有效沟通和个性.ppt

性格分析与高效沟通技巧 主讲 邱静彬 手机关铃 守时 禁烟 提倡互动 培训公约 08 30 09 00沟通的基础与有效沟通的特质09 00 09 30我们目前人际沟通的困难与障碍09 40 11 00DISC介绍 测试与报告解读11 00 12 00对不同沟通风格的了解与应对方式12 00 14 00午餐休息14 00 15 00人际沟通风格判断分组演练 女强人影片15 00 15 50人际沟通风格调适与工作环境的应用 角色扮演 16 00 17 00人际沟通风格判断团体演练17 00 17 30总结与问答 日程安排 沟通结果是为了增强影响力达成工作任务了解不同人的沟通风格了解并尊重差异知己知彼 加到我的人际交流认识中 新观念技巧的实用体会 沟通技巧能力的增强提升管理与沟通效率 课程目标 清楚的 CLEAR完整的 5W1H及时的双向的最好 有反馈 交流的单向的也很多 反馈较间接需要时间较长与主动询问有感的 愉悦 压力 有结果的 职场有效沟通的几点要求 主体在上班时间内主要是工作相关的事务沟通的结果多半有执行性与时限性单向交流占比例高 上对下命令传达式报告式email 文书式会议式非正式沟通了解有助于工作执行 但因工作压力与时限会有限制我不喜欢你 但我可以和你一起工作会经常与不熟悉或第一次见面的人或仅有一次的沟通交流 职场中沟通交流的特性 时间 30分钟各组选出板报制作与小组报告人每组讨论出3 5个沟通的困难与障碍 10分钟每组报告3分钟 目前我们人际沟通的困难与障碍 分组讨论 行为 情绪 行为影响情绪 认识 了解 认识不等于了解 付出 投入 管理付出不如激发投入 你的行为会影响自己的情绪你的行为会影响他人的情绪 认识员工 知道他主要做哪些事情了解员工 知道他什么时候会离开 认识一个人 只能管理他被动付出 了解一个人 就能激励他主动投入 三对概念 行为风格理论 对人的敏感度 识别 运用 管理 对人敏感度的三个层次 瑞士心理学家荣格 CarlJung 认为 感知和判断是大脑的两大基本功能 大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段 感知阶段 又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段 和判断阶段 又分为感性判断和理性判断阶段 Responsiveness感应力对其他人或事物显露出个人的好恶或情绪Assertiveness果断力企图影响别人的想法和行为 为方便我们的理解 我们把大脑做出决定的瞬间直观想象为如下流程 大脑获取信息后 触觉感知 直觉感知 感性判断 理性判断 最后做出决定 不过请记住实际上这一过程是在瞬间交织 并非想象中简单的线性 完成的 MajorBehavioralStyles行为风格的两大要素 果断力弱建议合作慢步调避险跟随提问 果断力强直接竞争快步调接受风险主导主动表达 果断力是人试图影响他人思想与行为动作的程度 Assertiveness果断性 感应力弱冷酷看事重事实规矩严肃藏感觉 感应力强热情重人重直觉随性友善表达感觉 感应性是与人事物发生接触关联时表达感觉反应的程度 Responsiveness感应性 风格测试 DISC 时间 30分钟测前说明 5分钟测验时间 5分钟不得超过计算与归纳 10分钟图形得出与解读 10分钟DISC PDP MBTI三种测试介绍 驾驭型Dominance 表现型Influence 平易型Steadiness 分析型Compliance 直接 快 间接 慢 关注事 关注人 DISC矩阵图 关注事 行动快 D驾驭型 关注人 行动快 I表现型 热爱交际 风趣幽默 关注人 行动慢 S平易型 喜好和平 迁就他人 关注事 行动慢 C分析型 讲究条理 追求卓越 DISC矩阵图说明 目标明确 反应迅速 D驾驭型 直接 控制与独断的激烈特质 D型人特质 I表现型 爽朗 友善 外向 温柔与热情 