有效沟通和激励技能.ppt

有效沟通和激励技能 中层干部领导力培训 培训大纲 有效沟通和重要沟通技能管理者角色和沟通在组织中的重要性沟通的本质和模型沟通的理论和假设沟通风格乔哈利窗自我确信沟通行为有效激励和指导下属技能 您能明白吗 我不是说我没说过它 我说的是我没有说过我说过它 我希望您能明白我的意思 案例 决定生死命运的几句话 1990年1月25日维阿安卡52航班与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍 导致一场空难 机上73名人员全部遇难 晚7点40分 新泽西海岸上空 8点 航道交通堵塞 8点45分 报告燃料快用完 9点24分 第一次迫降 9点34分 飞机坠毁长岛 沟通障碍的问题出在哪 一 组织的本质和沟通的重要性 组织由大量的人员构成 人员间相互依赖 依赖需要协调 协调需要沟通 人们清醒时70 时间用于沟通 管理者做什么 管理者的角色和沟通的重要性 人际角色头面人物领导者和联络者信息传递角色监控者 传播者和发言人决策角色创业者 资源分配者 谈判者 混乱处理者 管理者的管理活动分配 传统管理 决策 计划和控制沟通活动 交换日常信息并处理书面资料人力资源管理 激励 训练 管理冲突 安置 培训网络活动 社交 政治活动 与外部交往FredLuthans等研究了450多管理人员 管理者的管理活动分配 FredLuthans 管理者的管理活动分配 晋升快的管理者 管理者的管理活动分配 沟通的作用 激励功能 信息功能 控制功能 情绪表达功能 沟通 二 沟通的本质和模型 沟通 communication 的本质 沟通是个体间的信息传递和理解 它涉及 信息的传递和转换行为的输入 什么是沟通 人际沟通与普通信息交流的区别 伴随客观事实传递中的个体情感和态度等的交流 更容易发生沟通的障碍 沟通的模型 发送者 要传递的意义 接收者 知觉到的意义 编码成符号 发送符号 接受反馈 接受到符号 发出反馈 对符号解码 沟通的通道 沟通的障碍 无反馈 接收者 发送者 过滤 文化差异 生理上分心 情绪 知觉的扭曲 选择性知觉 语义学的问题 地位影响 畏惧 报喜 错误地选择通道 有效沟通的障碍 过滤 发送者有意操纵信息沟通焦虑 在沟通过程中感到过分紧张和担心 尤其表现在口头沟通 选择性知觉 接收者根据自己的需要 动机 经验 背景等有选择地去听信息 预设假设情绪语言 词汇的意义不存在于词汇中 而存在于使用者中 三 关于沟通的理论和假设 分析和识别自己本人的问题 障碍消除了 为什么还有沟通问题 沟通理论 沟通风格理论 个体存在着社交 沟通 类型的差异 这些差异将影响到个体间的相互交往 社交风格与有效沟通 任务导向 人员导向 告知导向 询问导向 A干劲型 C表达型 D亲切型 B分析型 确信性维度 反应性维度 社交风格维度及模型 更关注情境中的任务直接沟通语言很快 很坚决宣告性的陈述直接沟通语言缓慢 深思熟虑条件性的陈述更关注情境中的人员 询问导向 告知导向 任务导向 人员导向 你想了解自己和同伴的社交风格吗 了解社交风格有用吗 社交风格自查表对我来说很典型 2或多或少有点象我 1完全不象我 0 存在着一种最合适的或最良好的沟通风格吗 不同沟通风格没有优劣之分 但沟通时不同风格的个体表现出各自的价值观 并影响到沟通过程的顺利进行 水星人和火星人的对话 不同类型个体沟通中期望范畴 差异的分析点 自尊的需要 偏爱的信息 影响的策略 分析型干劲型尊重自主友好型表达型赞赏认可 不同类型个体自尊需要的差异 分析型干劲型过程 结论注意细节 相关事实合乎逻辑的争论 聚焦于问题具体的计划 决定友好型表达型支持 愿景使其他人卷入 热情或动力迎合其他人 情感的吸引给予友谊 表扬和喜爱 不同类型个体的影响策略 分析型干劲型细节地分析 基于事实的数字化的结果被择方案 成功的可能性友好型表达型对其他人的影响 故事和类比物支持的程度 参考物或证明书等 不同类型的个体所偏爱信息的差异 不同社交风格的个体对组织的贡献 每种社交风格的个体都能对团队做出贡献 每种类型的个体都可能影响到团队的顺利沟通 分析型个体 过度使用的结果令人厌烦无趣呆板枯燥乏味 当需要时使用 可信赖准确事实性的清晰逻辑的 亲切型个体 过度使用的结果不相关的顺从的 当需要时使用 可接近的开放的有趣的参与的接受性的 