如果在GE调查最受欢迎的课程，你很难得到一个集中的结果。创造客户价值的销售技巧、六西格玛、非财务人员的财务培训、演讲技巧等等，不同的人给出他们各自不同的答案。我们正在努力做的一件事，就是让员工接受的培训与他职业发展正确地相匹配。白思杰这样解释说。在GE，不是要每个人坐在那里对着一堆培训课目录，选择A或B，而是鼓励员工说出自己的发展需要，将培训与个人的发展计划联系在一起。和很多企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的绩效评估，这个工作被称为C阶段。特别的是，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。任职高新材料集团客户市场关系总经理的杨忠伟认为，这种做法使培训更加有效：分析员工目前在哪一个阶段，应该提升到哪一个阶段，这中间的差距在哪里。我们再一起看看GE的课程里，有哪些是能够帮助他弥补这个差距的。 这是争取培训最好的机会。徐琦每年在这个时候一般都能为自己确定两三项培训内容。事实上，员工能够争取的还不仅如此。因为正如白思杰所说，GE一直很明确的是，在回答如何解决员工的发展需要这个问题时，可以选择的答案应该有很多种。除了培训，经理也可能建议员工参加一个志愿者活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。C阶段的讨论中，经理和员工有时候都要用到一些谈判技巧。在飞机发动机集团领导着一个技术团队的王鹏，在与员工的沟通中不断体会到这一点，不同的岗位，需要不同的机会。部门关于培训的预算毕竟不一定能满足所有人的要求，所以这是一个需要综合整个团队短期和长期发展计划的工作。在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。梯队层级体系：每年的C阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作，直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。领导力课程只是对表现最优秀的那20%的员工开放。白思杰肯定地说。领导力培训在GE历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从50年代就开始建立，多年来形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个包，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。白思杰在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队（见附图：GE的领导力培训体系）。在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。还是那句名言在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训，即使是有领导潜质的优秀员工，GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程；同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个2年经验的经理和12年经验的经理一起上课，效果可想而知。白思杰举例说。筛选评估机制：从PB到SPB层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。越向上层的领导力课程，公司的投入越高，受训的员工会有更多海外学习或管理项目的机会，所以一定是被确定有发展潜质的人才会获得提名。安防业务的亚太区市场战略副总裁贺璁强调。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，因为被提名的人越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请，每个人在系统里面完成之后，会返回给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。不同级别的领导力项目，问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题，包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等。并和GE的价值观挂钩。经常参与360度反馈的陈峥霞指出，符合GE价值观，是GE培养领导人的底线，也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。培训内容：全球化+本土化颇为大气的现代派圆弧主楼，周边点缀着中国特色的小桥流水，建筑风格的中西合璧折射出GE中国培训中心的思路。培训中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。比如说，几年以前，我们有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。白思杰的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，那么今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。 对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案；而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让白思杰觉得中国员工在课堂上过于安静了：他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。白思杰解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，白思杰也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是陈峥霞和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。培训方式：咖啡冰沙式的混合培训十一个业务集团，一万多名员工，如果都采用课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦；而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。杨忠伟对一年多以前的一次领导力培训还记忆犹新：培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去培训中心集中上过一次加速改变的流程，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。这种现状让GE决定对Elearning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有饥饿感。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，称为咖啡冰沙。混合培训，既有课堂，也有e课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。我可以自己控制什么时间去学，也可以随时在上面做测试。王鹏很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用Elearning。混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。杨