I型人特质 S平易型 谨慎 稳定 耐心 忠诚与同情心 S型人特质 C分析型 组织 细节 事实 精准与准确 C型人特质 全体学员按DISC类型分组 讨论 展示 分组讨论 Task Directed事 lowresponsiveness 感应力弱 Tell Directed说 highassertiveness 果断力强 Ask Directed问 lowassertiveness 果断力弱 猫头鹰 老虎 孔雀 考拉 Control Emote 1 2 3 4 SocialStylesMatrix人际风格 Task Directed lowresponsiveness 感应力弱 People Directed highresponsiveness 感应力强 Tell Directed highassertiveness 果断力强 Ask Directed lowassertiveness 果断力弱 SocialStylesMatrix人际风格矩阵 16格 高感应力EMOTE 高果断力TELL 低果断力ASK 低感应力CONTROL 四种行为风格特征 分为四种类型 并无优劣之别依美国调查 四种风格比例平均每个人各拥有一种主导性的人际风格 会影响其工作方式观察一个人的行为 是了解其人际风格的关键要发掘自己的人际风格 就是去获取别人对自己行为的回馈 人际风格的基本观念 表情 眼神 手势 姿势说话内容语调说多听少或听多说少动作步调办公室环境摆饰 衣着 风格辨认的线索 通过外观和声调识别类型 时间 30分钟影片观看 5分钟任务 从影片中找出你从行为迹象中辨认出的风格 至少2个 分组讨论 10分钟各组结论报告 每组2 3分钟 人际沟通风格判断分组演练 女强人影片 SocialStyleSummary ModificationMatrix 确认自己的人际风格确认别人可能的人际风格分析自己和别人在风格上的差异 适度修正自己惯常和人交往的方式 使对方觉得自在愉快 调整人际风格的步骤 提升感应力用语字语说出感觉呈献赞词肯多花时间建立人际关系多参与社交性的闲聊多使用较亲切及文雅字语 调整风格的策略 1 减弱感应力多听少讲压抑您的热情依据事实作决定多认同其他人的想法 调整风格的策略 2 增加果断力捉住重点自动提供信息勇于说不主动打开话题 调整风格的策略 3 减少果断力询问其他人的意见咨询后再作决策调整自己步调 适应其他人的时间需求多听取别人意见 勿打断别人陈述认同其他人所具备之领导风格 调整风格的策略 4 调整风格的方法 1 适应驾驭型的人要准时 要打起精神 加快步调 保持挺直的姿势 正视对方 立刻谈正事 讲求时效 谈话要明确 清析和简短 不要翻来覆去地解释事情 天马行空地漫谈 或杂乱无章 从头到尾把重点放在事情的结果上 挑出重要的事例 来说明你的计划 并以合乎逻辑 干净利落的方式提出来 提出各种方案 最好不要超过三个以上 的利弊数据 让他们参考 并在时机妥当时 直接要求他们作决定 不要脱离主题 并注意时限 谈完正事后随即离开 但要做的漂亮 适应表现型的人 要打起精神 加快步调 身体要保持直 但不是僵硬 或紧盯着对方看 花时间从事社交活动 和他们谈论人生经验 个人看法和知名人物 同时也谈谈自己 多少学习一些他们取悦大众 喜好趣味的作风 表现型的人较喜欢抬杠 因此 即使是当他们表现武断的时候 也不要跟他们一样 扳起面孔说教 去发掘他们的梦想和第六感 为了支持你的意见 可从他们所喜欢的人 或他们认为很优秀的人那儿取得推荐来说服他们 先专注于大方向 然后再提出行动计划和细节 引发他们的好胜心 找出一个既快又可达成目标的方法 和表现型的人周旋的时候 也不要忘记需随时言归正传 两者之间要取得平衡 要解释清楚彼此的协议 调整风格的方法 2 适应平易型的人 放轻松些 步调放慢 选择舒适的姿势 坐的时候往椅背靠一点 说话温和点 声音不要太严厉 可能的话 多与他们建立私交 要真诚 不要闲聊太久 除非双方都是真心在交谈 