国式领导与激励.ppt

报告目录 第一章 领导比管理更为重要第二章 认清领导的两难状态第三章 中美日领导文化的比较第四章 中国人对领导的看法第五章 领导有三大步骤 管理比较偏重于制度面 管理是修己安人的历程 从修己到安人的相关活动 实际上都是管理的过程 一般来说 管理的起点是修己 管理者先把自己修治好 做出良好的表率 以身作则 寻求用人的效果管理的最高目标在于用人 把人安顿好 让大家放心地好好做事修己安人 成为管理者的共同信念 人人用心修己 大家互求安人 应该成为共识 安人从慎断是非开始 把是的部分保留下来 去掉非的部分 使其成为标准 然后把标准明确为制度 希望组织成员共同遵守实行 管理必须制度化一般而言 管理只能够使众人尽力而为 而领导却能够进一步促使大家全力以赴 也就是尽心尽力 第一章 领导比管理更为重要 管理比较偏重于制度面 续 努力工作没有用 而用心做事才要紧 努力工作 表示一切遵照规定 很容易不动脑筋 以致产生努力浪费资源 努力制造问题等偏差现象 使大家大伤脑筋 却找不到违反制度的缺失 从而加以有效的处理 用心做事 情况就完全不同 用心的人 自然会凡事动动脑筋 并配合大家的需求 共同为安人着想 因此设身处地 将心比心 把事情做得十分圆满 圆满的意思 是大家都慎断是非外 同时还要顾及彼此的面子 在圆满中分是非 才是人性化的表现 领导重视心与心的互通 一般说来 领导者择人而用于被领导者挥主而事的过程 都属于心与心的互动 主要的关键所在 分述如下 知心 了解对方是不是自己所要用的人 或者自己所要追随的明主 换切话说 彼此能够聚合在 起 成为共同努力的伙伴 不但要知人 而且要进一步知心交心 领导者确信 得人者昌 失人者亡 的道理 重视人才 被领导 事之主难遇 珍惜良机 两者相互尊重 遇而且能合 才能够慎重地交心连心 遇合如果出于一时的冲动 势必很快就会分离 两颗心灵不能够连在一起 若是出自真诚 很快培养比高度的默契 而且愈来愈密切 当然能连心绑心 心连起来 经得起各种严格苛刻的考验 持久不变 称为绑心 刘备与关羽 张飞桃园结义之后 心就紧密地绑在一起 至死不渝 可见绑心的可贵 领导要面对各种差异性 管理制度化 固然简便 却很难适应组织成员的个别差异 不得不忍痛将所有成员都看成 平均人 大家都一样 弄得特殊人才难以发挥 而稍微落后的人 也无法赶上 领导具有弹性 可以适应不同的人所产生的差异性 我们都知道 什么样的领导者 带领什么样的被领导者 什么样的被领导者 拥戴什么样的领导者 大家都是白作自受 谁也怨不得谁 谁也不必责怪谁 领导者的气度不同 就会带领出不 样的人才 领导要面对各种差异性 续 第一流的领导者 带领出比自己高明的人才 历史上脍炙人口的三顾茅庐 使当时天下独步的经天纬地之才卧龙先生诸葛亮 为尚未找到安身之地的刘备所感动而出山相助 对刘备来说 等于把老师请来大力帮忙 当然能够成就一番大事业第二流的领导者 请不动老师辈的人才 只能够带领师兄弟 大家一起打拼 这样的组合 领导者固然辛苦 被领导的人 也难以发挥潜力 彼此牵来扯去 顶多达成某种程度的事业 而且不可能维持长久第三流的领导者 不但请不动老师 也请不动师兄弟 只能带领自己的学生 报告目录 第一章 领导比管理更为重要第二章 认清领导的两难状态第三章 中美日领导文化的比较第四章 中国人对领导的看法第五章 领导有三大步骤 中国人最不喜欢人家管他 但是 当他遭遇难题时 就要你管中国人看不起没有能力的主管 偏偏他又讨厌有能力的主管 在这两难的情境中 最好明白深藏不露的道理中国人在紧急时期需要英雄 然而并不真正崇拜英雄 中国人的领导艺术 就是英雄却不表现英雄性楚汉相争 刘邦胜而项羽亡 可以证明单凭英雄不足以服人 领导的两难状态 第二章 认清领导的两难状态 主管的两大毛病 任何主管 如果什么都不管 或者什么都要管 便不算好主管 偏偏这两种毛病 都很容易发生什么都管并不理想 因为主管的精神完全消耗于琐碎事务 无法集中注意重要的工作 部属受到太多束缚 也很难发挥才能 什么都不管更是糟糕 因为主管不管 就已经失责 部属自然就偷懒 使得整个单位暮气沉沉 什么事情都做不好 主管必须把握原则 应该管的 才管 不该管的 不管 最好能够管到好像没有管一样 叫做 