如何真正发挥绩效考核的作用？.doc

如何真正发挥绩效考核的作用？ 有说HR工作最核心的三板斧：一是招聘，二是培训，三是考核。谈过招聘、培训后，现在谈谈考核。Q1、 绩效考核的目的、意义。绩效考核的目的，不仅仅是为了核定、发放绩效工资、绩效奖金，也不仅仅是为了员工业绩和能力的评定。绩效考核根本的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，评价过去的业绩并期待未来的绩效不断提高。绩效工作不能只是停留在绩效考核的层面，而要更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移、体系的有效性应成为HR和业务部门共同关注的焦点。一个有效的绩效管理体系，包括科学的考核指标、合理的考核标准（二者加起来即业绩评价体系），以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注；而更多地关注绩效的后续作用，才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高上。Q2、 考核什么？考核的内容，首先要基于业绩。关键是找出能够准确、真实地反映业绩的指标。如销售人员，最能反映业绩的是纯销，而不是发货。业绩考核指标的具体确定，有两种截然不同的观点和做法，一种是根据篮球运动员摸高试验结果看，“经过努力够得着”是最合适。一般地说，指标适当地高一点，利于调动员工的主观能动性和积极性；但指标过高的话，不仅不能够调动员工的主观能动性和积极性，反而会相反。因此，一定要把握好指标与能动性的临界点。指标的确定，基于内外环境的准确分析。指标确定的相对准确后，便于内外部配置资源。另一种是目标体现一种决心，你发誓要做什么，目标就出来了；无论目标合不合理，实现目标的行动必须合理；如果你实现目标的行动是合理的话，那么这个不合理目标反而是可以实现的、合理的。其次考核的业绩指标不要过多，一般不要超过三项。业绩考核指标，分拆没有多大意义，分解才是必须的。第三，考核的内容，要涵盖非业绩内容，主要是团队、策略、价值观等。考核的非业绩内容，同样需要细化、具体化、量化。如客户投诉率，就是反应以客户为中心价值观的指标。Q3、 谁来考核？倡导“三对一”考核机制，避免“一对一”的考核。如考核部门总监，主管副总经理、总经理、HR参加；主管副总经理要承担更多的考核工作，总经理参加主要是了解和掌握其考核全过程情况，HR参加主要是做必要的考核准备和协调。参加，不代表一定要打分，重在全过程参与。Q4、 怎样考核？有明确的考评细则、评分标准，特别是把握好加分项、减分项的设置。考核频率：按月考核较复杂，一年只考核一次不够，一般按季度考核较合适。考核一定要重视绩效面谈，省略了绩效面谈的绩效考核，其实就没什么大意义。Q5、 考核结果的使用。总结前期表现、规划未来改善工作的脚本。员工晋升、奖惩的依据。与绩效工资和绩效奖金挂钩，但一定要划定几个档来挂钩。如果只要低于100分均扣相应的绩效工资和绩效奖金，那很容易使绩效考核和绩效考核形同虚设。计划员工发展及职业生涯的机会。Q6 绩效考核的重点在于区分、激发活力杰克韦尔奇自传里，对“活力曲线”、“区分”，有非常详细的论述，我觉得他讲的非常实在、非常实用，是全书中最精彩的篇章之一。阿里中供铁军的早期奠基人关明生先生，从通用电气把这个制度带到阿里，就成了阿里的“271制度”（也称阿里的武侠文化）。可以说，两者同出一辙、后者来自前者。韦尔奇也使用过360度评估，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来；可时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来韦尔奇只在很特殊的场合下才使用360度评估，而主要是应用“活力曲线”、“区分”。“活力曲线”、“区分”，就是强迫每个领导都对他们领导的团队进行区分，他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。韦尔奇认为：“作出这样的判断并不容易，而且也不总是准确无误的；是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密”。在阿里，晋升、奖励、激励都与“2”有关，而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。阿里认为：不要把有限的资源放到最后的10%。这10%是下一步要处理的，到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。不仅要排名，最好进行公示，至少要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。无论韦尔奇的“活力曲线”、“区分”，还是阿里的“271制度”，其实都没有超出我们伟大领袖毛泽东的领导智慧：“两头小中间大，抓两头带中间”。其实，区分并不难。仔细想一下，如果作为一个团队的领导，不能够对下属进行客观的区分，还怎么当这个团队的领导。Q7 导致绩效考核、绩效管理失败五大因素将考核奖罚等同于绩效管理。管理者忽视绩效管理过程的沟通（绩效管理是不断沟通的过程）。将绩效管理完全交给HR。一切工作唯考核是从。过分追求