鼓励他们参与交谈 提出意见 仔细听他们讲话 不要评断他们的看法 不要以逻辑反驳他们 也不要左右他们 耐心的与他们沟通 鼓励他们说出任何怀疑 恐惧或不安的地方 鼓励他们作决定 但不要施加压力 谋求双方对目标的认同 与他们协调 做好完整的工作计划 包括计划中各个部份的完成日期 积极表现出合作及支持的态度 并与其在职务上随时保持联系 向他们保证 风险将被减到最低程度 但不要提出过度 不实或半途而废 免得破坏自己的信用 要比和其他风格的人交往时 更能保持双方的联系 调整风格的方法 3 适应分析型的人 要准时 要步调缓和 坐的时候往后靠些 避免大声说话 最好在穿着 讲话和举止上稍微正式些 做事要先作准备 要有系统 有事实根据 合乎逻辑 并且讲求精确 但仍要保持人情味 列出你所提的计划和其他取代方案之利弊得失 说明为什么这种方法最好 风险最小 但不要夸大 因为夸大其辞会使分析型的人倒尽味口 可能的话 让他们仔细斟酌 慢慢的进行 当他们犹豫不决时 鼓励他们作决定 但不要越俎代庖 替他们作决定 提出书面报告 补充口头之不足 在行动计划中注明重要的日期 调整风格的方法 4 调整风格最有效的方法 自我认识 周哈利窗户认识他人 VSP认识舒适区 调整的困难度认知归零 腾空脑袋接受新角度自我意识到不足 探索究竟 盲区自己不知道别人知道 未知自己不知道别人也不知道 隐私自己知道别人不知道 公开自己知道别人也知道 增强沟通的基础 根据所学的内容 识别你周围的人的类型 把他们的名字写在相应的位置 并根据的DISC行为风格调整沟通策略 喜欢 不喜欢 喜欢 不喜欢 喜欢 不喜欢 喜欢 不喜欢 喜欢 不喜欢 互动练习 沟通策略 沟通策略 沟通策略 沟通策略 提升沟通效率策略 练习 PSS ProfessionalSellingSkills 流程图 增强有效沟通的方法 客户 案例1 如何与HR沟通 增强有效沟通的方法 客户 CLEAR5W2HCheckUnderstanding双向交流A R正式与非正式沟通并用案例1 非正式小组长的难题 临时工作小组案例2 新到职员工沟通碰到地雷 增强有效沟通的方法 同事 了解上级的思考重点与沟通风格了解上级的工作考量范围与优先顺序金字塔式的报告一分钟简报案例1 老板老嫌我啰嗦抓不到重点案例2 会议又多时间又长挺累的 老板仍不满意 觉得我们讲不清楚 增强有效沟通的方法 上级 明确告知你的需求 要求 时限沟通时增强数字化系统化抽象与不可控的通常他们兴趣不高 我看不出能帮你做什么正事谈完还是可以有非正式的 闲聊式的交流案例1 我的工作需要各部门派人支持技术部门问我投入那么多人产出效益值得吗 案例2 系统分析员说我们部门没法自动化 增强有效沟通的方法 技术 IT人员 角色扮演案例A 当D 老虎碰到C 考拉时间 角色扮演 10分钟观察讨论 10分钟状态 平级协调情景 D 你负责协调光大一个跨部门协作的自动化项目大部分部门进行的算顺利 其中有C部门的协调负责人常有迟缓犹豫不决的情况你约了C想了解情况任务 前半段显现你的老虎特质后半段运用你所学到应对考拉的策略进行会谈交流C 你是C部门作业自动化的协调负责人 对自动化 系统需求分析部门操作流程标准化 的推动还有些迟疑现在总项目负责人想找你了解进度与困难任务 前半段显现你的考拉特质后半段运用你所学到的应对老虎的策略进行会谈交流 调整沟通风格练习 角色扮演 A 角色扮演案例B 当I 孔雀碰到S 猫头鹰时间 角色扮演 10分钟观察讨论 10分钟状态 业务与客户间情景 I 你负责光大一个理财产品的销售约了一位新客户进行产品展示客户对这个产品还不熟悉如成交购买量可能不小任务 前半段显现你的孔雀特质后半段运用你所学到应对猫头鹰的策略进行会谈交流S 你是光大贵宾银行新的客户有笔资金想投到理财产品但保持灵活运用任务 从头到尾显现你的猫头鹰的特质进行会谈交流 调整沟通风格练习 角色扮演 B 角色扮演观察员任务 在角色扮演过程中 观察找出调整沟通风格的迹象1 有哪些表情 动作