不管之管 部属能做的 放手让他去发挥 不能做的 便要好好管他 使其照样能够把工作做好 两种毛病因应之道 在于 1 凡是部属能做的工作 主管 律不要做 把成就感让给部属 等他做好了再来赞扬他 鼓励他 2 遇到部属不能做的事情 主管必须挺身而出 拿出主意来 让部属深深觉得自己的主管的确有两把刷子 主管要深藏不露 不管之管 其实就是 深藏不露 的具体表现 深藏不露乃是对有能力的主管说的 不是对没有能力的主管说的 主管必须具有相当的能力 才有资格讲求深藏不露 中国人说深藏不露 目的是为了要露 只有站在不要露的立场来露 才不致乱露 才能够露得恰到好处 我非常希望不露 能不露一定不露 但是 当我非露不可的时候 我只好露 我没有办法啊 我存心不露 现在是不得己才露 这真是中国人高明的地方 主管要深藏不露 续 不露就是要露的恰到好处 主管应该具有能力 没有能力 有什么好露的露吧 在露也不过那么一点有能力的主管 才有资格讲求深藏不露 深藏不露 其实就是要露站在不露的立场来露 才不致乱露才能表现的合理 应该露才露不应该露决不露把露与不露和起来想 有能力要合理表现 以不露立场来露 有效的象棋模式 中国人下象棋 有的人车很厉害 有的人马 炮很厉害 有的人专门用兵 但是 从来没有人说他的将最厉害 车 马 炮都可能厉害 也随时可能遇害 老将最不厉害 却总是挨到最后 还是没有被吃掉 这些历害的车 马 炮 都为最不历害的老将而牺牲 到底谁历害 当然是老将最厉害 是不是 老将深藏不露 放手支持车 马 炮 卒去发挥各自的才能 做到总动员的地步 这是有效的领导如果把一个组织大略分成三个阶层 象棋的将 帅 可以代表高阶主管 车 马 炮为中坚干部 而兵 卒则代表基层员 三阶层各有不同特性 必须互相配合 才能各自发挥所长而产生总动员的效果 领导的两难状态 总结 任何事情 都不是单独一个人的力量所能完成的 单独一个人既不能成什么事 那么我们就应该重视集团的力量 也就是透过组织来结合众人的能力 因此领导十分重要 只有透过良好有效的领导 才能够聚合众人的力量 使其产生凝聚力 并且朝向共同的一致目标 产生总动员的效果有组织 便有领导人 有领导 便出现组织 组织和领导 似乎分不开 组织能不能发生力量 完全看领导人能不能运用领导的艺术 领导的艺术 说起来很有趣 就是以最不具英雄性的领导者 来领导一群英雄人物 这一点和西方的领导 可以说完全相反 成为现代中国人必须深切注意的关键 中国人若是崇拜英雄 怎么可能老是不认输呢 中国人把合作看得相当重要 很早使有集团的观念 所以不看重个人的英雄性 主管过分英雄主义 只顾自己出风头 立功劳 就无法达成总动员 却往往造成 个人秀 领导者不显露英雄性 才能够使得组织成员 人人能干而又肯干 个个有表现 才叫总动员 大家一起出力 比主管一个人出力 当然要好得多 报告目录 第一章 领导比管理更为重要第二章 认清领导的两难状态第三章 中美日领导文化的比较第四章 中国人对领导的看法第五章 领导有三大步骤 中美日领导文化的比较 美国人承受希腊文化 崇拜英雄 发展成奥林匹克式的领导日本人自称大和民族 大者太也 和者顺也 大顺的结果变成愚忠中国人并不崇拜英雄 风头太劲 就要伺机把他打下去 中国人也不喜欢愚忠 忠到言目的地步 有什么好处 我们讲求的是中庸文化 中庸就是合理 一切合理化 才是正道合理的领导和被领导 大家都愉快地立于不败之地 美国式的英雄文化 美国人的模式集团观 认为组织成员之间 有AB AC BC等关系 彼此的地位可以互补 新成员很容易加入 而且一旦被接纳 其地位也和原有成员一样 A的地位 如同其他成员的地位一般 会随时发生变化 没有A BC仍然相连接 新的A出现 很快可以进入情况为了确保领导者的地位 必须在任期之内 利用自己的权力去争夺利益 西方的霸道思想 即因此应运而生 嘴巴上说民主 实际上相当自由而并不平等 采取严密的控制来提高领导者的权威 因而引起更多 更大的反弹 使得基层抗争 干部篡位的案例 时有所闻 成为英雄性领导的最大弊病 把物种竞争的原理应用到人的领导上面 重争夺而轻互助 事实上并不合理 日本式的大和文化 日本人的大和文化 使他们特别重视上下级的关系 以致纵式关系大于横式关系 日本人的伦理道德 把下对上的恭顺看得很重要 