干劲型的个体 过度使用的结果 责备的权威性的难以接近的过度权力化 当需要时使用 行动导向的聚焦结果的陈述结果的确定性的领导权威性的 表达型的个体 过度使用的结果过于热情言辞含糊无意义拙劣的差错使人分心超出重点 当需要时使用 充满激情的有趣的投入的充分授权的热情的 有效沟通的实现途径 匹配 社交风格 语言和偏爱 词语 类型和风格 社体语言 声音信息风格 和谐关系 成熟的信任成熟的尊重建立进一步的亲密关系 导致 有效沟通和有利结果 理论二 乔哈利模型 自我揭示倾听反馈 乔哈利窗和重要沟通技巧 反馈 揭示 别人知道 别人不知道 自己知道 自己不知道 开放区 隐藏区 未知区 盲目区 乔哈利模型的假设 当开放区的信息量增加时 人们之间会更好地相互理解 相互沟通的个体一方开放区的扩大能影响另一方开放区的扩大揭示 指个体在沟通中坦率公开自己的情感 经历和信息的程度 反馈 指个体成功地从别人那里了解自己的程度 倾听技能 四 基本沟通技巧和训练 四种基本的沟通技巧 倾听技能 给予和接受反馈能力自我确信能力 Assertiveness 解决冲突技能解决问题技能 决策 只有当使用 真正的对话 时沟通是最有效的 回顾有效沟通的障碍 价值观生理环境 分心 疲倦等 困惑 错误地理解 假设 学习风格差异肢体语言的误解缺乏信任过去经验情绪 对自己需要的隐瞒 发送者 分享有意味的意义 接收者 沟通的原则 使用双向沟通开始的信息经常决定了沟通的结果成功的沟通反映了您想要得到的沟通是双向 我们应该象我们得到那样地给予沟通是跳双人舞 双方要保持一致保持您的头脑发放保持积极心态 一起工作来寻求问题解决结果在讨论中不使用 但是 如果您所做的不能凑效 做一些其他的事情 有效的倾听 假设 融化 情绪 找到隐藏的意义它来自于什么 背景 反应性地 对内容 涂画 记录 清晰问题表现兴趣 听单词错误的基本范式 我知道你正在说的 表示关注的 那也在我身上发生过 00 100 聪明地积极地开放地 相对于有效倾听 打断分心自己的日程和事务 00 不是倾听 愤怒 几乎疯了 担心 关心 烦恼挫折 失去自尊 被鄙视 深深失望 局促不安 困惑 愤怒 伤心抱歉 充满希望 失去内疚 受到伤害难为情 泪眼婆娑 局促不安 失望等 典型的隐藏情感和需要 自我确信沟通技巧的图示 自我确信的行为 退缩的行为 过激的行为 自我确信沟通行为是组织内成功和职能顺利实现的关键 自我确信的沟通行为 自我确信沟通行为是一种有助于提高个体影响他人和所在情景的能力的技术 它保留个体的自尊 为个体赢得他人的尊重 在处理下述关系时非常有效客户同事管理者团队成员自我确信行为目的 使个体需要得到满足 自我确信行为与过激行为的区别 不是嗓门很响不是一定要占据优势地位不是忽视和鄙视他人不是让其他人觉得有过错 沟通的选择 他们要的 我要的 学员课堂角色扮演训练 角色扮演的情景1和任务要求 你是某公司一位项目经理 年初总经理曾要求你率领部门员工全力完成公司的开发项目任务 并允诺完成后将给予所有项目人员加薪的奖励 经过大家的努力终于你们如期地完成了计划 但是总经理似乎忘记了自己的诺言 你的下属要求你找总经理提出奖励的要求 角色A 总经理角色B1 自我确信型的项目经理角色B2 退缩型的项目经理角色B3 过激型的项目经理 角色扮演的情景2和任务要求 你是公司总经理的秘书 临近下班时老总要求你晚上和他一起去陪某重要客户吃饭 并指出是客户要求的 该客户你已接触过 他有一个不是很好的个性特征 比较喜欢沾花惹草 而且经常发生骚扰合作方女员工的事件 你很想拒绝老板的要求 但老板明确指出你不去意味着不想做这份工作 而你还是非常喜欢自己目前的这份工作 角色A 总经理角色B1 自我确信型的女秘书角色B2 退缩型的女秘书角色B3 过激型的女秘书 我们的信念和我们的权利 您所拥有的信念和价值 来自于情景的结果和您如何解释他们 在某一情景内您的行为 您给予您自己和其他人的权利 自我确信信念的自测 好人不一定能赢承认错误就是承认自己的弱点其他人的观点通常比我的好专家知道的最好人们总是天生懒惰的我在商务活动中中不是明星人物从没有一个做任何事的志愿者结果是底线离开好过孤独一个人其他人应该管好他们自己的事情对于有准备的人机会总是不会错过的我的观点是不能统计的让其他人伤心这是不对的防御的最好形式就是进攻 0 