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最便宜有效的激励 你所知道的激励是什么 精神 物质 不尽然 没有灵魂的手段 好多人说我们部门是一个神奇的部门加班 加班 加班 很有活力 很团结 最便宜有效的激励 理解德鲁克关于激励的观点 管理工具的使用 情景剧学习 小组研讨 分享 德鲁克观点 管理技能 工具 总经理程锋 管理顾问洪德民 销售经理吴狄 设备经理林夏 生产经理胡荣强 财务经理邵华阳 人力经理梁君正 会计石小猛 Question 为什么培训只能把生手培养成普通销售员 而不能把普通销售员培养成高手 在影片中提到的帮助员工取得绩效的方法有哪些 吴狄与石小猛两次谈话结果为什么不同 人事决策代表了什么 为什么升迁与奖励主要以绩效表现为依据 让员工自己说出 在未来的一段时间里 他能对组织 部门 同事 和上司做出什么贡献 的用意何在 在影片中提到的帮助员工取得绩效的方法有哪些 忘记激励 德鲁克说 工作做好获得成就感 他们有唯一的共同目标 在这里把事情做好 关注如何产生绩效 德鲁克讲的激励是什么 合适的人 任职资格 年龄层收入差异 学历层次差异 年龄层次差异 1 大专学历人员综合稍弱2 40岁以上人员综合稍弱3 年龄越大 人力成本越多 2014年招聘任职资格 硕士样本过少 8人 不作为主要参考依据 盘点 2013 经理人员基础素质 2016年 素质高 潜力优 精力好 职业期长 2015年 2014年 副总以上 35 40岁 项目总 副总 35岁以下 其他 35岁以下 认同文化 专业 品德 任职资格 展翼2 0 项目副总经理 14 15碧业生 主管级 43人 44人 36人 新羽2 0 经理级 严格选才入班 年轻化 绩效优 潜质佳 人才培养 人才裂变我们希望培养一批思想高度统一的王牌军 合适的人 20 盖洛普 员工的干劲第一个就取决于他每天是否在做他最喜欢和最擅长的工作 合适的位置 高绩效标准 合理的目标 目标要切合实际 看得见 摸的着目标不是孤立存在 与组织相关联目标与计划密不可分目标要进行分解落实领导要在目标管理中起表率作用 技能 有应用知识和经验的相关技能 知识 外部障碍 有执行者不可控制的外部障碍吗 态度 有正确的态度和自信心 有过这方面的工作知识和经验 协助解决执行障碍 用人的误区认识越久的人 知道他越多的缺点 越是不敢用 要用人所长 莫斌总裁 西方谚语 仆从眼中无英雄 与英雄接近的人 总能发现英雄的缺点 但这些缺点 不影响他们在历史舞台上呼风唤雨 年轻经理人 有能力 想做事 品德OK 有整合资源的能力影响力强 能够通过各种方式推动他人接受或服从自己的观点能够根据下属特点 合理的分配工作任务 工作视角限于片区内部 思维存在局限性 拒绝片区间交流 轻视项目大团队沟通 因个人现场管辖范围大 认为自己已相当于项目总拒绝重用年轻人 轻视下属培养情绪控制力较差 团队中传播负能量 优势 用不用 怎么用 劣势 合适的人放在合适的位置 设定一个合理的目标 执行并协助解决障碍 1 其上级兼任项目总 已提前定总包单位 其他事项进行授权 必须自己做决定 2 征地问题专人跟进解决3 片区安排专人支持报建 运营 新项目 以经理岗 承担项目副职职责 新项目完美开盘 其个人履行项目开发全过程管理 预知短板 宏观不足 不敢做决策营销 物业 运营 开发等专业性不足 地还没拿周末蹲点现场联系村委 派出所 水电等部门负责人反复研究规划 根据人防标准 提出降层建议 节约百万 为什么培训只能把生手培养成普通销售员 而不能把普通销售员培养成高手 Question TWO 从生手到普通员工 从普通员工到卓越员工 知识 技能 能力 培养下属必须搞清楚 知识 技能 能力 人事决策代表了什么 为什么升迁与奖励主要以绩效表现为依据 Question THREE 30 对员工个人的绩效给予相应的奖励 人事决策是组织绩效健全的功能 决策的过程与结果具有企业价值观导向 一套适当的绩效考评方式 列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献把该人实际绩效记录与这项期望贡献相对照检讨下面四个问题哪方面的工作他确实做的很好哪方面太可能会做的更好为了充分发挥他的长处 