论文：PBC在绩效考评实际运用中的问题和解决办法 (人力二级论文).doc

人力资源管理师（二级）论文：PBC在绩效考评实际运用中的问题和解决办法国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师（二级）论文（国家职业资格二级）论文题目：PBC在绩效考评实际运用中的问题和解决办法姓 名： xxx身份证号：准考证号：所在省市：PBC在绩效考评实际运用中的问题和解决办法姓名 摘要：PBC(Personal Business Commitments)个人绩效承诺是现代企业中一种常用的绩效考评方法, 通过层层分解公司的经营和战略目标, 将目标分解细化下放到组织各级主管和员工,通过全员签署各自的PBC, 已达到个人的业务目标与整个组织的业绩目标相融合，在实现个人目标中进而实现整个公司的业务目标的作用。通过全员签署PBC，不仅可以监控员工的工作，保证各层级目标得到实施，更可以有效的将其绩效与员工利益挂钩，增加利益牵引激励作用。但如任何一种绩效考评方法在实际操作中都会有一定问题和困难一样， PBC的操作执行也不可避免的有一些问题。本文笔者结合工作经验，对PBC操作过程中的问题和不当现象进行了讨论，分析原因，探讨并总结其解决办法和一些心得体会。正文：绩效考评是人力资源工作中的一个重点模块。绩效是个人行为和结果的综合。Brumbrach（1988）在其Human Resources Management Practice中对绩效的定义为：“Performance means both behaviors and results. Behaviors emanate from the performer and transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviors are also outcomes in their own right the product of mental and physical effort applied to tasks and can be judged apart from results.” D Michael Armstrong HumanResourcesManagementPractice, Kogan &Page/London and Philadelphia, 2006 10th edition, Page 498 绩效考评的方法有很多重，其中业内较新引用的一种方法是让员工签署PBC（Personal Business Commitments）个人绩效承诺书。 各级员工通过与自己上级主管的沟通，制定自己的季度或年度工作重点和改进点。通过层层分解公司的经营和战略目标, 将目标分解细化下放到组织各级主管和员工,通过全员签署各自的PBC, 已达到个人的业务目标与整个组织的业绩目标相融合，在实现个人目标中进而实现整个公司的业务目标。 参考网页：作者：旭东，IBM：通透的绩效管理文化/human-resource/2006-05/156696.htm 2006-5-151 基本概念：1.1 PBC的内涵 PBC是Personal Business Commitments的英文缩写。是IBM公司于1996年初推出的一种绩效考评方法。总体上从致胜、执行、团队精神这三个方面来考察员工工作的情况。具体来说第一是致胜（Win），即以目标为中心，该目标就是员工在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，一定要实现目标达到期望的结果。第二是执行（Executive）。执行是一个过程量，它反映了员工的执行力和推动力。所以执行是非常重要的一个过程监控量。第三是团队精神（Team）。在一个公司里光埋头做事是不行的，必须合作。现代全球化运作的公司都有着非常成熟的矩阵结构管理模式，一件工作和项目会同时牵涉到很多部门，需要多方面多区域的真正跨国家的协调资源。所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作，对他人求助提高便利。