亿利资源集团项目开发计划流程指引(试行).doc

。项目开发计划流程指引（试行）文 件 号YJ110127-01A可阅范围全体员工编 制李洪岩审 批张广军批 准折霜炯共 4 页第 1 页日 期2011-1-10日 期2011-1-23日 期2011-1-26生效日期2011-1-27更改记录标 记处 数更改单编号更改人更改日期更改记录标 记处 数更改单编号更改人更改日期1. 目的：为规范项目计划的编制，使项目的开发计划达到标准、规范、完整的目标，能体现项目整体的开发进展计划情况，明确指导项目开发工作，同时加强集团公司的整体运营管控，实现标准化、信息化管理目标而制定该流程。2. 职责：项目在开工前与集团-地区部门对接，完成相应关键节点的制定。并经集团领导审批后，各地区运营决策机构和部门跟进项目开发进展情况。集团部门、区域公司、各项目必须严格按照本流程制定完善的开发计划，并在项目开发进展中予以维护，及时与集团-地区部门沟通。3. 适用范围：适用于各房地产开发企业（项目部）。4. 流程概况：定义1、项目关键节点计划（共24个节点）：反映项目开发主要里程碑节点的工作计划。2、项目开发作业指导书：作为项目总体开发的指导性文件，包含设计、报批报建、工程、销售、成本、人力、资金、风险管理等方面的计划管理内容。3、项目开发总体计划：包括从项目论证到项目交付整个项目开发全部过程的整体工作计划。4、月度计划：按月为节点上报月度完成情况和下月计划，同时与【项目总体开发计划】核对，分析工程滞后或超前的工期及原因。流程主导及参与部门项目部、地区的部门、运营决策机构，区域总经理、集团运营管理部及相关部门、总经理。上游流程名称下游流程名称子流程名称董事长办公会、项目立项、策划流程项目总体开发计划部门流程中职责董事长/总经理1. 审批项目关键节点计划；2. 审批项目开发工作指导书；3. 审批项目开发总体计划；4. 审批项目关键节点计划的调整、经营指标调整、目标成本等项调整。集团运营管理部1. 负责审核区域公司上报计划的合理性及可执行性，并监督执行。2. 审批董事长/总经理审批的内容以外的计划调整。区域总经理1. 审批项目关键节点计划的调整、经营指标调整、目标成本等项调整。2. 审核项目关键节点计划；3. 审核项目开发工作指导书；4. 审核项目开发总体计划；5. 审核项目开发工作指导书的调整（总经理审批的内容以外的）。地区运营决策机构（地区部门）1. 负责关键节点计划日常管理；2. 审核项目总体开发计划；3. 审核各项目月度计划；4. 审核项目计划的调整；5. 对项目计划执行情况进行检查、分析与考核。项目部1、由集团运营管理部组织、集团发展部牵头、集团-地区各部门配合，项目部执笔，共同编制项目总体开发计划；包括项目各分项计划(项目论证、策划、设计、报建、采购、施工、销售、交付、人力、资金、风险管理等)；2、编制项目月度计划，并提出项目计划调整。5、流程图6. 工作程序: 地区运营决策机构为主要编制主体，地区部门有义务协助编制、调整开发计划、指标等内容，并对计划、指标的执行情况负责。集团各部门要向地区部门给予各方面的支持。6.1 根据董事长/总经理办公会议要求，由集团发展部确定项目关键节点。6.2项目关键节点计划编制阶段6.2.1项目论证通过并获得项目开发权后7天内，由集团发展部会同地区运营决策机构，组织“集团-地区”各相关部门及项目部编制项目关键节点计划，区域总经理审核，并提交集团运营管理部备案审核、总经理审批、董事长审批。6.3项目开发工作指导书编制阶段6.3.1概念设计完成并经审批后7天内，地区运营决策机构组织“集团-地区”各相关部门讨论项目的设计、报批报建、工程、销售、成本、人力、资金、风险管理要求等因素，编制形成项目开发工作指导书，经区域总经理审核，集团运营管理部备案审核，总经理/董事长审批后执行。6.4项目开发总体计划编制阶段6.4.1项目开发工作指导书确定后7天内，根据项目关键节点计划的要求，地区运营决策机构组织“集团-地区”各相关部门编制各分项计划，其中集团各部门作为协助部门。项目分项计划编制责任部门如下：1） 集团发展部 ：编写土地拓展、项目立项、策划、定位进度等。2） 集团设计与研发部（工程技术部、项目部）：共同编写规划设计（方案、施工图、景观等）、报批报建计划、项目启动、施工准备、工程实施等，形成项目开发总体计划初稿；3）成本控制部：编写招投标采购计划，确立目标成本等；4）财务管理部：编写资金需求计划等；5）人力行政部：编写人力资源需求计划等；6）集团客户与品牌营销部（营销物业部）：编写营销、交房阶段、交房后续阶段等。7）在地区运营决策机构的PMO会议上审议通过。6.4.2由区域总经理统一安排与指导，地区运营决策机构组织“集团-地区”各相关部门汇总各分项计划后形成项目开发总体计划，经集团运营管理部审核后，提交总经理/董事长审批。6.4.3项目开发总体计划确定后，地区工程技术部组织、各部门配合，项目部结合实际进展情况对总体计划进行分解，编制月度计划。项目部按月为节点上报给地区运营决策机构月度完成情况和下月计划，同时与【项目开发总体计划】核对，分析项目开发计划滞后或超前的原因。6.5项目计划的调整：项目实际进展情况与总体计划有明显偏离，或计划已经不能指引项目工作的前提下，或根据集团会议要求，或地区运营决策机构会议需要调整的，由项目部发起计划调整流程。（详见流程图，在线上进行审批）6.6项目计划执行监督与考核6.6.1地区运营决策机构负责组织对项目开发总体计划和各项目月度计划的执行情况进行监督和考核，对计划延期的项目及时提出预警和整改要求，分析计划偏差原因，并提出整改意见。并按周完成情况、月完成情况上报集团运营管理部。7. 项目开发计划实时推进的情况上报：7.1项目计划管理月报要求：由区域公司运营决策机构将所属项目月度工作情况在每月第三个工作日12时以前上报给区域公司总经理、集团运营管理部。其中月报包括本月完成情况和下月计划，按照项目开发作业指导书和项目总体开发计划的节点进行进度分析，完善内容后上报。要求上报保证表格完整性，杜绝错报、漏报及出现错别字现象。详见附录模板8.4。7.2项目周问题报告要求：由区域公司运营决策机构将所属项目周工作情况在每周五12时以前上报上报给区域公司总经理、集团运营管理部。其中周报包括工程进度、设计进度、施工现场质量安全等。要求填写各项目关键节点滞后，一级、二级计划进度滞后情况、质量安全问题情况、集团公司公司临时安排的一些重要工程和设计进展情况。报告周期为上周六至本周五，要求上报文件保证表格完整性，杜绝错报、漏报及出现错别字现象。详见附录模板8.5。7.3 手机双日报要求：由区域公司运营决策机构将所属项目日工作情况在每月双号日18时以前上报上报给区域公司总经理、集团运营管理部。其中包括重点项目的关键工作进展情况、关键节点完成情况、销售回款情况，以及集团公司临时安排的重点工作。报告双日情况，要求内容