上保护下 下依从上 上对下施恩 下对上忠顺 彼此紧密地联系在一起 根本用不着讲求什么领导 自然产生集团的力量 这是大和文化的独特作风 其他民族事实上很不容易做到 日本人的团队精神 令人羡慕 只要年资比较深 就可成为大家遵从的 前辈 说起话来 就能够获得大家的敬重 这种领导方式 实在轻松 简便 有没有能力 反而不是大家关注的重点 刚好和美国人的能力本位适得其反 日本索尼公司领导人盛田昭夫 便认为日本人的领导 很像抬轿子 轿子一句话也不讲 安详地架在上面 好比气度恢宏的大老板 拾轿子的组织成员 将默默不讲话的 头儿 扛上肩头 面流汗一面 嘿哟 嘿哟 地向前走 大家心照不宣地朝向目标缓慢地移动着 中国式的中庸文化 偏重横式的观点 势必引起无穷的竞争 天天做秀 却很难安心来把工作做好 这是美国式领导的弊端 紧张忙碌 造成无法避免的困境偏重纵式的关系 产生盲目的忠顺 变成一部刹车不灵的车子 旦走下坡 真正危险万分 这是日本式领导的危机 辛苦劳累 也是难以改变的日本式生活 甲 乙 丁 戊 丙 中国人中庸化 实际上兼顾纵式和横式 以纵式为阳 模式为阴 甲有自己的尊严 却善于透过乙和丙去充分了解丁 戊等成员的意愿 作为决策的参考 中国式的中庸文化 续 丁 戊也有联系 形成一股潜在的力量 甲领导得宜 大家共同拥戴 不得人心 大家忍无可忍 也可能群起把他推翻掉 中国人的制衡力量 在下对上 不要顺 而不是 要顺 站在不要顺的立场来顺才能合理 甲 乙 丙是领导集团 以甲为中心 甲却无英雄性 领导者自己收敛一些 放手支持乙 丙去表现 乙 丙表现良好 丁 戊等人归心于甲 乙 内表现不佳 丁 戊激烈反对 甲可以把乙 内换掉 太损于自己的位置 看起来很险诈 其实道理十分清楚 甲无为 才能公正地分辨乙 丙是否合理或有为 也才能公正地分辨丁 戊的反应是否合理 甲有为 乙 丙反而无所为 整个领导运作 基本上都乱掉了 报告目录 第一章 领导比管理更为重要第二章 认清领导的两难状态第三章 中美日领导文化的比较第四章 中国人对领导的看法第五章 领导有三大步骤 中国人对领导的看法 领导就是动员 把大家都动员起来 叫做总动员带一个人的心 只是领导一个人 带所有人的心 才是真正总动员 中阶层的处境最为尴尬 既要领导 又要被领导 必须时常调整几乎每一个人 都可能处于中间的地位 如何承上启下 才是领导的真正功夫圆通的领导 应该达成三大目标 上 中 下处处得宜 人和还要天时地利图通绝非圆滑 必须加以明辨 我们欢迎圆通 圆满 并非圆滑 领导的意义就是动员 领导是一种程序 使组织成员为团体目标的达成而努力 有领导者 也有被领导者 更有彼此共处的情景 这三者构成的互动便是领导总动员才是良好有效的领导 称之为圆通的领导圆通 是灵活通达 一点也不圆滑 圆滑则是打马虎眼 企图鱼目混珠 一点也不圆通任何事业 都是人的事业 领导的本质 便是带心 亦即由关心人开始 领导者的成就 依部属的反应以及表现而定 领导者必须确认 自己是在人的事业中奋斗 所以要重视部属的心理反应 领导的基础在于被领导 先当部属才可能当好主管 先学被领导 我们同时领导也被领导 先学会领导 才可能善于领导尽可能了解领导者的心情 尽量配很领导者 更能够知其所以然 充分了解被领导者的心情 能够站在被领导者的立场 充分配合被领导者的需要采取合适的领导方式 造成有利的领导情景 自然提高领导的效果 被领导是领导的基础学会被领导 更容易会有效领导别人 再学领导人 领导与被领导 领导的境界在于无为 无为而治 实际上就是下属自动自发的良好结果 领导者采取民主方式 由下而上产生 些制度 大家互相推演 修订再修订 自然造成一些合理的制度 于是在制度允许的范围内 大家发挥自动自发的精神 各自把份内的工作顺利完成 岂非主管无为而部属大有为 领导有三种层次 管人 消极约束 理人 积极约束 安人 自动自发 有为 无为 报告目录 第一章 领导比管理更为重要第二章 认清领导的两难状态第三章 中美日领导文化的比较第四章 中国人对领导的看法第五章 领导有三大步骤 第一步要把组织颠倒过来 部属能做的 放手让他去做 部属不能做的 辅导他 不夺取他的功劳 让他有成就感平常 尽量放手让部属去做 授权是最好的训练非常 挺身而出 拿出办法 