总之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，同时发挥最佳团队精神，并彻底执行。 参考网页：作者：旭东，IBM：通透的绩效管理文化/human-resource/2006-05/156696.htm 2006-5-15参考书目1. D Michael Armstrong HumanResourcesManagementPractice, Kogan &Page/London and Philadelphia, 2006 10th edition, Page 4982. 参考网页：作者：旭东，IBM：通透的绩效管理文化/human-resource/2006-05/156696.htm 2006-5-151.2 PBC的意义和作用 这样做的意义在于：1）增进员工与主管的沟通，通过全员签署，各级员工都清楚主管对自己的期待和要求，主管也了解员工的工作及重点。2）各个层面都聚焦工作目标和重点，以目标为导向，保障执行。 因此在目标的设定，KPI指标的选择和其权重配比上要可量化，便于监控。3）季度考评，作为年度考评的基础，并与薪酬浮动、奖金、职位职级等挂钩，决定着员工的工资，还影响到个人的晋升，和收入。因此有一定的考核和利益牵引，从而保障主管的推动力，政策制度落实等。 总体而言，PBC是以公司的发展战略为导向，与组织绩效目标和公司经营指标紧密相关，通过全员签署PBC，把组织的目标自上而下层层分解，已达到全员动员并最终实现组织总体目标的一种方法，同时是一个强有力的业务管理工具。PBC聚焦了短期组织绩效目标，指令清晰，一贯到底，时效性高，有利于推动整个公司的业务增长和保证执行力和贯彻力。2 现实应用中的问题2.1 问题描述PBC是一个很好的绩效考评工具，但如同任何一种绩效考评方法在实际操作中都会有一定问题和困难一样， PBC的操作执行过程中也不可避免的有一些问题。表现在如下： 外籍员工理解PBC的意义，但不是很认同沟通后给其设定的KPI指标，不愿量化背负任务。另外他们不清楚PBC沟通反馈申诉渠道。此外PBC的评估周期与结果对中外方员工传达标准上不够清晰，考核频率标准上不统一。 另其意义和推广尚未得到各级主管及所有中外方员工的认同。 考评形式化。由于各级主管的考评分配是有一定要求的，即给部门员工打ABCD的比例是要背一定指标的，主管有时为了完成一个低绩效的指标“D”而要找一个绩效实际上不很差的员工，应根据真实情况做考评而不是为了打D而打D。这样做的最终结果是没能激励大部分员工，而相反的考评工作如结果汇总、沟通监控等反而被主管和员工视为负担，适得其反。 沟通不够充分：考评并不是单向的意见输出，目的在于激励员工做好工作， 不能让员工只知道分数，下季度该怎么做还怎么做。要让员工清楚他好做在哪，不好的地方又在哪？即指出工作中的亮点和不足，并共同制定改进方法。除评价结果的沟通外，在目标设定和辅导反馈环节都需要充分到位的沟通 不是所有的岗位都适合量化，都适合找到KPI指标。这类岗位如平台支撑部门如行政、秘书等。这类岗位的PBC指标的选取需要模块化，规范化，同时也要好测评。2.2 分析问题 以下结合自身的工作经验，分别从员工和主管的角度分析下各自的问题员工在做目标设置及目标沟通时的问题 员工在评估周期中没有尽早的设置目标； 畏惧主管，怕主管太忙影响他们工作，而不主动与主管沟通，不清楚明确主管对其工作的评价、要求和期待； 在目标设置和KPI指标选取上避重就轻，试图走捷径，目标设置的没有挑战性，或设置难度不恰当的目标。 主管在绩效辅导时出现的问题 有些主管把绩效辅导和日常工作沟通、指导分裂开，当成负担； 不和下属沟通，不能够让员工知道或明确主管对他们的期望； 平时不做反馈，不指出问题所在，等到年终做绩效评估时才告诉下属他们哪些方面需要提高； 对低绩效的员工不能及时沟通，提醒鼓励，不能及时与员工一起发现问题，有些主管自身就不适应与低绩效的员工进行谈话； 当主管的时间不能满足下属期望的沟通频率时，不能提前告知，给下属造成错误的期望； 平时对员工的工作表现不做记录； 在绩效辅导谈话中主管自己滔滔不绝，不能很好的聆听员工； 把绩效辅导当成一次性行为，谈话后不做跟踪。