生产与运作管理实验1.doc

信息与管理科学学院管理科学与工程系实验报告课程名称：生产与运作管理实验名称：啤酒游戏实验室：紫竹大九日期：2012-12-035一、实验目的 能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化。认识供应链中需求异常放大现象（即“牛鞭效应”）的形成过程。分析“牛鞭效应”的产生原因。找出减少“牛鞭效应”的方法。二、实验环境 综合模拟实验室，啤酒游戏实验流程图（沙盘）。三、实验内容 假设我们的供应链由4个环节构成生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户（这是为了试验方便)，相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过两周时间才能到达，也即发出的订单最早也要4周后才可能到货（如果上游环节无货可发，可能还需要更长的时间）。假设各环节上1瓶啤酒存货的成本都是0.1元，除了零售商外延期1瓶啤酒的成本是0.2元，而零售商延期1瓶啤酒的成本是0.4元（这时意味着消费者不能及时喝到啤酒)。各扮演的角色制定各自的订货策略，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。四、实验操作过程1、角色分配包括4个角色：零售商、批发商、经销商和生产商，每个角色12人。2、产生消费者需求在任意一周，消费者的需求是随机的，以扑克牌牌面数字表示，由零售商某周初翻出一张牌得到。3、零售商操作内容翻出扑克牌得到本周的消费者对啤酒的需求量，记录至表1（消费者实际需求记录表）；a) 移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前4期订的）至自己的“库存”框；b) 从自己的“当前库存”框中的薄片（啤酒）中，移出相应于消费者需求量的薄片至消费者，若缺货则不移但需记录累计缺货量（表2，游戏数据记录表）；c) 记录此时“当前库存”框中的薄片数，即“期末库存量”（表2，游戏数据记录表）；d) 把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一格至“订单延迟”框；e) 基于顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，记录（表2，游戏数据记录表）；f) 用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（ “易事帖”粘的一面）上，再粘至左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图2）、“预测需求量（订单）”折线图（图3）。4、批发商操作内容a) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b) 把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；c) 把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；d) 取出右边的“订单延迟”框内的纸片，基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；e) 从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至“当期运量”框。若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f) 记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g) 用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，批发商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图2）、“预测需求量（订单）”折线图（图3）。5、经销商操作内容与批发商类似：a) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b) 把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；c) 把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；d) 取出右边的“订单延迟”框内的纸片（下游批发商2周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；e) 从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“当期运量”框。若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f) 记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g) 用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，经销商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图2）、“预测需求量（订单）”折线图（图3）。6、生产商操作内容a) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b) 把左边的“生产阶段”框中的全部薄片（即新生产的啤酒，前2期计划的）移动到自己的“当前库存”框里；c) 把下边的“当前生产计划量”框中的全部薄片（自己前1期发出的计划生产量）上移一格至“生产阶段”框；d) 取出右边“订单延迟”框中的纸片（下游分销商2周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期生产量，记录（表2，游戏数据记录表）；e) 从“当期库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“当期运量”框中。若缺货，则不移动，但必须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f) 记录“当期库存”框中薄片的数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g) 从备用薄片盒中取出等于当期计划生产量的薄片，放入“当期生产计划量”框中。至此，生产商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图2）、“预测需求量（订单）”折线图（图3）。5、 实验结果及结论1. 分析牛鞭效应产生的原因通过对数据分析可知产生牛鞭效应的原因就是因为实验中组员之间不与上一层商家交流信息，需求信息不能实现共享、信息透明度不够，节点与节点之间（即供应商、批发商和零售商之间）的信息发生扭曲，从而导致各环节出现问题，最后各环节综合作用，对供应链造成了消极影响。2、减少“牛鞭效应”的措施：1、 资源共享下游的零售商与上游的批发商必须要保持良好的沟通，同时，二者的信息预测最好采用相似的预测方法，这样才能提高预测的准确性。减少信息的不准确性，准确把握实际需求，才能使自己的库存控制得适量。2、缩短订货提前期提前期越短，牛鞭效应则越减轻。买方对市场的销售做出快速响应，考虑到历史数据、定价等因素的，增加预测的准确性，让提前期减少，采用JIT生产方式的一些原则，减少供货时间。3、 减少中间环节从供应链的角度来讲，供应链参与者的层次越多，信息被加工传递的次数就越多，被扭曲的程度也就越大。简化供应链的结构是弱化“牛鞭效应”的一个有效策略就是发展直销或连锁经营，并通过开展网络化销售，使得制造商直接与消费者进行联系，从而减弱“牛鞭效应”的影响。6、 心得体会 在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。 各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