我不认为这是正确的 1 我有时认为这是正确的 2 我常常认为这是正确的 3 我非常认同这是正确的 培养自我确信行为的措施 开放 诚实沟通 学会放松和减少焦虑 有策略地让你的需要被接受 学会社交技能与他人建立亲密人际关系 负责任 无论是工作场所或家庭中 作出更多的决策和自由的选择 认识到你的权利和你自己的个人价值 诚实 HONEST 直接 DIRECT 礼貌 POLITE 坚持 PERSISTENT 自我确信对话方式的练习 当你手下的员工开会迟到时 当报告中出现错误时 培养解决冲突技能的建议 使用积极的和有回应性的倾听 使用自我确信的技能 减少在群体中的沟通障碍 不试图取得优势地位 不威胁或过激表现 不作出错误的判断等 集中注意力于问题 收集信息 把大问题分成小单元 不用评价或消极的反馈增加人际紧张等 确认和仔细评估已决定的行动 64 第二部分管理技能之如何激励员工 一 激励的误区二 探索激励之源三 激励的资源四 激励的四个原则五 激励的五个策略 激励理论和应用 人为什么工作 有些人为什么卖力工作 内容性激励理论需要层次理论双因素理论成就动机理论过程性激励理论公平理论期望理论目标设置理论认知过程理论学习性激励理论 66 一 激励的误区 企业为什么缺乏士气 原因一 需求长期得不到满足原因二 原因三 目标问题 过高或过低 原因四 原因五 不公平 工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 完不成任务 经常拖延 推迟工作工作被动 这就是士气低落的表现 67 常见的激励误区 一 激励是公司的事情请看下图 怎么样 没有我的事儿吧 激励都是公司的统一规定 都是老总或人力资源部门来制定 还有董事会决定 那可不关我的事儿 我只管完成任务 你是否也如此认为呢 68 二 重 不重激励经理的做法 下属的想法 三 激励 奖励激励 69 四 激励主要是的问题下属跟我说这困难 那困难 要钱下属要求涨工资 要钱下属要求晋升 还是要加薪下属辞职时 加钱就能解决问题下属业绩突出点儿 奖金 提成说来说去不就是一个 钱 字吗五 我的激励没问题你会不会这样认为呢 我的下属工作都很努力 在激励这方面没有什么问题 我的部门业绩挺好 用不着激励 我在部门威信高 他们都服我 我的下属好对付 给点小恩小惠就行 谁不好好干我就开了他 这常常是职业经理的一厢情愿 你知道下属是如何看待自己的上司的吗 请想一想 在你的工作过程中 下属真的都是只要钱就行了吗 你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗 70 二 探索激励之源 需要的探索 各类内容性理论如何了解下属需求 71 需要的探索 需求层次理论 1 需要层次理论 5个层次2 需要满足的特性 A 需要层次及程度是有差异的B 某一层次的需求满足以后 满足下一层次的愿望油然而生C 有些需要可能永远不会满足 如荣誉 尊重 权力 D 工作可以带来两个方面的满足 心理上的和经济上的 爱和归属需要 72 3 层次理论的启示对下属实施激励的前提就是 1 强化于所求 应用于所需 2 不能永远使用同一种激励方式钻戒与馒头我都要 73 了解下属需求的方法 1 问题清单法首先罗列下属可能的问题清单 然后逐步分析和排除 直至发现下属的需要顺序和层次2 法向下属发放经过精心设计的问卷 通过问卷的统计与分析 了解下属的需要 如何让狗动起来呢 踢它一脚 给它一根肉骨头 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 25 激励的原理 赫茨伯格的双因素理论 工作特征模型图解 Hakman Oldham 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性任务同一性任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义的经历 对工作结果的责任的经历 员工积极性高 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 低缺勤率和流动率 对工作活动实际结果的知识 员工成长需要强度 77 三 激励的资源 制度层面的激励资源 需高层决定 非制度层面的激励资源 决定 