有勇气能担当 第二步要邀请部属参与 组织扭转过来 主管放手支持部属去做事 但是 部属依然心里害怕 未必真的敢放手去做 主要原因是 多做必然多错 喜欢参与却不敢贸然参与 想要主动也不愿意主动 所以主管最好能够设法邀请部属参与 来培养自动的气氛 养成自发的良好习惯 邀请参与请他记录或录音请他代表发言或提出专案请他整顿资料或邀约有关人员请他模拟状况并提出对策请他监听协商并提示请他办理或协助有关事宜 第三步约法三章 凡是部属第一次遇到的上作 不要擅自做主 务须想好腹案 当面和主管商量一下 彼此协议之后 看过一致 才能同心协力把事做好第二次做 不可依样画葫芦 要日新又新主管以外的人员交办事宜 部属应该主动和主管商议 取得主管的同意 或者报告一下 比较合理 内容提要 第六章三种领导方式的循环第七章领导也需要一些配套第八章领导要秉持不变的原则第九章领导也需要权宜应变第十章对于特殊成员的领导 第六章三种领导方式的循环 管理者有哪三种领导方式 What 为什么这三种方式要循环运用 Why 这三种领导方式是如何循环的 How 三种领导方式 领导的过程 是动态的 主管要根据实际需要 适时调整方式 一般来说 领导有三种领导方式 分配式管制式协调式三种领导方式循环往复 最好即时合理调整 确保有效 1 分配式 主管以 管人 为重 不惜发挥职权 以单向沟通的方式 来发号施令 比较偏重于强制性的领导 分配工作 交代要点 要求回馈 追踪检查 主管 部属 分配式领导的要点 分配式领导等于职前训练的实地演练 新进人员胡乱表示意见经常制造许多困扰 主管应及时预防 掌握他初来乍到 比较容易接受辅导的时机 把他的工作 一件一件辅导他做好 相信有了良好的开始 以后工作起来 自然轻松愉快 2 管制式 新进人员经过一段时间的辅助 如果对环境和自身的工作 已经相当了解 主管便要适时放手尽量给予自由思考的机会凡事先听听他的意见 由分配而管制 分配式只告诉部属 应该怎样做 管制式却反过来先请问部属 你想怎么做 主管以 理人 为重 尽量看得起部属 但是 仍旧重视控制 不鼓励部属之间横的连接 避免其他同仁乱出意见 扰乱工作的进行 主管 管制式领导 3 协调式 主管以 安人 为重 不但重视双向沟通 而且鼓励成员之间的充分沟通 以达到自动自发的境界 多半用在同仁已有共识的单位 主管 协调式领导 管制式只尊重部属的意见 不鼓励他随便提供其他同仁或听取别人的意见 协调式除了主管部属之间的双向沟通外 更进一步鼓励同仁之间 彼此多多商量 互相交换经验 互相支援 明智的主管一直在退 一步一步让开 使部属在约法三章之下 自由自在地自动自发 主管才有更多的时间从事一些例外性的事宜 紧急时再回到分配式 任何单位或个人 从分配式领导逐渐进入管制式 再逐渐放手 采用协调式 这时候主管仍然自留余地 保有 紧急时再回到分配式 的弹性 以便应急 发号施令 限时办妥 直接交办 会同办理 主管 部属 紧急时领导方式 平常时期 主管逐渐放手让部属去自动自发 一旦主管发号施令起来 部属心中明白 这是紧急事宜 千万不要再多表示意见 尽量去配合 力求争取时效 快速解决问题 主管平时并不限时办妥 紧急时才能提出时限 而大家也乐于接受 主管平时会听取部属的意见 紧急时带着部属一起去办理有关事宜 部属也才会全力配合 而毫无怨言 紧急关头 以分配式来应急 快速有效 三种领导方式的循环 分配式 管制式 协调式 构成领导的循环 主管本身要有弹性 而且还要面对每一个不同的部属 采取不同的领导方式既要因人而异 又要因情境而异 灵活变换 构成循环系统 三种领导方式的循环 本章心得小节 新进人员 请他多听 多看 少说 同时 希望他配合新环境的整体需要 重新学习新环境的作业精神 所以采用分配式领导 来塑造合用的人 这也是一种工作辅导 使其早日顺利熟悉环境 进入状态 但是 新进人员对环境熟悉后 依然采用分配式领导 部属就会埋怨 产生不安 这时要改用管制式 逐渐放松管制的范围 使其愈来愈觉得有自己做主的自由 以增强其自动自发的兴趣 并养成良好的工作习惯 部属表现出自动自发的热诚 主管可以约法三章 采取协调式的领导 使其在更大的范围内自由自主 以符合人性化的需求 不过 为求安全有效起见 主管最好保留紧急处置的弹性 养成部属的警觉性 