他还应该再学习或获得哪些知识如果我有个儿子或女儿 我愿意让我的子女在他指导下工作吗 只有经得起绩效考核的人 才是可以提升的人 这应该是一条用人的铁律 彼得 德鲁克 吴狄与石小猛两次谈话结果为什么不同 Question FOUR 34 如何做好管理者 帮助下属取得绩效 认清管理者的角色了解不同的看法 并通过沟通来平衡期望调整管理方法 充分发挥团队的人才优势 管理者应当充当什么角色 1 充当联络人 充当下属和组织之间的联络人将重要信息传达给团队对组织内其他部门的要求进行筛选听取团队成员的建议和担忧 2 阐明团队的目的与目标 保证团队的工作与组织的目标相一致了解和明确下属当前的个人目标 3 提供支持环境 您要在工作中及时给下属提供反馈意见通过肯定员工的职业发展愿望来表示对他们的支持资源包括 设备 时间 技术 系统 办公场地 培训和人员 工具运用1 通过使用 最便宜有效的激励工具手册 课后练习运用 阐明团队的目的与目标 和 创造支持环境 工具 如何帮助你分析团队的动态和目标 38 了解不同的看法 并通过沟通来平衡期望 活动 两人一组 分别处于上司 下属的角度 通过例子讲述对 期望 的理解 每个观点有1分钟思考 3分钟进行交流 期望1 上司有丰富的知识 熟练的工作技能 下属想法 希望上司能解决遇到的难题 上司想法 希望提高下属的领导能力方面 了解不同的看法 并通过沟通来平衡期望 期望2 上司能满足下属在工作中提出的资源 知识以及意见等方面的要求 以此来支持下属和团队的工作 下属 希望上司作为领导能够帮助下属获取完成工作所需的资源 并为他们的职业发展提供支持 上级 希望下属通过制定体现公司利益的工作计划来领导团队 并要求您对团队的工作结果负责 了解不同的看法 并通过沟通来平衡期望 平衡期望通过前面的练习 我们会发现 下属的期望与您对您的下属的期望之间普遍存在不对等的情况 所以需要您和您的下属之间进行交流和沟通 以将这种不对等的情况尽可能地缩小 工具运用2 通过使用 最便宜有效的激励工具手册 练习运用 识别期望 工具 如何让你与下属的期望达成一致 指挥型 关系型 智力型 工兵型 喜欢命令别人去做事情 擅长思考 分析能力一般很强 有自己想法 这类员工喜欢事实 喜欢用数字说话 对象不是目标 而是人的因素 他们的工作目标就是打通人际关系线 喜欢埋头苦干做事谨慎细致适合程序性工作 四种下属 调动指挥型下属的自主性 支持他们的目标 赞扬他们的效率 领导者要在能力上胜过他们 使他们服气 帮助他们通融人际关系 让他们在工作中自己弥补自己的不足 而不要指责他们 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作 容忍他们不请自来的帮忙 巧妙地安排他们的工作 使他们觉得自己安排自己的工作 别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人不能干的时候 问他们的想法 对他们的私人生活表示兴趣 让他们感到尊重与他们谈话时 要注意沟通技巧 使他们感到受尊重由于他们比较缺乏责任心 应承诺为他们负一定责任给他们安全感给他们机会充分地和他人分享感受别让他们感觉受到了拒绝 他们会因此而不安把关系视为团体的利益来建设 将受到他们的欢迎强调重要性并指明不完成工作对他人的影响 为他人关系而努力地拼搏 调动关系型员工自主性 肯定他们的思考能力 对他们的分析表示兴趣提醒他们完成工作目标 别过高追求完美避免直接批评他们 而是给他们一个思路 让他们觉得是自己发现了错误不要用突袭的方法打扰他们 他们不喜欢惊奇多表达诚意比运用沟通技巧更重要 他们能够立即分析出别人诚意的水平必须懂得和他们一样多的事实和数据别指望说服他们 除非他们想法与你一样赞美他们的一些发现 因为他们努力思考得到的结论 并不希望别人泼冷水 调动智力型下属自主性 支持他们的工作 因为他们谨慎小心 一定不会出大错给他们相当的报酬 奖励他们的勤勉 保持管理的规范性多给他们出主意 想办法 调动工兵型自主性 让员工