作为职业经理人应该多思考利用 层面的激励资源来对员工进行激励 78 用于激励的资源 制度层面 设计未来奖励的方法百分俱乐部旅游职业发展加薪 特殊成就奖福利业绩奖显示身份 79 用于激励的资源 非制度层面 随时随地 形式多样如 一块吃饭 道贺 让他去风景好的业务点出差 帮员工处理家庭难事 部门内 排行榜 一起健身 公开表扬 认可 偶尔替员工承担过失 80 四 激励的四个原则之公平原则 不同的业绩给了相同的奖赏相同的业绩给予了不同的奖赏之间的攀比部门之间的攀比之间的攀比今昔对比 职责不明规则不清晰 不透明不信任不准确老想搞平衡职业经理没有 一碗水端平 评估上的偏差 六种不公现象 影响公平原则的非制度性因素 81 公平原则的要点 特定目标与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物 82 激励的四个原则之刚性原则 激励只能上 不能下激励具有 激励资源有限 合理使用激励效果有限所以 激励力度只能先弱后强 先小后大 不能将激励的资源一次用完 也不能只用于一个人 激励不够滥用激励的资源想一次解决问题面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理 刚性原则 常见问题 83 刚性原则的要点 员工的需求是有一定层次的激励的效果是有限的对激励资源的与激励效果的要进行对比分析需要职业经理的一种精神激励 84 激励的四个原则之时机原则 恰当的时机 在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时适时地满足在气氛时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时在去激励灰心丧气时给予激励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定 85 不当的时机 刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施激励正在时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高在场合公布晋升等重要规定业绩不好时表扬其态度等为搞平衡附带表扬一下其他人 时机原则 86 激励的四个原则之清晰原则 对象清晰例 标准清晰清晰透明度及共识性实施细则 你在会上表扬有些员工时这样说 有的员工最近表现不错 工作主动 进步很快 值得表扬 我们将给予奖励 你在表扬谁 具体的什么事情值得表扬 是否还有其它规则 87 激励不清晰的后果 1 激励的效果大大降低 2 负作用 3 误解增多激励不清晰的表现 1 搞平衡 在表扬A时又顺带表扬其他人2 事先无标准3 对象不清晰4 事实不准确5 标准不清晰 88 五 激励的五个策略 策略一 创造良好的工作气氛策略二 认可与赞美策略三 激励策略四 晋升激励策略五 根据人格类型进行激励 89 策略一 创造良好的工作气氛 改变先入之见的面孔 自信 微笑的面孔 刘璇 批评的技巧 换另外一种恰当的方式 职业经理实际上不可能激励下属 只给创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励 90 例 应该 说说你的想法 你认为怎么解决好 我的建议是 谈到你需要改进和努力之处 我认为有两点你应该做得更好一些 而不是 今年由于你的销售业绩不佳 几乎影响了整个部门的业绩 关于拓展新客户 我当时和你说了好几次 你就是听不进去 一意孤行 91 策略二 认可与赞美 为什么很少运用认可与赞美 归因错误怕下属 不注意平时 认可与赞美的常用语 真不错 非常好 真能干 挺好 干得漂亮 真出色 92 事例 如果在新客户拓展方面得到加强的话 达到30 的水平 你的销售业绩就会翻一番 不仅会超额完成你的销售指标 而且 公司的其他业务员都像你这样的话 公司明年销售收入会有不少于50 的增长 那我们就为公司做出了重大贡献 我希望 今年首先你的客户拜访量增加50 以扩大对新客户的搜寻范围 其次 新客户50 集中在IT行业 50 集中在大型国企 第三 针对不同的客户 分别制定不同的拜访计划 如针对IT行业 强调创新和变化 针对大型国企 强调规范和简单好使 我相信你一定会做得更