实效沟通的三种类型55页.ppt

实效沟通的三种类型 课程提要 与上司沟通水平沟通与下属沟通 沟通的定义 沟通是指一方将信息和意思经由共通讯号传达给另外一方 沟通的过程 传讯者 收讯者 管道 噪音 回馈 按沟通方式 言辞的沟通与非言辞沟通 按不同形式 正式沟通 非正式沟通 按沟通流向 与上司沟通 平行沟通 与下属沟通 沟通的类型 与上司沟通 来自上司的障碍来自中层经理自身的障碍与上司沟通的形式之一 接受指示与上司沟通的形式之二 汇报与上司沟通的形式之三 商讨问题与上司沟通的形式之四 表示不同意见 障碍一 习惯于单向沟通障碍二 没有时间障碍三 对下级不信任 来自上司的障碍 来自中层经理自身的障碍 障碍一 报忧不报喜障碍二 报喜不报忧障碍三 揣摩上司障碍四 你不找我 我不找你障碍五 归罪于外障碍六 关注点不同障碍七 信息不对称 障碍三 揣摩上司 情况一 有不同意见也不提情况二 吹捧情况三 绕弯子 与上司沟通的形式之一 接受指示 接受指示时中层经理应注意以下几点 1 上司所下达的指示是什么2 下达指示的依据是什么 即为什么是这样的指示 需要什么时间完成3 由谁来完成4 怎么来完成这个指示 接受指示过程中所面临的问题 问题之一 突然问题之二 指示不明确问题之三 是商量还是做出指示问题之四 没有很好的倾听问题之五 单向 接受指示正确的沟通原则 二 5 对上司的指示进行恰当的反馈 以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清 6 既然是接受指示 就应当首先先将指示接受下来 7 除非得到上司的认可 否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩 接受指示正确的沟通原则 一 1 倾听 2 在进行沟通之前 首先应同上司进行确认 明确指示的时间 地点 3 通过发问的形式 明确沟通的目的是不是接受指示 以便做好准备 4 明确指示的目的 随时注意 防止沟通过程演变为诸如商讨问题 向上汇报工作 上司进行工作评价等其他的沟通类型 与上司沟通的形式之二 汇报 向上汇报中 上司与中层经理的期望是不同的 上司与中层经理关注的问题也有不同 向上汇报的要点 向上汇报中 上司与中层经理的期望是不同的 上司的期望是 1 部门中层经理工作的进度和结果 2 通过听取工作汇报 给予中层经理新的信息和工作指示 3 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果 4 进行工作评价 5 给予理解和鼓励 向上汇报中 上司与中层经理的期望是不同的 作为汇报工作的中层经理 他期望的是 1 向上级描述自己的工作结果2 通过工作汇报得到上级的指导和建议3 获得说明自己和部门工作好与坏的机会4 得到领导积极的工作评价 关注问题的不同处 出发点的差异评价的差异表达中的差异 向上司汇报的要点 要点一 中层经理向上司汇报工作时 应客观 准确 尽量不带有突出个人自我评价的色彩 以避免引起上司的反感 要点二 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应 要点三 不要单向汇报 要点四 关注上司的期望 要点五 及时反馈 与上司沟通的形式之三 商讨问题 上司首先抛出问题时的沟通原则中层经理首先提问题时的沟通原则 上司首先抛出问题时的沟通原则 重在问题 事先约定 讨论问题时 对事不对人 注意形成决定的权限 误区 在这里常见的误区是 本来可以由中层经理自行做出的决定 可能由于场合的关系 常常也由上司决定 或者请示上司做出决定 导致原来的责无旁贷变成责任不清 相互埋怨 中层经理首先提问题时的沟通原则 重大的事情事先约定上司不愿意讨论时不勉强注意当场形成的决议严密性重要决议事后确认就事论事 与上司沟通形式之四 表示不同意见 中层经理对于一个指示 一个事件有不同意见要明确表达时 最容易出现沟通障碍 倾向一 强加于人倾向二 辩论倾向三 反正我说了倾向四 情绪化 水平沟通 水平沟通为什么这么难水平沟通的三种方式 退缩 侵略 积极如何积极沟通 水平沟通为什么难 原因一 中层经理都过高地看重自己部门的价值 而忽视其他部门的价值 原因二 不能设身处地对待其他部门的工作 原因三 失去权力的强制性 原因四 职权划分的问题 原因五 人性的弱点 尽可能把责任推给别人 原因六 部门间的利益冲突 惟恐别的部门比自己强 水平沟通的三种方式 退缩 侵略 积极 水平沟通中的退缩方式 沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益 或是所用的方法不当 无法唤起别人的重视 表达自己的需要 愿望 看法 感受与信念时不自信 而是感到很愧疚 显得心虚 压抑 无法坦白表现自己的需要 愿望 意见 感受与信念 退缩行为的出发点 别人的需求与愿望比自己的更为重要别人有应享有的权利 自己却没有你可以贡献的才智有限 对方则比你强得多 退缩行为的特点 担心因为积极而招致恶果回避问题说话拖泥带水经常自己找借口经常使用自我约束的字眼放弃自己的愿望 沟通中的侵略方式 1 侵略行为的特征2 侵略行为的出发点3 侵略性的言辞 侵略行为的特征 懂得维护自己的权利 但所用的方法却已侵犯了别人忽略或否定他人的需要 愿望 意见 感受与信念 侵略行为的出发点 自己的需要 愿望与意见比别人的重要自己有应享有的权利 别人却没有自己的能力非常高 别人都比不了自己 既然侵略行为会威胁 降低工作效率 有害组织整体的利益 那么为什么还是会有人抱着这种态度不放呢 原因一 有 甜头 原因二 采取侵略型的行为也多是出于个人的心理原因三 忍无可忍 侵略性的言辞 惯于自我标榜 用命令 甚至是威胁的口吻提出自己的要求 不是鼓励对方改正错误 而只是一味怪罪别人 水平沟通的积极方式 水平沟通的积极方式是指 在不侵害其他人和部门权利的前提下 敢于维护自己和本部门的权利 用直接 真诚并且比较适宜的方式 来表达自己的需求 愿望 意见 感受和信念 积极行为的基本出发点 你必须坚持原则你必须捍卫你的最重要的权利和利益你必须按照职权和公司规定的 游戏规则 行事别人的任何行为都是值得尊重的双方的沟通都是有共同的目的 把工作做好一定会有双嬴的解决办法 在沟通中表现积极的人经常使用的语言 多以 我 我们部门 作为一句话的开头 说话简洁扼要 区别事实与意见 将解释的部分同说话的其他部分区分开来 在解释理由 原因和后果的时候 会加上 因为 所以 等表述原因及结果的词语 提供不带强制性意味的建议 提出对事不对人的建设性批评 询问他人的想法 意见和期望 如何积极的沟通 坚持原则 维护权利 积极地提出要求 积极地拒绝 积极的表明不同意见 积极地提出要求 采取直截了当的态度 简明扼要 不必费心找借口 说明请求对方办事的理由 不要利用别人的友谊或是善意 不必以奉承或利诱来 推销 你的建议或请求 不要认为拒绝 争执就是不给面子 就是严重的事件 如何积极拒绝 要点一 直接了当地回绝 要点二 说明拒绝的原因 要点三 说明你反对的理由 要点四 承认他人的观点 要点五 请求对方给予进一步说明 积极地表明不同意见 要点一 明确地向对方表示反对 要点二 积极恳切地表示怀疑 要点三 说明你反对的理由 要点四 承认他人的观点 要点五 清楚地表明你赞成的和反对的 与下属沟通 与下属沟通的障碍 与下属沟通的方式之一 下达命令 与下属沟通的方式之二 听取汇报 与下属沟通的方式之三 商讨问题 与下属沟通的方式之四 推销建议 中层经理存在的沟通障碍 认为下属应该做好 天天沟通 事事沟通 效率低 习惯单向沟通 将沟通多少与关系远近相联系 下属在沟通中存在的障碍 逢迎上司 夸大或隐瞒事实 害怕别人讥笑自己无能 习惯于听领导的 与下属沟通方式之一 下达命令 要点一 遵循5W1H的原则 要点二 激发意愿 要点三 口吻平等 用词礼貌 要点四 确认下属理解 要点五 你会为下属做些什么 要点六 相应的授权 要点七 让下属提出疑问 要点八 问下属会怎样做 可能的话 给予辅导 与下属沟通方式之二 听取汇报 听取汇报的七个要点 要点一 充分运用倾听技巧要点二 约时间要点三 当场对问题做出评价要点四 及时指出问题要点五 适时关注下属的工作过程要点六 听取下属汇报也要采取主动要点七 恰当的给予下属评价 1 可能出现的误区 2 如何与下属商讨问题 与下属沟通方式之三 商讨问题 如何与下属商讨问题 注意倾听 注意多发问和使用鼓励性的言辞 诱导下属讲出自己的真实想法 没有抓住下属谈话的核心 不要做指示 以防止商讨问题的过程演变为下属接受指示 不要评价 使下属能够畅所欲言 让下属来下结论 或者整理归纳 以便于下属能够对自己更有信心 同时 把问题当成自己的问题 有归属感 与下属沟通之四 推销建议 来自中层经理的障碍自下属的障碍陈述特性和利益 F B 如何向下属推销建议 来自中层经理的障碍 害怕丧失权威害怕把下属 惯坏了 时间不容许 来自下属的障碍 拒绝改变情绪处于低潮不认为有必要怕麻烦 陈述特性和利