3 解决办法3.1 人力资源部从PBC制度上给与保障为此HR要采取的措施，从绩效评价的方法、流程、和动作方面进一步规范操作，并加强对员工的政策宣讲。具体可采取以下几步：1 首先要优化PBC的管理流程和规定，要让全员知道PBC的目的、原则、范围、流程、内容描述（含考核周期和等级定义）、责任矩阵、申诉受理流程2 根据不同角色制定PBC指导书主管版、学员版。要让主管明确其经理人的角色和职责。相应的制定出主管版和学员版的check list.3 增加宣传力度，首先加大对主管的宣传，使各级主管都知道考评和沟通的重要性，并且真正对此重视。只有主管重视并认同激励的重要意义，全员签署PBC才能有效落实而且避免形式化。3.2 设置清晰的流程 现代企业大多数采用较为成熟的矩阵式管理模式，在汇报关系上多为双重较少有单一的汇报关系。 因此在PBC目标设置的流程上较为复杂。结合笔者实践经验，可总结为以下流程：1. 员工的直接主管（员工直接支撑或服务的主管）和其业务主管（员工业务线或所属职能部门的主管）事先沟通，就组织目标达成共识。直接主管承接关键组织目标，并在关键举措中部分主动设置挑战性目标，业务线主管设定业务线/职能线目标，并分解。2. 直接主管将自己的PBC公布给下属，并对下属提出明确的期望要求与关键目标。业务线主管也将自己的业务/职能目标分解，并部分给员工。充分与其沟通下达的目标。3. 员工（即PBC承诺人）承接部分关键组织目标，并在关键举措部分主动设置挑战性目标。4. 员工主动与主管双向沟通确认，并达成共识。5. 员工调整完善自己的PBC目标6. 上下沟通，双方签证确认员工的PBC目标。3.3 建立自查表无论是员工还是主管，在完成个人PBC目标设置时都需要自查，以下就一些注意事项建立的一个目标设置自查表。序号自查问题是否1设置的目标是否反映了需要达成的最关键的目标？2设置的目标是否与公司的战略目标和部门目标相联系？3您所有下属的目标相加，是否可以实现您负责的组织的目标？4设置的目标是否只侧重了业务经营目标，是否含有员工管理和个人能力提升的目标？5设置的目标是否有挑战性和一定难度？6设置的目标是否与自身的级别相符？7设置的目标是否明确，便于识别和量化？8设置的目标是否规定了完成时间？3.4 员工与主管有效沟通的双向努力 此外，下属在目标设置和目标沟通时还需要注意的是：1）尽早与主管沟通，明确主管的要求和期望后再开展工作，不能简单的埋头工作，更重要的是抬头开路，多思考。2）工作中尽早启动目标设置，并以结果为导向选取指标。3）设置的目标要符合公司的核心价值观，要明确、具体、可量化可测评，并具有一定的挑战性。4）自设的目标要及时与主管Review，共同审视沟通，相应调整后再与主管确认。主管绩效沟通绩效辅导上需要注意的是：1）绩效辅导不仅仅是正式的反馈谈话，还包括平时的非正式谈话工作指导等，主管要有意识的将绩效辅导和日常工作紧密联系起来，有问题及时给员工指出，有希望和要求也明确提出，增加日常管理。2）为了避免年终的绩效反馈结果让下属感到意外，主管要及早告诉你对下属的期待，平时工作中及时给与反馈、指导，多于员工沟通，并在此基础上做最终的评估。3）关于绩效反馈的频率，沟通时间，主管要和下属一起确定，并坚决执行。4）主管要多和下属分享从他们身上学到的东西，并在日常工作中不吝啬表扬，激励下属。5）对下属的工作定时做记录，特别记下工作中特别优异和失望表现的地方，以便在绩效辅导谈话时有具体事例支持，增加说服力，避免泛泛空谈。对于某些困难场景的谈话，主管要掌握结构化设计的绩效辅导沟通的技巧，在沟通谈话中遇到下属有抵触情况的，要针对情况采取不同的策略。笔者罗列了一些工作中常见的几种员工有抵触情绪的类型和相应的对策： 员工过分强调原因主管要仔细倾听，并试着从对方的角度换位思考。如果原因是恰当的，就需要替下属考虑。如果原因不当，需要控制谈话，将话题重点放在下属表现的行为上，并阐明为什么需要下属改变此行为。 抱怨他人首先聆听，主管要把握住话题，不要陷入对其他员工的讨论，要聚焦与主题，即该员工的行为上。 个人问题如员工确实需要求助，主管应尽可能的协调资源给予帮助，或给出指引如联系人力资源部的相关接