明白主管的紧急措施 能够同样自动自发地配合 以争取时效 有缓有急 能进能退 才是三式循环应用的功能 第七章领导也需要一些配套 圆满沟通合理激励有效服务 1 圆满沟通 第一 上司要求部属做某一种合理有益的工作 必须明确说明其目标 内容及进行的步骤 并且说明一定要如此的原因 其次 上司要以无私的爱和真诚的关怀 常常与部属商议相关问题 并且虚心 真心听取部属的意见 如有不对的地方 也要委婉说明 不要动辄怒责 第三 上司对部属 应该给予同样真诚的爱与关怀 不能够心存偏见或成见 沟通是重要的领导配套 沟通是重要的领导方式 2 合理激励 激励像一把刀 用得好可以增强领导的效果 用得不好 照样能够降低领导的功效 西方人激励有能力的人 中国人则激励有本事的人 本事包括合理的态度 自主的觉醒 人际的技巧 专业的技能 自我的定位以及合作的心理 激励应当有不可变的经 如下图所示 合理激励 3 有效服务 一般人喜欢接受服务 并不盼望被领导 领导竭智尽忠 把服务做好 成为部属的表率 不做则已 一做就该如此 言而有信 务求说得到和做出来的 都十分合理 这样大家才能心服口服 让我来服务 远比 让我来领导 动听得多 常见的服务方式 对领导而言有给面子的服务有象征性的服务也有实质性的服务这三种方式可以相机而用 力求合理有效 本章心得小节 领导者最好配合沟通 激励 服务等活动 透过计划 执行 考核等程序 来增强领导的效果 沟通力求圆满 激励必须合理 服务要求有效领导者必须针对这三个方面 多多用心 务求符合被领导者的需求 使被领导者深受感动而乐于介绍领导 当然 这也需要被领导者能够体会领导者的一番苦心 全力配合 第八章领导要秉持不变的原则 建立公正的班底知人善任容许无心犯错 1 建立公正的班底 每一位领导的管理幅度都非常有限 不能不组成 心腹知己 的领导团队 来协助领导者 才能够照顾得过来 我一般称这个团队为 班底 班底有公的也有私的公的班底是经由工作表现来建立的 这种班底可以成为主管和部属之间沟通的桥梁 中国人有一些话 不方便当面说 也有一些话 当面说反而无效 都可以透过班底来圆满沟通 实在有很大助益 在建立班底的过程中 领导考虑的是彼此的合作 完全是为了组织的目标 凡是贡献较大 配合度较强 主动性较高而且创造性较为高明的部属 经由逐步的考验 一层一层由外向内拉近 构成坚强可靠的班底 2 知人善任 既然要建立公的班底 必须善于知人善任 才能够明辨是非 使大家心服口服 建立不可靠的班底 使小人包围领导者 必然使大家心寒意冷而士气低落 1 善于知人 知人的方法有很多唐代名臣魏征的审察法孔子主张 视其所以 观其所由 察其所安 知人是主管的主要修养之一 知人是必要条件 2 在考验中善任 善任的意思 是相信他 委任适当的职务 让他去尽力 主管信任部属 不可以从 零 开始 由小信而大信 经由考验中逐渐增加对部属的信任度 知人的目的 在善任 主管了解部属 是知人 主管如何让部属充分发展长处 是善任 开始的时候 应该一视同仁 给予同等的信任 然后有的增加得慢 有的增加得快 基于实践表现不同 逐渐拉开距离 由考验中善任 3 容许无心犯错 合乎人性的圆通领导 是承认本来多做就可能多错 为了鼓励大家敢于多做起见 领导者必须具有容许部属无心犯错的雅量 一做错就要惩罚 谁敢多做 多做多错 少做少错 不做不错 初犯不罚 才可鼓励大家敢做 多做 但是我们不能容忍一错再错的行为 孔子当年倡导 不二过 大概也是为了避免大家心存多做多错而不愿意多做尝试 以至故步自封而不能长进 这才提出初犯不罚的构想 让同仁在法律许可的范围内 多多尝试 放胆去做 以期获得良好的创新 容许无心犯错 本章心得小节 主管的才能 主要是领导单位内的每个人 但是 领导之先 必须对部属有所了解 因此必须知人 知人的目的 是为了善任 知人而不能善任 等于不知 善任的时候 要经由实际的考验 凡是经得起考验的部属 主管应该特别照顾他 逐渐从工作中建立公的班底 领导者对于知人善任的素养 建立班底的要领 都应该视同不可轻易变化的 经 不能够轻易放弃 第九章领导也需要权宜应变 一 原则不变 方法要变二 把握宽容和禁止的界限三 刚柔相济 长短互补 1 原则不变 方法要变 领导的 经 已如第八章所述 这些原则不可忽略 但是运用起来 应该因实际的情境而有所变化 以求制宜 主管看到的 是自己的 经 常常觉得自己很有原则 部属看到的 则是主管的 权 所以觉得根本没有原则 部属看不见主管的 经 变是必要的 也是正常的 一方面更应该将心比心 尽量不要乱变 要变得合理 部属才会知道去遵循 另一方面 在变的过程中 主管和下属之间一定要建立默契 否则就会严重脱节 2 把握宽容和禁止的界限 宽容指以宽容的心胸来加以包容 上司对部属的言行 要适度地宽容 否则应该予以禁止 宽容与禁止的界限 事实上因人而异 无法求其一致 但是 必须以 安人 为标准 不影响大家的 安 尽量予以宽容 影响到大家的 安 立即要明确禁止 以免造成祸害 禁止的言行 要事先有所沟通 禁止的行动 应该适时 适法 当然标准可以因时 因地而变动 但一定要说得通 安 或 不安 是合理界限 3 刚柔和长短互补 人有刚性的 也有个性稍柔或甚柔的部属之中 有能力很强 也有稍差或甚差的同事间有专才 也有通才分工时要注意彼此的互补 以求长短配合 刚柔相济 配合得宜 两蒙其利 否则彼此伤害 刚柔或长短互补 领导者对于人才的运用 好像艺术家对于色彩的调配 只要得宜 都能成为佳作 被领导者也应该对同仁之间的互补有正确的认知 不可以认为自己高人一等而不屑于与同仁合作 本章心得小节 领导者完全遵照原则 显得有经无权 很难顺应实际产生的变数 这种死守规矩的态度 并不为部属所欢迎 若是不遵守原则 变来变去 变到离经叛道的地步 或者变到部属看不清有什么原则可以遵循 大家也很难配合 所以持经达权 有所变有所不变 才是正道 第十章对于特殊成员的领导 礼待 班底 善用 奇才 防止 大牌 挽救 奴才 减少 呆人 开除 废人 班底 奇才 大牌 奴才 呆人 废人 都是组织中常见的特殊成员 领导这些特殊人物 应该采取不同的方法 1 礼待 班底 善用 奇才 1 班底班底指单位内人际关系良好 工作绩效优良 而且和主管十分配合 并且获得信任的部属 是一种从现实中逐渐建立的领导集团 也就是领导伙伴 班底要加以礼待 却不能过分溺爱 以免只手遮天 反而引起沟通管道的不畅通 主管只是通过班底去运作 不可反客为主 否则就会引起大家的不安 下属有机会被上司遴选为班底 必须注意下述三点 第一 不可在言语上或行动上显露锋芒 以免引起同仁的不安和增加上司的麻烦 其次 不可因受上司重视而目中无人 骄傲自负 第三 不可自认为无所不知而轻率处理事情 以免造成错误而伤害团体 2 奇才年轻而精明能干 头脑清晰 效率极高的奇才 并不多见 最好为他那非凡的能力提供表现的机会 给他一个繁重而吃力的专案 暂时减缓他的冲击力 再好好运用他的才华 奇才通常具有强烈的成就感 内部工作总是不能完全满足他的需要 让他参与一些外面事务 如果有成就 不要吝于给他具体的奖励 不论精神的或物质的 使他更乐意贡献才能 万一败下阵来 也可以帮助他收敛一些 而奇才本身想要受人敬重 就要以大才大智全心辅佐上司 使上司安 同仁也安 2 防止 大牌 挽救 奴才 1 大牌中国人向来能屈能伸 一旦能力强 年资深 背景硬 职位高 有专精 立奇功 学历高或者关系够 便可能表现特权倾向 开始耍大牌 对于大牌同仁 能安就宽容 不安便禁止 禁止的时候先迂回后直接 必要时可以家庭访问 让他的家人帮助制止他 2 奴才不论是非 只知道惟命是从的人 久而久之 自然会成为听命的奴才 平日也很得主管的欢心 视为自己的心腹 一旦有事 才发现他根本不可靠 由于日久不用脑筋 已经丧失思考力和应变力 对于奴才 必须具有挽救他的心态 把他救回来 功德无量 挽救的办法 最好是尽量提问题 让他自己去找答案 多双向沟通 或者送他去受罚 把他充实起来 3 减少 呆人 开除 废人 呆人和废人 原来既不呆也不废 否则我们为什么把这种人请进来 我们的政策是减少呆人 开除废人 1 呆人呆人是人为的 甄选合用的人 进来时根本不呆 忽然变成呆人 这是什么人的责任 组织要减少呆人 就要及早注重人员的训练 而且不要只顾业绩 把成员的时间和精力都压榨光了 否则脑筋空洞化是必然的趋势 减少呆人 并不是发现呆人便予以淘汰 那样会制造很多困扰 提早重视训练 才是最佳途径 若发现某些人迟早会变成呆人 不妨及早提醒他 实在不合适的人 可以考虑转业 因为这一行的呆人 换一行可能并不呆 关心不同情况的员工 给予合理的辅导 必然可以减少呆人 2 废人中国式管理 并非不可以开除员工 只是重视人性 尽量先礼后兵 到了忍无可忍 就应该壮士断腕 开除的时候 也要本着好聚好散的初衷 不必令人因为没有面子而产生怨恨 员工离职之后 不要再到处说他的坏话 有人打听 尽力隐恶扬善 以免阻断他洗心革面 重新做人的机会 尽量做到仁至义尽 以安员工 本章心得小节 不论任何人 只要善于做人做事 而心目中又有主管 便可以成为班底 对于奇才尤其要小心看待 因为他的破坏力很强 要善于利用其长处 切不可把他宠坏 大牌 奴才 呆人或废人都要预先加以防止 这是领导者应该主动关心的课题 一旦形成 就要尽快劝导 设法改变 以免日久成为痼疾 积重难返 目录 第十一章本事是激励的基础第十二章本事的内涵第十三章激励的两大因素第十四章激励的维持因素第十五章激励的激励因素 第十一章本事是激励的基础 公式 本事 激励 良好的绩效典句一 有本事未激励不能人尽其材典句二 激励没有本事的人是浪费 本事是激励的基础 续 使自己有本事 求人不如求己对自己 自我反省 自我充实 自我期待对别人 正确心态 合理态度 有效方式 第十二章本事的内涵 最简单的理解 做人做事的本领概括六个方面 1 合理的态度 一切顾全大局 典句一 2 自主的觉醒 凡事能够自功自发 典句二 3 人际的技巧 既会做事又能兼顾他人 典句三 4 专业的技能 保证做好人又做好事5 自我的定位 站稳自己应有的立场6 合作的心理 在专业分工中朝向共同目标 下章 本事的内涵 续 典句一 上级的指示永远是对的 不可以当面顶撞 但对其不合理的部分 也要在适当的时间和场合提出 合理的态度 典句二 惟有十分自律的人 才有资格不接受他人管束 自主的觉醒 典句三 与人相处 绝对不可圆滑 对人和谐力求圆通 在和谐中真正解决问题 人际技巧 返回 第十三章激励的两大因素 维持 保健 因素 防止不满意工作的情绪激励因素 在经由适当激励做出良好的表现工作环境只能防止不满 工作本身的成就 才具有激励作用 激励的两大因素 续 维持因素与激励因素要互补1 维持好比农药 激励好比施肥 两种因素此消彼长 互相影响 2维持因素应普遍实施 使组织成员都受到相当的照顾 激励因素则视个别差异而适时调整 第十四章激励的维持因素 安人是激励的维持因素高阶放心 中坚称心 基层热心员工常见四种形态 工作胜任度和环境满意度 1稳定型 合理激励使其与组织同步成长2矛盾型 个人不安与集体不安区别解决3游离型 适当调派4滚石型 调职 离职 激励的维持因素 续 激励的维持因素 只能防止怠工 不能激发其发挥潜力 安人是激励的维持因素 由小安而大安 由寡安而众安 由暂安而久安 由虚安而实安 才能发挥激励的作用 第十五章激励的激励因素 安人之外需要增强物 制度以外的一些措施 激励要有制度 但是制度会带来不满 因此 要求主管有制度以外的自由裁量 使安人效果更好 激励三大原则 1将心比心 互相体谅对方立场2和而不同 力求合理平衡点3就事论事 对事不对人 激励的激励因素 续 合理有利的人事政策1公正 内部升迁与外部挖角平衡2关怀导向 以人为主 关心 动心 交心事前事后圆满的沟通事前三分 临事一分 事后三分 西方人的管理 偏重于科技层面 重视制度和标准的建设 对员工进行刚性的管理 中国人的管理 则更强调人本关怀 注重人性化和艺术化 对员工进行柔性的管理 艺术是柔性的 感性的 讲求创造与灵感 中国式管理的艺术之美就在于能够根据不同人 时 地 事进行弹性的调整 中国式领导的艺术是圆通的领导 讲究打太极 以推 拖 拉的方式化解问题 而中国式激励的艺术则在于以不变应万变 讲求执经达权 通过领导与激励 激发人力资本潜能的发挥 员工工作的积极性水平也不断提升 最终达到 安人 的目的 但是即便是艺术也有科学的规律需要遵循 因此称之为科学的艺术之美 报告目录 第16章激励的经第17章激励的权第18章激励的艺术第19章被激励者的修养 第16章激励的经 激励要执经达权 即有原则地应变 不变是激励的经 万变是激励的权 以不变应万变 虽万变亦不变 真正体现艺术之美 惟有懂得持经达权的激励者 以不变的经来建立共识 当作不能够随便加变易的激励原则 然后因人 因事 因时 因地而随机应变 表现出万变的激励方式 以求合理 激励的 六经 变化之中的不变 不可任意树立先例不可采取运动方式不可趁机大张旗鼓不可显得偷偷摸摸不可偏离团体目标不可忽略有效沟通 激励的第一项不变真 经 1 不可任意树立先例 强调的是规范化 制度化 能够遵守既有制度的 没有必要非要变动 以不变的心态看待变化 从而杜绝因领导主观好恶的影响 混乱组织目标的实现 2 不可采取运动方式 3 不可趁机大张旗鼓 是反对过于追求显著的短期效应或隆重的形式 而忽视了激励需要长期持久 润物无声 自然孕育 潜移默化 蔚为风气 更能有效继续 持久发挥效用 激励的第二 三项不变真 经 4 不可显得偷偷摸摸 表明激励的正常运作 应当是堂堂正正的 在保证公平公正的前提下 即使有时出于尊重大家的心情或种种特殊需要 不得已而私下进行 不予以公开 也没有必要偷偷摸摸 遮遮掩掩 令人生疑 正当的激励行为 就算采取了私下激励的方式 以后被人了解了 也因为遵守了企业激励的相关政策规定 在正常的范围内操作 是站得住脚的 不怕人垢病 激励的第四项不变真 经 5 不可偏离团体目标 指对员工的激励要站在组织的立场上公正的评判 只有合乎组织目标的行为才能给予激励 以促使员工自我调适 向组织期望的目标努力 激励的第五项不变真 经 手表原理也可以表明在激励中 当只有一个目标和标准时 员工会对自己的行为有明确的判断 当出现两个不一样的标准时 员工就会产生困惑 组织的整体目标应当是激励行为的唯一标准 因此激励不能偏离此目标 6 不可忽略有效沟通 激励是一种感应 是管理者与员工共同交互 达成共识的过程 员工的认知是有效激励的保证 所以激励必须透过适当沟通 互能心声 员工了解公司的要求 公司了解员工的心声 才能产生良好的效果 激励只有真正从关心出发 真正切合员工的需求 达成共识 才能够事半功倍 激励的第六项不变真 经 第17章激励的权 在激励的共同原则指导下 于不变真 经 之外 激励的方法则是应当随机应变 随人 顺时 因地等千变万化 不断求新创新 以丰富多彩的形式体现出其精深的艺术内涵的 激励的 六权 不变下的万变 依需要而变随层级而变顺时间而变因场合而变看反应而变视情势而变 依需要 2 随层级而变 激励之前先要了解激励对象 分析激励对象是谁 Who 因为员工存在着很大的个体差异 需要与潜在欲望是多种多样的 另一方面 同一个人需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁 在不同的时期和职位层级上 需要也是不断变化的 尊重员工的需要是保证激励产生良好感应的前提 激励的第一 二项不变之变 个人实现 尊重需要 归属感 安全感 生理需要 发展 奖励 福利 工资 马斯洛的 需求论 与激励要素 荣誉 3 顺时间 4 因场合而变 激励也要考虑时间与场合 即When Where的问题 不同的时期 不同的场合 采取的方式应当有所差异 平时按照一般方式进行激励 忙碌之时尽量宽谅 紧张之时设法缓解 危急之时特别信赖 救亡之时提供重赏 公开场合相互尊重 私有场合主客分明 熟悉场合善为引导 生疏场合慎防隔墙有耳 激励的第三 四项不变之变 韩信少时曾受 跨下之辱 后配剑从军 不为重用 萧何识才 月下追韩信 也使其忠心效力 韩信攻占齐地后 项羽恐慌万分 连忙派人去游说韩信 以三分天下为条件 希望韩信反汉联楚 被韩信所拒绝 理由就是 汉王待我十分厚恩 把他的车给我乘 把他的衣给我穿 把他的饭给我吃 古人说过 乘人家的车 要替人分担忧患 穿人家的衣 也应替人分担忧患 吃人家的饭 就应该为人家卖命 古语 士为知己者死 其实就是指在人才不得志 不被人重视的时候 认识他 信任他 重用他 带来的将是长期的持久的激励效果 5 看反应 6 视情势而变 指激励还要考虑员工的反应和情势 即 What 激励是双方的感应 激励必有反应 良好与否 是继续或调整的关键 双方所处的位置孰优孰劣 情势改变 激励也要变 要顺势应变以求有效 领导者有时需要主动造势 要冷静和忍耐 合理的推 拉 拖 等待合适时机 采取恰当的激励方式 激励的第五 六项不变之变 第17章激励的艺术 激励要 执经达权 如此于不变之下进行万变 展现激励的艺术之美 其关键在于分寸的拿